Я позвонил Джону, чтобы спросить, почему они изменили своё решение. Он ответил: «Это было очень хорошее решение, но они сомневались в нём». Он знал о том, что я хотел сделать заявление прессе, знал он также и о том, что я должен быть уверен в наличии крупной розничной сети сбыта. «Нас заботят две вещи. Во‑первых, у нас возникли сомнения коммерческого характера. Но их можно разрешить. Во‑вторых, мы задумались над позиционированием нашего бренда и над тем, чем всё это обернётся в конечном счёте».
Он объяснил мне, что наша эксклюзивная сделка с Tesco – палка о двух концах. Он говорил о том, что Tesco будет ассоциироваться с нашим продуктом, неважно, хорош он или плох. Если этот бизнес надоест мне через три месяца, это, так или иначе, отразится и на Tesco. Он сказал, что, ещё когда Sainsbury's запустила собственный бренд Classic Cola, Tesco приняла решение продавать только «настоящую колу».
Джон был немного обеспокоен тем, что своими действиями мы сможем поссорить его с Coca‑Cola. Он указал на то, что Coke очень хорошо продаётся в Tesco и что меньше всего он хотел бы, чтобы эта компания отозвала свой товар из его магазинов. Он честно высказал мне своё мнение, и это не могло не вызвать моего уважения. Я понимал позицию Tesco, но для Virgin Cola было очень важно оказаться на прилавках супермаркетов, предпочтительнее в конце зала, где обычно выставляется специальное предложение.
Я объяснил, что мы ещё никогда не отказывались от начатой нами кампании, что мы хотим предоставить покупателям выбор и что наша рекламная компания была направлена на укрепление собственных позиций, кроме того мы хотели объяснить, почему наш напиток лучше других – мы не были заинтересованы в том, чтобы смешать с грязью своего конкурента. Я сказал Джону, что это касается всех наших компаний – и даже нашего противостояния между Virgin Atlantic и British Airways. Я обратил внимание, что мы пользуемся хорошей репутацией у своих покупателей. (Результаты исследования NoP, опубликованного в одном из номеров PR Week, стали убедительным подтверждением моих слов!) Дэвид Сейнсбери из Sainsbury's и Арчи Норманн из ASDA сообщили, что будут закупать Virgin Cola.
На следующий день Джон пришёл, чтобы встретиться со мной лично. После телефонного разговора и нашей встречи Tesco изменила свою политику и приняла решение о продажах нашей колы. Это было очень важно для нашего бизнеса. В декабре продажи колы увеличились в Tesco на 36 %, причём продажи Virgin Cola составили 75 % от этого количества.
А потом Coke стала портить нам жизнь.
Я находился на собрании Virgin Trains, когда один из бывших директоров British Rail сказал мне, что он был на семинаре по агрессивному менеджменту для руководителей и встретил там менеджеров из компании Coca‑Cola. Он поинтересовался, что они делали на этом семинаре. И получил такой ответ: «Готовимся дать отпор Virgin Cola».
В то время я думал, что эта история исчерпала себя, но теперь понимаю, что раз уж Coke оживилась, значит, запуск Virgin Cola стал для них объявлением войны.
Диверсионно‑десантные отряды Coca‑Cola приступили к боевым действиям. Секретный рецепт напитка, сиропную эссенцию, отправляют в сотни независимых компаний по всему миру, которые ответственны за производство, розлив, распространение и мерчендайзинг напитка. Представители Coke посетили все эти компании и каждой из них заявили, что они не хотели бы, чтобы Virgin Cola производилась на их заводах. Coca‑Cola производит не только колу – независимые компании получали прибыль и от других безалкогольных напитков из линейки Coke, таких как Sprite, Fanta, Diet Coke и Minute Maid. Такое положение дел было очень выгодным для них.
В 1998 году мы выкупили долю Cott в этом бизнесе и совершили повторный запуск Virgin Cola, инвестировав в него 25 миллионов долларов. Нашей целью было бросить вызов Coca‑Cola на её же территории. Coke желала войны. Поэтому мы ввели британский танк на Таймс‑сквер в Нью‑Йорке и пустили холостую очередь по вывеске Coca‑Cola (накануне вечером при помощи пиротехнической команды мы тайно подключили к ней провода, и теперь она исчезла в дыму), пробиваясь сквозь внушительную стену из жестяных банок колы. Туристы с криками убегали с площади, и всё закончилось тем, что мы чуть не оказались за решёткой.
