У меня не было права быть недовольным, особенно принимая во внимание сложившуюся ситуацию на рынке, который уже несколько раз был свидетелем того, как первичное размещение акций других компаний на бирже приводило к их краху. Virgin Group заработала на размещении акций Virgin Mobile на Лондонской фондовой бирже около 400 миллионов фунтов стерлингов. и инвестировала эти средства в запуск новых бизнес‑проектов в США, Китае и Африке. Мы никогда не делали из событий 1987 года и из «фактора Брэнсона» серьёзную проблему, и Virgin Mobile продолжает развиваться несмотря ни на что.
Когда бизнес идёт как по маслу, то, неожиданно столкнувшись с трудностями, компании трудно сохранить гибкость. Virgin Mobile USA с момента своего создания всегда умело держала оборону в жёстких рыночных условиях. Мы всё сделали правильно, и сегодня нам уже не грозит никакая опасность.
Я восхищаюсь тем, как наша компания продолжает находить пути выхода из сложных ситуаций, возникающих время от времени. Когда над вами начинают сгущаться тучи, занять оборону – это наиболее естественная реакция, но именно это может полностью уничтожить вас на рынке с жёсткой конкуренцией.
Когда само ваше существование подвергается опасности, нужно изменить свой курс.
Это одна из самых сложных вещей, которые стоит усвоить в бизнесе, поскольку здесь не всегда работают законы логики. К тому же, как вы увидите из примера Virgin Mobile USA, осуществить это иногда бывает просто невозможно.
У нас был блестящий старт в 2002 году, и мы на полкорпуса опережали своих конкурентов. Virgin Mobile USA предложила молодым американцам то, о чём они давно мечтали: простой и честный тарифный план и подключение без заключения договора, в котором обычно мелким шрифтом описаны особые условия соглашения. Но к 2005 году ситуация на рынке стала накаляться. Спустя четыре года работы Дэн Шульман и его команда оказались в очень тяжёлых условиях. Более крупные конкуренты с большими кошельками стали представлять угрозу Virgin Mobile USA: они ориентировались на аудиторию, пользующуюся услугами мобильной связи по предоплате.
Дэн оборонял наши позиции, создавая первоклассные продукты. Мы выпустили слайдер под названием Flasher V7 с фотокамерой, поддержкой мультимедийных сообщений, полифоническими мелодиями, загружаемыми играми и контентом. Это был первый телефон Virgin Mobile, который поддерживал технологию мобильной связи третьего поколения. Цена на него соответствовала качеству. Тем не менее всё это не было залогом успеха. Завоевание доли на рынке стоило нам всё больших затрат.
Американская команда взяла большой кредит, чтобы завоевать этот обширный рынок, и в какой‑то момент вдруг стало очевидным, что они легко могут выйти из игры. В довершение всего у них возникли проблемы с поставками, и пришлось предъявить судебный иск Nokia, основному поставщику мобильных телефонов. Я слышал от Дэна, что боевой дух сотрудников улетучивался по мере того, как запланированное первичное размещение наших акций откладывалось изо дня в день. Уменьшилось количество бонусов, да и сама жизнеспособность компании была под угрозой. Акционеры были озабочены. Было очевидно одно: наша стратегия оказалась недееспособной.
Дэн провёл уик‑энд в одиночестве и вернулся с новой программой развития Virgin Mobile. Это был громкий призыв к компании, да и к себе самому, восстановить лидерство и сконцентрироваться на радикальных действиях. Так, чтобы все четыре миллиона наших абонентов были рады тому, что они выбрали именно нас в качестве своего мобильно оператора. Решить вопрос с задолженностью и поднять боевой дух сотрудников. Разрешить юридические вопросы с Nokia, Freedom и Telcordia. Вновь вдохнуть жизнь в свой бизнес. И всё это нужно было успеть сделать за полгода.
Это было весьма амбициозно. Это было очень смело. Но мне, как и всей команде, именно это и понравилось.