Virgin Cola моментально разлеталась с полок магазинов в Британии. Во Франции мы догнали Pepsi, наши дела хорошо шли также в Бельгии и Швейцарии, мы даже вели переговоры об открытии франшизы в Японии и Италии. Мы думали, что нам это по плечу.
В 2004 году меня пригласили познакомиться с новым директором нашего банка Дайаной Брайтмор‑Армор, очень умной женщиной, она работала в Lloyds TSB в Лондоне. Мы с ней довольно мило общались, как вдруг она неожиданно призналась мне: «Ричард, ты не знаешь этого, но, когда ты открыл Virgin Cola, я работала в Coca‑Cola в Атланте – и знала, какое это окажет на вас воздействие, поэтому убедила руководителей высшего звена создать специальное подразделение, которое обеспечило бы провал Virgin Cola».
Я был поражён. В 1997 году я знал, что Coca‑Cola горела желанием выбросить нас из бизнеса, но не осознавал, насколько это всё серьёзно.
«Я присутствовала на собрании директоров, когда было объявлено, что вы собираетесь продавать свою колу в США. Большинство из собравшихся в главном офисе потеряли бдительность. Они ничего не знали о Virgin и думали, что это очередной мелкий бренд по производству напитков». Но она заручилась поддержкой одного или двух британцев, присутствовавших на собрании, и они помогли ей предостеречь руководство: «Это вам не просто человек с улицы – это сам Ричард Брэнсон, у него большие связи, и он может построить мощный бренд. Мы должны остановить его, и чем скорее, тем лучше», – сказала она им.
Coca‑Cola, уж точно не воспринимающая всерьёз конкуренцию колы и других своих продуктов с региональным брендом на родном рынке, вовсе не хотела столкнуться лицом к лицу с ещё одним своим конкурентом – компанией PepsiCo. Моя собеседница открыла мне за ужином, что специальная команда отправилась в Англию, чтобы создать ещё одну такую команду, которая стимулировала бы дистрибьюторов и сети супермаркетов продавать Coke и держать нашу продукцию подальше от их прилавков. Позже я услышал, что число сотрудников Coca‑Cola, пытавшихся воспрепятствовать нам, было больше, чем вся команда Virgin Cola вместе взятая! Нам не оставалось ничего другого, как оставаться в тени.
После того как наши продажи в Tesco достигли своего пика (75 %), а объём рыночных продаж в Великобритании составил 10 %, объём рыночных продаж начал падать. Специально созданные «отряды» Coca‑Cola приступили к карательным действиям. Компания снизила стоимость своей колы до такого уровня, что теперь она была дешевле, чем бутилированная питьевая вода – мы ничего не могли предпринять против такого предложения: у нас не было денег. Единственной возможностью заработать на товаре с очень низкой стоимостью было продавать большие объёмы продукции – именно это и делала Coca‑Cola. Она припугнула мелкие сети розничной торговли, что если они будут продолжать закупать нашу продукцию, то изымет у них свои холодильные камеры. Они также намекнули, что вообще отзовут свою продукцию из их розничных сетей.
Наша авантюра с напитком вызвала появление многочисленных статей в прессе, ключевой темой которых было наличие у Virgin правильной стратегии. Так, главная статья Business Week обсуждала вопрос, есть ли у нас силы справиться со своей «разношёрстной» империей. Конечно же, у нас были силы. Наш бренд претендовал на стиль жизни, мы последовательно предлагали нашим клиентам всё новые качественные услуги – от полётов через Атлантику до звонков по мобильному. В Virgin не было никакого хаоса, мы полностью сконцентрировались на реализации своих основных ценностей в различных секторах бизнеса.
В основном колу пьёт молодёжь, поэтому мы посчитали, что создание Virgin Cola было хорошей идеей. Coca‑Cola – огромная корпорация, а Virgin любит потягаться с гигантами в своей области, вот мы и ухватились за возможность бросить им вызов. Разницу между колой, выпускаемой различными производителями, практически невозможно почувствовать, и в основном выбор покупателя зависит от того, какой бренд выпускает их любимый напиток. Бренд Virgin очень популярен, так почему же мы должны были проиграть?