В 2006 году мы провели модернизацию Virgin Mobile USA. Бренд, как и мобильные телефоны, как и сеть розничной торговли, претерпел коренные изменения. Такие новые услуги, как Sugar Mama (способ заработать бесплатные минуты), Stash (предоплаченная дебетовая карта) и ReGeneration (благотворительная программа помощи беспризорным подросткам), основаны на набирающих популярность молодёжных тенденциях. К концу июля нашу компанию было не узнать. Даже несмотря на то что Cingular тоже занималась продажей дешёвых мобильных телефонов, Virgin смогла увеличить свою долю на рынке. База её абонентов увеличилась на 20 %, и теперь в ней насчитывалось 4,6 миллиона человек, что отразилось и на росте доходов компании. Абоненты Virgin посылали или получали 1,5 миллиарда sms‑сообщений, каждый абонент посылал в день хотя бы одно сообщение. Более того, они скачали 15 миллионов рингтонов и 2,5 миллиона игр. К декабрю 2006 года абоненты Virgin Mobile USA использовали 950 миллионов минут разговоров. А это совсем не низкий показатель.
Мы были готовы отправиться на Уолл‑стрит. И вот 11 октября 2007 года Virgin Mobile USA объявила о первичном размещении своих акций, предложив 2 миллиона 750 тысяч акций по цене 15 долларов за акцию.
Никто не говорил, что бизнес пойдёт легко, хотя 2007 год стал первым прибыльным годом Virgin Mobile USA, чистая прибыль которой составила 4,2 миллиона долларов. Но спустя пять месяцев после размещения акций на фондовой бирже дела нашей компании не выглядели так уж радужно. На американской фондовой бирже царил хаос, вызванный первыми проявлениями ипотечного кризиса и крахом банка Bear Stearns. Экономический спад принимал угрожающие масштабы. На фоне всеобщего кризиса упали цены на акции и выросла конкуренция. Некоторые аналитики начинали сомневаться в модели MVNO, и наши акции упали в цене до 2 долларов за акцию. Для всех наших инвесторов это было большим разочарованием. Но меня убедили в том, что акции снова поднимутся в цене.
Дэн, как и я, был настроен оптимистично и ясно видел перспективы развития Virgin Mobile. «Мы думаем, что у нас самое выгодное предложение на рынке и у нашего бизнеса есть стабильное будущее», – сказал он инвесторам. Я был полностью с ним согласен. На протяжении пяти лет работы Virgin Mobile USA изменила эту отрасль к лучшему, и я был уверен, что если мы будем продолжать в том же духе, упрощая и развивая свои продукты и услуги, то это вызовет ещё больший спрос.
Возможно, из‑за всех тех трудностей, через которые нам пришлось пройти, я очень горжусь Virgin Mobile USA. У этой компании хватило сил и мужества полностью изменить свой курс и выйти из затруднительной ситуации. Как сказал поэт Роберт Фрост: «Единственный выход всегда насквозь».
Дэн знал это и был готов к трудностям. Он знал, что, если компании требуется заново укрепить позиции, нужно хорошенько «встряхнуть» бизнес на всех уровнях. Он понимал разницу между тотальной перестройкой бизнеса для повторного запуска и обычным ребрендингом. Он знал, как решить основные вопросы: рассчитаться с долгами и уладить юридические дела. И он знал, как поддержать в коллективе бодрость духа благодаря честности и открытости корпоративного общения.
Virgin Mobile USA заслуживала успеха. И если вы последуете её примеру в тяжёлые для вас времена, то тоже преуспеете.
Воскресным вечером 17 февраля 2008 года я отправился на моторной лодке с острова Некер на курорт Бирас Крик в бухту Норт‑Саунд на острове Вирджин Горда. Солнце садилось, и дул лёгкий бриз. На мне был кашемировый свитер – непривычная для меня форма одежды на Карибах. Но я чувствовал холод – холод отчаяния.
Со мною были: Райан Уэст (на острове Некер все называли его Уэсти), Николя Дугид, который в то время был моим личным помощником, и профессор Дэн Кэммен. Дэн и Уэсти пришли рассказать мне, как продвигался наш зелёный туристический проект на соседнем острове Москито. Дэн сотрудничал с лабораторией энергетики Калифорнийского университета в Беркли, которая разрабатывала для нас компьютерную модель экологически чистого острова‑курорта, на котором вся электроэнергия вырабатывалась бы посредством использования ветряных мельниц и солнечных батарей.
Но мои мысли были где‑то далеко, я был очень разочарован. Пять месяцев упорного труда десятков людей в Virgin Group вылетели в трубу. Я оплакивал одно из самых смелых предприятий, на которое мы когда‑либо отваживались. Цифры были огромными, и риск для бренда, созданного около сорока лет назад, был велик. Если бы мы сейчас не изменили ход наших дел к лучшему, наш бренд столкнулся бы с неотвратимыми последствиями. Но я знал одно: мы очень хорошо подготовились. Я знал, что мы были в одном шаге от успеха. И был уверен, что у нас всё должно получиться. Теперь, конечно, никто и никогда не сможет всего этого увидеть.
Мы проиграли тендер на покупку банка Northern Rock, сильно пострадавшего от экономического кризиса.
Собравшись с коллегами на пристани, я им сказал: «Это правда, ребята только что сказали мне, что банк Northern Rock собираются национализировать. Поэтому, если вы не против, сегодня я напьюсь».
Эта история показывает много положительных моментов, на которые я не раз пытался обратить ваше внимание в этой главе, да и во всей книге. Тем не менее, когда звёзды к вам не благоволят, вы не в силах что‑либо изменить. Поиски виновников ваших неудач принесут лишь короткое и сомнительное облегчение, но они действуют разрушительно и могут только помешать развитию вашего бизнеса в дальнейшем. Возможность выкупить банк появилась в августе 2007 года, в самом начале мирового ипотечного кризиса. Я пристально наблюдал за тем, как развивались события и наконец, чтобы иметь в распоряжении необходимые средства, решил продать все свои не имеющие отношения к Virgin акции на фондовой бирже. Оказалось, это был мудрый ход: у меня были преимущества перед многими бизнесменами, владеющими акциями без фиксированного дивиденда в Northern Rock. Через несколько недель ситуация стала усугубляться, так как ипотечные банки уже не могли выдавать кредиты. Но мы не ожидали того, что произойдёт один из самых крупных обвалов банковской системы за всю историю Великобритании. Джейн‑Энн Гадхиа оказалась по уши в грязи, в прямом смысле этого слова. В воскресенье, 16 сентября, она со своими подругами, Сьюзан и Розмари, нежилась в спа‑центре Стобо Кастл в Пиблсе, в пригороде Эдинбурга. Воскресные газеты писали о крахе Northern Rock, и Джейн‑Энн подумала, что Virgin могла бы это использовать… Она вскочила, отбросив газету на пол, и бросилась к телефону. Она звонила Гордону Мак‑Каллуму. – Не говори глупостей, – последовал незамедлительный ответ. – Это слишком серьёзный шаг. В тот же вечер она послала вдогонку электронное письмо Гордону и Стивену Мерфи.
Привет,
по‑прежнему можете называть меня сумасшедшей, но я долго думала над тем, каким образом можно извлечь выгоду из ситуации с банком Northern Rock и тем самым оказать ему помощь. У нас для этого достаточно много возможностей, начиная с самых очевидных и заканчивая прямо‑таки невероятными.
1. В том случае, если на их балансе числятся интересные активы, мы можем подумать о покупке этого бизнеса по разумной цене.
2. Предложить сделку банкам Citi или BOA (Bank of America), которые могли бы выкупить этот банк. Мы же, со своей стороны, дадим ему имя своего бренда, таким образом они станут владельцами сети филиалов банка Virgin по всей Великобритании.
3. Провести прямые переговоры с Northern Rock и Банком Англии. За это может взяться сам Ричард, он как никто другой объяснит наше видение выхода из кризисной ситуации. Northern Rock мог бы в результате ребрендинга носить имя Virgin, а Банк Англии, возможно, смог бы своей поддержкой обеспечить нашу платёжеспособность. На некоторое время мы могли бы свернуть программу кредитования и переключить своё внимание на депозиты, чтобы сбалансировать активы и пассивы – и если Ричард лично будет стоять во главе кампании по спасению банка, а Брэнсон понимает текущую ситуацию, – то вся наша задача будет сводиться к тому, чтобы заняться увеличением сбережений и уменьшением долгов и т. д.
4. Что бы ни случилось, думаю, мы должны найти человека, которому люди будут доверять в финансовом секторе. Держу пари, им легко может стать Ричард Брэнсон.
С одной стороны, я знаю, всё это звучит совершенно безумно, с другой – кризис всей финансовой системы это самый подходящий момент для того, чтобы взять контроль над ситуацией в свои руки. Думаю, мы смогли бы что‑нибудь сделать, если бы Ричард поговорил с Дарлингом или Брауном и узнал, какую помощь мы можем оказать.