Мы проиграли, сделав ставку не на весомо звучащее, интересное для покупателя предложение, а на нечто противоположное: как производители колы, мы не смогли завоевать первое место в глазах потребителей. Coca‑Cola была повсюду. Каждый день, в любой точке мира их продукция доставлялась прямо в руки потребителя. Они предлагали свою продукцию по самой демократичной цене, потому что у них была наибольшая экономия, обусловленная самой большой масштабностью производства на планете. Они предлагали своим покупателям отличный безалкогольный напиток по очень выгодной цене. Их бренд очень сильно отпечатался в сознании людей, поэтому когда они говорят кола, то подразумевают Coca‑Cola.
Итак, Coca‑Cola заняла по отношению к нам жёсткую позицию. Мы уже проиграли. Мы до сих пор производим безалкогольные напитки под брендом Virgin, но занимаем более чем скромную нишу в этом бизнесе. Хотя Virgin Cola до сих пор остаётся колой номер один в Бангладеш!
Я обратил внимание на то, что Red Bull начала производство своей собственной колы. Я знал, что у них уйдёт много времени и большие деньги на то, чтобы завоевать значительную долю рынка. Но для них, как компании, специализирующейся на производстве безалкогольных напитков, это было привычным делом.
Возможно, лучшее, что у нас вышло из затеи с Virgin Cola, – это замечательная новая компания под названием Innocent Drinks, которой сейчас управляют несколько предприимчивых менеджеров, работавших в Virgin Cola и усмотревших щель на рынке в области производства свежих фруктовых коктейлей. Им удалось построить бизнес, который оценивается сейчас в несколько сот миллионов долларов. Всё ещё находясь под крылом Virgin, они поставили свой киоск на фестивале Virgin, чтобы отдыхающие могли попробовать их продукцию. У них было две корзины: корзина с надписью «да» и корзина с надписью «нет». Они задавали людям вопрос, стоит ли им оставить свои рабочие места в Virgin и образовать свою компанию. Люди дегустировали их продукцию, и в конце дня корзинка с надписью «да» была переполнена. Даже несмотря на то что Virgin Company их потеряла, я чувствовал большое удовлетворение от мысли, что эти ребята «съели собаку», работая у нас, и смогли открыть свой собственный бизнес.
В 1971 году, когда я был ещё очень наивным, я написал в своей записной книжке:
Нам не нужны юристы.
Но за годы работы я не раз убедился, насколько важны для успеха точно сформулированные и юридически выверенные контракты. Так, в особенности контракт с T‑Mobile оказался для нас очень важным. На первый взгляд может показаться, что, выбрасывая огромные деньги за юридические услуги при открытии бизнеса, вы можете пошатнуть материальное положение компании, но я считаю, что правильнее было бы не игнорировать юристов, а с самого начала получить у них квалифицированную консультацию. При открытии нового бизнеса необходимо особое внимание уделить юридической правильности оформления всех договоров.
Наш бизнес Virgin Mobile оказался очень успешным в Великобритании. Мы начали невероятную PR‑кампанию и попали в самое яблочко молодёжного рынка в Великобритании, создав яркую и запоминающуюся рекламу и выгодные предложения. Том Александер и его команда работали целеустремлённо, они привлекли тысячи новых абонентов, причём им удавалось сохранить атмосферу праздника. В первые три месяца 2003 года наш оборот составлял более одного миллиона фунтов стерлингов в день.
Наши рекламные ролики на телевидении собирали награды за инновационный маркетинг, мы смогли отвоевать долю рынка у orange, Vodaphone и даже у наших партнёров по сети T‑Mobile. Нам удалось пригласить в Великобританию на съёмки культового рекламного ролика звезду американского рэпа Вайклефа Жана. В этом ролике рэпер случайно подписывает контракт, по условиям которого он попадает в сексуальное рабство и должен работать в автофургоне. И он не в силах ничего изменить, потому что именно такие условия записаны в договоре. Основная мысль ролика – «Читайте то, что вы подписываете» – демонстрирует преимущество подключения к Virgin Mobile без заключения контракта.
Однако для всех в Virgin Mobile у этого рекламного ролика был свой скрытый контекст.
По условиям договора T‑Mobile предоставляла нам свою сеть, а Virgin занималась выпуском мобильных телефонов, маркетингом и собственным брендом Virgin Mobile. По этой налаженной схеме мы работали, пока в Великобританию не приехал новый директор Харрис Джонс из США. Его приход нарушил существующее равновесие.
Харрис был очень умён. Он изучил наш контракт и увидел, что наше совместное предприятие оценивалось в один миллиард фунтов стерлингов, 50 % которого принадлежало Virgin: удивительная история успеха для обеих сторон. Харрис Джонс, и особенно его руководство, отчаянно хотели заполучить нашу долю и испробовали все способы для того, чтобы добиться этого.
Но в чём же была проблема?
Они смотрели на Virgin Mobile как на статью расходов, поскольку T‑Mobile ежемесячно выплачивала Virgin Mobile деньги из тех средств, которые взимались ею с абонентов других сетей за звонки на Virgin Mobile в качестве платы за соединение. Хотя сама сеть нам не принадлежала. Но именно так чёрным по белому было написано в нашем контракте.
T‑Mobile заявила, что условия контракта с юридической точки зрения вызывают много вопросов. Хотя мы считали, что в нашем договоре не может быть никаких разночтений, но обращаться в суд всё же было страшно: T‑Mobile была серьёзным бизнес‑игроком, и у них хватило бы средств оплатить дорогостоящую судебную тяжбу. Консультация юристов не только стоит дорого, но и отнимает массу времени у руководителей. Наши взаимоотношения вскоре были совсем испорчены, мирные времена совместного предприятия остались в далёком прошлом.
Конец нашему спору был положен в лондонском Верховном суде: T‑Mobile проиграла процесс. Как мне рассказали, судья заявил о том, что поведение T‑Mobile «заслуживало морального осуждения».
Глава T‑Mobile в Германии сумел сгладить последствия нашего конфликта. Он был настолько мил, что пригласил меня в Германию, чтобы лично принести свои извинения – это был благородный жест, и мы его оценили. Спустя многие месяцы нам уже без судебных разбирательств удалось прийти к согласию с руководством Харриса Джонса в Германии и с их новой командой, возглавляемой его преемником Брайаном МакБрайдом в Великобритании. Суд постановил, что они должны продать нам свои акции за один фунт стерлингов (Брайан даже поместил монету в специальный футляр!), и T‑Mobile предложила нам новый контракт, который действует и по сегодняшний день. Во многом именно благодаря этому мы смогли разместить свои акции на фондовой бирже.
Мораль этой истории такова: следует очень внимательно читать свои контракты.
Контракт – это документ, который действительно заслуживает вашего внимания.
Если возникнет необходимость, будьте готовы обратиться в суд, чтобы защитить свою компанию. Боюсь, что, подписывая контракт на создание совместного предприятия, нужно всегда принимать во внимание то, что может случиться, если у вас с партнёром начнутся размолвки или, что ещё хуже, если партнёр начнёт оказывать на вас давление. Было бы прекрасно, если бы все сделки в бизнесе заключались одним только рукопожатием – я заключил огромное количество сделок именно таким образом. Но в мире существует немало бессовестных людей, и нужно уметь оградить от них себя и своё дело. Мы не проиграли ни одного крупного судебного процесса за сорок лет нашей работы в бизнесе. В тяжбе с GTech (в которой мне был нанесён крупный моральный ущерб), British Airways и T‑Mobile мы всегда стояли на своём и защищали свою точку зрения.
Береги свою репутацию. Не бойся ошибаться.
Этим правилам я следую в жизни. Эти два утверждения не противоречат друг другу, но многие бизнесмены ошибочно полагают, что это не так. Конечно, никто не отрицает: люди чаще помнят плохое, и испорченная однажды репутация может надолго закрепиться за вами в бизнесе. Вы можете выполнять все свои обещания, держать своё слово, работать честно, благородно вести себя по отношению к конкурентам, но в вашу сторону всё равно будут сыпаться упрёки, которые подмочат вашу репутацию. И ещё долгое время после того, как вы усвоите урок и пойдёте дальше, люди будут вспоминать вашу неудачу или ошибку. Я встречал многих талантливых и заслуживающих доверия бизнесменов, на которых лежала печать их прошлых ошибок, от чего страдала их карьера.