Что вы думаете по этому поводу? Я сдержала свой порыв и решила не отсылать это письмо Ричарду, пока не услышу вашего ответа.
Дж.‑Э.
Гордон ответил с присущей ему осторожностью и здравым смыслом. «Я думаю, пункт 1 интересен, а всё остальное – просто сумасшествие! Давай обсудим это завтра утром». Стивен был столь же скептически настроен.
Джейн‑Энн решила позвонить мне лично. Она спросила, видел ли я в новостях по телевизору очереди у филиалов банка Northern Rock.
Конечно же, я их видел.
– И? Думаешь, мы должны спокойно на это смотреть?
– Ладно, – сказал я, – давай попробуем.
Добиться цели можно лишь попытавшись предпринять что‑либо. На протяжении многих лет основной задачей Virgin было завоевать сильные позиции на рынке, на котором постоянно менялись правила игры. Нам удалось достичь этого в звукозаписывающем бизнесе, в области медиа, телекоммуникаций, спортивных клубов, авиаперевозок, а вскоре мы добьёмся этого и в космическом туризме. Мы прилагаем сверхусилия при поиске новых возможностей. И мы знаем, что они могут появиться лишь в том случае, если мы сами будем идти вперёд и подготавливать для них почву.
На следующий день Джейн‑Энн обсуждала свои «безумные» идеи с Питером Норрисом, одним из наших постоянных консультантов, который ранее управлял банком Barings. Питер сразу сказал, что Virgin должна серьёзно рассмотреть эту идею. К тому времени Гордон и Стивен уже «переварили» свалившуюся на них информацию и оправились от шока – настало время подумать о том, чтобы подобрать команду, которая взялась бы выполнять это ответственное задание. Так началась наша авантюра с Northern Rock.
На следующий день я позвонил Мэтту Ридли, председателю совета директоров Northern Rock. Я сказал ему, что мы с удовольствием хотели бы обсудить, какую помощь мы можем оказать банку. Мэтт – очень милый человек. Он был рад моему звонку:
– Это отличная новость, Ричард. Бренд Virgin – это как раз то, что нужно нашему банку, – сказал он.
– Но ты же понимаешь, что тебе понадобятся в буквальном смысле миллиарды фунтов стерлингов?
– О да, – ответил я. (А сам подумал: «Миллиарды? Неужели он действительно сказал миллиарды? ») – Уверен, нам это по силам, – сказал я. Да – миллиарды, конечно же, он не ошибся, ведь речь шла о банке. – Я хорошо вас понимаю, – сказал я. На лбу выступила испарина, но тогда мне казалось, что я действительно всё понимаю.
В четверг, 13 сентября 2007 года в 20:30, в сводке новостей BBC публично обсуждали проблемы банка, а также то, что Northern Rock обратился за помощью к Банку Англии, предоставившему ему экстренное финансирование. Финансовое соглашение было подписано, и уже в 7:00 об этом официально объявили на Лондонской фондовой бирже. Ко времени открытия банка у отделений Northern Rock по всей Великобритании стали образовываться длинные очереди вкладчиков, все они хотели одного – забрать свои депозиты. Интернет‑сайт банка «обвалился», а телефонные линии были постоянно заняты. Новость шокировала всех: это был первый обвал банка в Великобритании со времён королевы Виктории.
Я многим восхищался в Northern Rock и хотел защитить и сохранить всё самое лучшее, что у них было. Когда началась «осада» отделений банка, я, как и все остальные, смотрел репортажи об очередях по телевизору. Бесспорно, тогда эти очереди вызывали немалое беспокойство, этот случай вошёл в историю. Неудивительно, что я, как опытный бизнесмен, тоже пристально наблюдал за этими очередями, за тем, как Northern Rock ведёт диалог, пытаясь унять беспокойство своих клиентов. Я восхищался тем, как сотрудники филиалов банка разговаривали с людьми, требовавшими вернуть их деньги. Я слышал, что каждый делал всё, что было в его силах, чтобы оказать помощь – каждый внёс свою лепту.
У банка были слабые места: да, они создали себе и своим клиентам много проблем, взяв краткосрочные кредиты для кредитования ипотечных (и соответственно, долгосрочных) сделок на фондовых рынках и обязуясь выплатить их в более короткие сроки. Сейчас легко говорить о допущенных ошибках; дело в том, что банк пользовался популярностью, именно его ипотечные кредиты чаще всего рекомендовали финансовые консультанты – такая схема была довольно распространена. И этот механизм работал, но он требовал слишком больших затрат. А деньги очень скоро закончились. Нашей задачей было выяснить, как заставить банк заработать, но куда более разумно и экономно, не прибегая к краткосрочным кредитам.
Для начала нужно было собрать команду профессионалов. А тем временем интерес прессы был прикован исключительно к моей персоне, и пусть вас не удивляет то, что у меня не было ни времени, ни необходимых знаний для того, чтобы управлять банком. Поскольку «команда по спасению банка» – а это была огромная группа людей под руководством Джейн‑Энн Гадхиа, главы Virgin Money, которая хорошо знала своё дело, – я по большей части оставался в стороне. Каждый вечер я звонил Джейн‑Энн, чтобы справиться о том, как идут дела, и узнать, не нужна ли моя помощь.
Стивен Мерфи нанял Джеймса Люптона из Greenhill в качестве своего помощника в Лондоне, а также фирму Питера Норриса Quayle Munro и Эндрю Бэлхаймера из юридической фирмы Allen & overy, которые тоже вошли в нашу команду. Мы должны были узнать, каким образом следует управлять компанией таких размеров и масштабов, как Northern Rock. «Вы действительно думаете, что мы сможем выкупить банк?» Они ответили, что если мы сможем обеспечить финансирование, то у нас всё получится. Но только в том случае, если удастся получить субсидии.
Передо мной стояла задача сформировать консорциум из инвесторов. Один член нашей команды назвал это «сбором пожертвований» – безусловно, я был знаком с очень состоятельными людьми и мог пригласить их принять участие в создании консорциума. Я также сделал ряд личных телефонных звонков, чтобы найти тех, кто мог бы изъявить желание внести свою лепту в операцию по спасению банка – мне дали зелёный свет на самом высшем уровне.
Мы создали бизнес‑план по реорганизации Northern Rock в Virgin Bank. (Я ухватился за идею назвать этот банк Virgin Rocks в качестве напоминания о том, что изначально мы построили свой бизнес на рок‑музыке; но Джейн‑Энн осторожно, но очень убедительно меня отговорила.) Первым делом, я решил обратиться в страховую группу AIG (кстати, спонсора футбольного клуба «Манчестер Юнайтед»). Она была заинтересована в том, чтобы оказать нам поддержку. Начало было многообещающим. Мы пошли дальше и представили свой бизнес‑план крупнейшим международным банкам. Наше давнее сотрудничество с Королевским банком Шотландии принесло плоды: нам предложили уникальную сделку с банком и его партнёрами – банками Citigroup и Deutsche Bank. Неоценимая поддержка! Теперь в нашем распоряжении были 11 миллиардов фунтов стерлингов (дада, миллиардов!) инвестиций.
В пятницу, 12 октября 2007 года, мы обнародовали состав консорциума, в который вошли весьма крупные инвесторы: Wibur Ross, ветеран по инвестированию в долги бедствующих компаний; крупнейшая мировая страховая компания AIG; First Eastern Investment под руководством Виктора Чу; и хеджевый фонд Toscafund под руководством Мартина Хьюса (председателем совета директоров является сэр Джордж Мэтьюсон). (Сэр Джордж, в прошлом исполнительный директор Королевского банка Шотландии, на время, пока мы искали человека на должность председателя совета директоров, любезно предоставил нам свои услуги в качестве ведущего консультанта.)
Команда Virgin отправилась в лондонскую юридическую фирму Freshfield на первую встречу с советом директоров Northern Rock, когда пост генерального исполнительного директора банка ещё занимал Адам Эпплгарт. Как позже сказала мне Джейн‑Энн, она была поражена стремлением руководства Northern Rock обнародовать информацию и их стремлением уладить все проблемы. После этой встречи Northern Rock предоставил команде Virgin полный доступ к информации.
Но к этому времени на горизонте появились конкуренты, которые тоже положили глаз на этот банк. Таким инвестиционным компаниям, как olivant, Cerberus, JC Flowers и Five Mile наш план был не по душе. Оказалось, что на участие в тендере было подано большое количество заявок, а учитывая ипотечный кризис, битва за финансирование обещала быть жестокой.
Всем было ясно, что сейчас нам нужен надёжный человек, который взял бы реализацию проекта в свои руки. Поэтому Джейн‑Энн поручила мне убедить сэра Брайана Питмана – ведущего банкира и человека с фундаментальными знаниями – стать председателем нашего совета директоров.