Вряд ли мы найдём способ решить эту проблему, зато в наших силах уменьшить её последствия. И конечно же, ни в коем случае нельзя ходить с опущенной головой. Это не приведёт ни к чему хорошему, а только закрепит за вами имидж неудачника.
Итак, в первую очередь, вы должны наладить связи с общественностью. В Virgin мы всегда следим за тем, чтобы пресса была в курсе наших планов. С одной стороны, это укрепляет наш позитивный образ, с другой – даёт повод честным журналистам освещать как хорошие, так и плохие новости. Однако благодаря нашей открытости средствам массовой информации, плохие новости не обрастают домыслами и сплетнями, прежде чем обнародуются перед публикой. Публика легко простит вам все ваши ошибки в бизнесе, за исключением лицемерия и изворотливости, которые непременно выйдут вашей компании боком.
Мы всегда делаем то, что проповедуем. Мы ищем людей с интересными и «живыми», а не безукоризненными резюме. Мы вовсе не легкомысленны, но всегда готовы пойти на риск, дать людям шанс подняться по карьерной лестнице, чтобы увидеть, как они справляются со своими задачами, и найти для них подходящее место. Такая корпоративная культура приносит тем больше плодов, чем дольше вы в бизнесе, потому что в итоге люди понимают, что наша компания знает, как справиться с проблемами, и готова рисковать.
На протяжении многих лет Virgin приобрёл репутацию дерзкого и бесстрашного бренда. Не кажется ли вам странным то, что так мало брендов сегодня могут показать своё бесстрашие? С коммерческой точки зрения, репутация компании, которая ничего не боится, всегда играла нам на руку. Именно благодаря ей наша война с Coca‑Cola, которая была для нас не выгодной с коммерческой точки зрения, превратилась для нас в PR‑кампанию, которая, выражаясь научным языком, укрепила лояльность наших клиентов.
Испорченная репутация может нанести непоправимый урон, а самое страшное: это происходит так быстро, как разносятся слухи. Жёлтая пресса, скажем журнал Private Eye, обожает рыться в грязном белье, чтобы рассказать о том, как много успешных и уважаемых людей запятнали себя недостойными знакомствами. Но это и не удивительно: люди в действительности намного лучше, чем утверждают досужие слухи.
Вы всегда можете положиться на своих друзей, они окажут вам помощь в восстановлении репутации. Они способны не просто оправдать вас, но и заступиться за вас. Непоколебимость их репутации может помочь вашей собственной. Сильные мира сего вовсе не глупы, они понимают, что им ничего не стоит оказать кому‑нибудь посильную помощь, а их собственная репутация уже ни у кого не должна вызвать сомнений. (Они через многое прошли и хорошо понимают, какова на самом деле жизнь.) Поэтому никогда не стоит бояться обращаться за советом или помощью к более сильным личностям из вашего круга общения.
Я знаю, о чём говорю, потому что в 2004 году, когда мы рассматривали возможность размещения акций Virgin Mobile на Лондонской фондовой бирже, одним из факторов риска был я сам.
У инвесторов обычно короткая память. Но старожилы Лондонского Сити, которых легко узнать по старомодным подтяжкам, вспомнили, что в ноябре 1986 года я, возлагая большие надежды, уже размещал акции Virgin Group на фондовой бирже, а затем, в октябре 1987 года, когда фондовая биржа потерпела крах, захотел изъять их из обращения. У меня было такое ощущение, словно на лбу у меня большими красными буквами написано: «Осторожно! Этот человек не надёжен».