Я уже многие годы знаю Брайана, который входит в совет директоров Virgin Atlantic и Singapore Airlines. Мне очень нравится этот человек, и я им просто восхищаюсь. В возрасте семидесяти шести лет у него всё такой же острый ум и способность концентрироваться на деле. Он также входит в совет директоров Carphone Warehouse, ITV и является ведущим советником банка Morgan Stanley. Стивен и Джейн‑Энн несколько раз встречались и разговаривали с ним, по мере того как мы обдумывали наше предложение. Он выразил своё нежелание участвовать в этой затее и заявил мне, что исправить ситуацию в этом банке будет очень непросто.
Я брал его измором, и в конце концов он сдался. Теперь он по крайней мере обещал нас выслушать.
Джейн‑Энн отправилась к нему домой в Вейбридж, чтобы выступить с двухчасовой презентацией. Брайан увидел достаточно, чтобы понять: у нашего проекта есть шансы на успех. Он также понял и то, что мы нуждаемся в авторитетной поддержке, такой, какой могла стать поддержка с его стороны, для доработки нашего бизнес‑плана. Он внёс несколько пожеланий в план и несколькими днями позже приехал в Лондон, чтобы встретиться с командой. Однако до сих пор он ещё не согласился.
Оказываемое на нас давление всё возрастало. Ли Рочфорд, управляющий директор по безопасности финансовых учреждений Королевского банка Шотландии (интересно, как он представляется на званом вечере?) сообщил нам, что, для того чтобы оказать нам поддержку, они должны быть на 100 % уверены в том, что мы выберем настоящего профессионала на пост председателя совета директоров. Поэтому Джейн‑Энн снова позвонила сэру Брайану в графство Суррей и ещё раз попросила его подумать над нашим предложением. В конце концов, он согласился. Мы поймали удачу за хвост. Джейн‑Энн позвонила Ли, чтобы назвать ему имя нового председателя совета директоров. Он был вне себя от радости: «Это просто потрясающая новость».
Сэр Брайан посещал все наши основные собрания, включая заседания в Банке Англии, в Управлении по финансовым услугам Великобритании и в Министерстве финансов. Из всех банкиров, присутствовавших на этих заседаниях, он был одним из авторитетнейших и опытнейших.
В условиях ипотечного кризиса и ряда других проблем, которые встали перед Соединёнными Штатами Америки, наш бизнес‑план по преодолению экономического спада должен был быть безупречным. Во‑первых, он не должен был противоречить законодательству. Председатель нашего совета директоров всегда следовал букве закона. Для перестраховки мы должны подумать над тем, каким может быть наихудший сценарий, в результате которого рынок недвижимости Великобритании окажется в глубоком кризисе.
Вопрос, поставленный сэром Брайаном, звучал остро и насущно. Однажды, когда Джейн‑Энн спросила его, почему он всё же согласился работать с нами, он ответил, что на то был целый ряд причин: так, например, он хорошо помнил, какую заботу проявил Northern Rock по отношению к семьям шахтёров во время забастовок 1980‑х годов. На время забастовок банк не требовал выплат по ипотеке, рискуя таким образом безнадёжно погрязнуть в долгах. Но он ничего не потерял, и шахтёры, и их семьи сохранили своё жильё. Сэр Брайан сказал, что бизнес с такой достойной уважения историей заслуживает того, чтобы его спасти.
Нашим планом было инвестировать в проект 1,25 миллиарда фунтов стерлингов, а также присоединить к нему Virgin Money. Наличные средства должны были прийти от Virgin, Wilbur Ross, Toscafund и First Eastern, и, как планировалось, существующие акционеры тоже могли бы участвовать в покупке новых акций, что давало им возможность на привилегированной основе окупить свои инвестиции в ближайшие годы.
К сожалению, акционеры Northern Rock ещё до сих пор до конца не понимали, в каком плачевном состоянии находился их банк. У них сложилось впечатление, что мы подготовили плохое предложение. Очевидно, что это не так. Мы старались быть как можно более щедрыми, особенно зная то, что по условиям тендера нужно влить как можно больше нового капитала. (Я, конечно, не имею права винить акционеров, но, как я уже говорил, тогда никто не мог знать, чем это всё обернётся.)