Размещение акций Virgin на бирже вызвало повышенный интерес, и он оказался выше всех предыдущих дебютов на фондовой бирже. И всё это несмотря на то, что в то же самое время проходила государственная программа по приватизации газовой, электрической отраслей и сферы телекоммуникаций. Однако мой первый опыт превращения Virgin в публичную компанию был самым ужасным периодом за всё время в бизнесе. Я устал от бесконечных встреч с аналитиками и собраний с инвесторами. Мне жутко не нравилось то, что я обязан отчитываться перед институциональными акционерами, которые совсем не понимали нашей философии – я знаю, многие директора публичных компаний понимают, о чём я говорю, но могут только посочувствовать мне. Никто не понёс никаких финансовых потерь, когда мы изменили свой курс; наши инвесторы получили не только ожидаемый процент от прибыли нашего предприятия, но и довольно значительные дивиденды.
Но кое‑что всё же произошло. В 1985 году наша недавно дебютировавшая авиакомпания Virgin Atlantic оказалась вовлечённой в трансатлантическую ценовую войну, и наши наличные средства постепенно истощались. Консультанты убедили меня в том, что нужно расширить базу активов и собственный капитал корпорации. Дон Круикшанк взялся за подготовку подразделений Virgin из сферы музыки, розничной торговли и кино‑продукции к присоединению к нашей публичной компании Virgin Group, 35 % акций которой были размещены на Лондонской фондовой бирже и NASDAQ.
С высоты своего опыта замечу, что это было неблагодарным занятием. Считалось, что инвестировать в Virgin Atlantic было рискованным, поэтому её и не включили в этот пакет. То же самое касалось и наших ночных клубов, а также Virgin Holidays и Virgin Cargo. Тем не менее Virgin Atlantic стала вторым крупнейшим авиаперевозчиком на дальние расстояния в Великобритании, Virgin Holidays сегодня является лидером среди туристических операторов, специализирующихся на дальних странах, наши ночные клубы заработали огромное состояние, а Virgin Cargo к 2000 году перевезла около 100 тысяч тонн груза!
В начале 1986 года Дон совместно с Тревором Абботтом, которого Дон принял на должность финансового директора, получили 25 миллионов фунтов стерлингов от Morgan Grenfell за счёт частного размещения конвертируемых привилегированных акций. Но у нас не было никаких законных оснований для того, чтобы обратить эти деньги в акции, хотя на первый взгляд это и могло показаться таким простым делом. На открытых торгах финансовые учреждения могут дополнительно эмитировать свои привилегированные акции в размере до 15 % от доли публичной компании, и мы как раз собирались выпустить новые акции для новых инвесторов, таким образом мы собирались привлечь в будущем ещё 30 миллионов фунтов стерлингов. В итоге я продолжал бы владеть 55 % акций Virgin Group, в то время как инвесторам достались бы оставшиеся 34 %. Бизнес, который год тому назад банк Coutts признавал находящимся на грани банкротства, теперь оценивался в 240 миллионов фунтов стерлингов. Часть наличных средств была вложена в проект Voyager – компанию, специально основанную для привлечения инвестиций в Virgin Atlantic.
В начале 1987 года мы использовали средства, вырученные от размещения акций на бирже для разработки плана поглощения EMI Music, принадлежащей Thorn EMI, а также для открытия в США дочерней музыкальной компании Virgin Records America. Как и следовало ожидать, эти два проекта выжали из нас все наши средства. Затем, в октябре 1987 года, произошёл крах фондовой биржи, и я допустил ошибку. Я продолжал покупать акции EMI, в то время как они стремительно падали. Дон Круикшанк и другие наши директора в один голос твердили мне: «Ричард, не смей этого делать. Ты выбрасываешь свои деньги, а взамен получаешь ничего не стоящие бумажки». Имей мы тогда больше средств, мы просто обязаны были бы выкупить их акции, однако тогда у нас не было таких денег.
Мир приходил в себя от октябрьского шока, а я ожидал, что наши акции снова поднимутся в цене, особенно после того, как мы представили свои годовые отчёты: в июле 1987 года наша прибыль увеличилась за год более чем в два раза, с 14 до 32 миллионов фунтов стерлингов. Однако цена наших акций падала, как падала цена на акции других компаний – со 140 пенсов при выпуске акций на биржу до 70 пенсов. Наша прибыль увеличилась в два раза, а цена акций вдвое уменьшилась – весьма странная логика! В июле 1988 года мы объявили на рынке, что проводим внутренний управленческий выкуп по изначальной цене 140 пенсов за акцию. Я не хотел подвести целую армию всех наших мелких инвесторов – включая многих близких друзей, – которые верили в нас и вложили в наш бизнес свои сбережения. Чтобы реализовать свой план, мы взяли кредит в 300 миллионов фунтов стерлингов. Теперь мы находились в очень зависимом положении. Моя мечта завладеть EMI Music разбилась вдребезги. Лондонский Сити был не прав в оценке нашего бизнеса – тогда мы чуть было не вышли из игры, но очень скоро превратились в одну из крупнейших в мире групп компаний с частным капиталом и мощной инвесторской поддержкой в придачу.
В 2004 году я надеялся, что размещение акций Virgin Mobile на бирже в Великобритании реабилитирует нас в глазах Сити.
C самого начала в бизнес‑прессе ходили слухи о том, что мы выставляем свои акции на биржу, а Sunday Times назвала Virgin Mobile новым бриллиантом в короне Virgin. Однако мы немного сомневались, размещая свои акции на фондовой бирже в июле – по большей части это было вызвано внешними рыночными условиями, фирмам становилось всё сложнее котироваться на Лондонской бирже.
По иронии судьбы, нам нужно было выпустить свои акции на той же неделе, что и Premier Foods, производителю маринованных овощей «Брэнстоун Пикл», что дало прессе повод поиграть словами – в заголовках газет красовалось: «Солянка Брэнстоуна».
Как восприняли инвесторы возвращение крупнейшего бизнеса Брэнсона в июле 2004 года? На этот раз всё было совсем по‑другому. Я многое узнал о бизнесе за все эти годы, и я знал, что, пока моё бородатое и улыбающееся лицо красуется на страницах газет, я не буду возглавлять совет директоров какой‑либо нашей публичной компании, и поэтому никто не сможет осуществлять надо мной прямой контроль. С 2004 года мы были вынуждены пересмотреть и кардинально изменить подход к управлению компанией, и с того самого дня Virgin Mobile стала функционировать, как полноценное открытое акционерное общество.
Чтобы больше никогда не допустить повторения ситуации 1980‑х, в помощь Тому Александеру мы пригласили команду, состоящую из профессионалов корпоративного управления. Нашим президентом стал Чарльз Гурасса – президент TUI Northern Europe, а ранее исполнительный директор Thomson Travel; Каролина Марланд, неисполнительный директор Burberry и Банка Ирландии, Руперт Гэвин, известный, как глава BBC Worldwide, Дэвид Мэлони, финансовый директор Le Meridien Hotels, – все примкнули к руководству в качестве неисполнительных директоров. Это были настоящие акулы бизнеса, благодаря умелому руководству которых многие наши компании не раз попадали в FTSE 250.
Том Александер и его команда, а также совет неисполнительных директоров обладали большим опытом и профессионализмом. Я был нужен им только в качестве крупного инвестора и, конечно же, для поддержания образа Virgin, поэтому они сделали меня почётным президентом!
Наши финансовые отчёты были весьма хороши, Virgin Mobile без затруднений вышла на фондовую биржу. Я знал, что в 1987 году, получив негативный опыт, от нас отвернулось несколько инвесторов. Пусть так, но ведь никто же не собирается заставлять людей вкладывать деньги, если они сами того не желают.
О своём намерении составить полный листинг своих акций Virgin Mobile объявила 30 июня 2004 года, и сотрудники Virgin Mobile, проработавшие в компании больше года, получили в подарок акции. JP Morgan и Morgan Stanley выступили в роли регистраторов и спонсоров и совместно с Investec Securities обеспечивали гарант размещения акций.
Седьмого июля 2004 года мы установили рекомендованную цену за акцию, которая должна была варьироваться в пределах от 235 до 285 пенсов, а оценочная стоимость бизнеса составила один миллиард фунтов стерлингов. Неплохой возврат капиталовложений, думал я; но, наверное, мы были слишком оптимистично настроены. Как только дела на фондовой бирже ухудшились, следовало умерить свои ожидания, и 21 июля Virgin Mobile объявила о цене в 200 пенсов за акцию, при этом весь бизнес стал оцениваться в 811 миллионов фунтов стерлингов, а прибыль составляла 125 миллионов фунтов стерлингов, акционерный капитал – в 500 миллионов фунтов стерлингов.