Два влиятельных хеджевых фонда дали ясно понять правительству, что они проголосуют против сделки с Virgin и будут настаивать на национализации, если правительство выберет наш бизнес‑план по спасению банка. Я почувствовал, что такая риторика стала давить на премьер‑министра; несмотря на то что ситуация требовала быстрых и решительных действий, правительство нас не поддержало и сделало так, чтобы акционеры проголосовали против нас. Процесс обещал затянуться надолго, но мы были настроены довести дело до конца.
Мы подготовили отчёт, в котором говорилось, что без привлечения нового капитала в размере 1,25 миллиарда фунтов стерлингов. Northern Rock не сможет противостоять рецессии масштаба начала 1990‑х. Мы обнародовали свои рассуждения и статистику FSA, и они остались довольны результатами нашей работы и нашими рассудительными планами. В самом деле, это мой ответ тем, кто высказал предположение, что я стал участвовать в тендере только для того, чтобы обобрать британских налогоплательщиков на миллиарды фунтов стерлингов с минимальным риском для себя. Сэр Брайан несколько раз объяснял мне это, приводя безоговорочные цифры. «ПРЕЖДЕ ЧЕМ НАЛОГОПЛАТЕЛЬЩИКИ ПОТЕРЯЮТ ХОТЬ ПЕННИ, НАШ КОНСОРЦИУМ В СУММЕ ПОТЕРЯЕТ 1,6 МИЛЛИАРДА ФУНТОВ СТЕРЛИНГОВ».
Тем не менее мы были полны уверенности. В соответствии с нашим планом мы могли выплатить все долги к 2010 году. К началу 2009 года, по нашим данным, Virgin Bank потеряет 300 миллионов фунтов стерлингов; в 2010 году банк всё ещё будет терпеть убытки, а после 2011 года он начнёт получать прибыль. Это было огромным риском для всех наших инвесторов и для меня лично. Средняя норма доходности бизнесов Virgin составляет 30 %. Здесь же возврат денежных средств будет вдвое меньше, несмотря на огромные вложения. Я вступил на незнакомую мне территорию. Стивен и Гордон постоянно обсуждали со мной текущую ситуацию, и мы взвешивали риски, грозившие нашей группе. Но все мы сходились на том, что нужно упорно продолжать начатое.
Нам пришлось провести много презентаций для нашего консорциума, чтобы держать их в курсе дела. Затем Джейн‑Энн выступила с презентацией перед Мартином Хью из Toscafund. В связи с растущей стоимостью привлечения ресурсов она поинтересовалась, есть ли необходимость в сокращении штата сотрудников. Мартин категорично заявил, что мы сохраним все рабочие места, пока бизнес снова не встанет на ноги. Он совсем не хотел, чтобы массовое сокращение штата негативно отразилось на работе банка. Как и большинство действительно успешных людей, которых я встречал, Мартин был больше заинтересован в том, чтобы сделать всё надлежащим образом и не искал наживы.
Каждый вечер в 18:00 команда Virgin собиралась на конференцию, которую проводили Стивен и Гордон. Нашей задачей было обсудить насущные вопросы и принять единогласное решение о наших последующих шагах. Мы придерживались коллегиального подхода, прислушивались к мудрым советам опытных банкиров, каждый из которых был профессионалом в области поглощения компаний. Никто другой не мог похвастать такой сокровищницей знаний, и я был очень горд тем, что Virgin способна привлечь первоклассных специалистов. В бизнесе такая поддержка команды на удивление большая редкость.
Wilbur Ross ставил непростые задачи. Много раз Джейн‑Энн приходилось засиживаться на работе допоздна, пока руководство банка третировало её своими просьбами спрогнозировать все возможные наихудшие сценарии. Моя позиция в бизнесе – всегда защищать свои тылы; а это было самым крупным и рискованным предприятием Virgin. Wilbur больше интересовался тем, что он может потерять, чем тем, что он может выиграть. В крупных сделках, подобных этой, когда речь идёт о миллиардах фунтов стерлингов, успех главным образом зависит от умения распознать свои слабые стороны и подстраховаться, а не от того, чтобы сделать ставку на свои сильные стороны. В Wilbur хотели удостовериться в том, что мы готовы к любому повороту событий. Мы убедили их в этом. Сэр Брайан, FSA и Банк Англии согласились с ним, назвав нас покупателем с наиболее привлекательным предложением в этом тендере.