Институтом аутсорсинга благодаря собственным исследованиям происходящего было разграничено IТ – аутсорсинг и аутсорсинг бизнес – процессов (ВРО – business process outsoursing). Именно данная классификация хороша тем, что каждый вид может с легкостью поддаться конкретному описанию и, кроме того, отдельно был выделен IТ – аутсорсинг, который полностью неизучен и требует весьма подробного рассмотрения, во‑первых, как непосредственный родоначальник современного аутсорсинга, а, во‑вторых, как абсолютный лидер рынка аутсорсинга. Ведь практически все компании, как правило, начинают использование схемы аутсорсинга в самую первую очередь с IТ – аутсорсинга, лишь только затем плавно, неторопясь переходя к остальным видам современного аутсорсинга. Но все же, так же еще, мы можем выделить и производственный аутсорсинг, играющий в последнее время все «приличную» роль в деятельности некоторых компаний.
В производственном аутсорсинге сконцентрировано, что компания отдает часть существующей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи ряда собственных отделений иным компаниям и последующее взаимодействие происходит с ними уже непосредственно в рамках аутсорсинга.
Производственный аутсорсинг позволяет компании, во‑первых, сосредоточиться на разработке совершенно новых продуктов и услуг, что важно в условиях безудержных, изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во‑вторых, увеличить гибкость производства – ведь на малых заводах проще всего заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и, наконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой
Аутсорсинг бизнес – процессов (АБП) подразумевает передачу другой организации каких – либо определенных процессов, которые не являются для компании ведущими в основной деятельности.
Для производственных предприятий на аутсорсинг могут быть переведены в первую очередь:
1) управление персоналом;
2) бухгалтерский учет;
3) маркетинг;
4) реклама;
5) логистика.
По мнению уже упомянутого института, аутсорсинг бизнес‑процессов является удивительно динамично развивающимся видом, особенно наибольший рост высвечивает аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета.
На сегодняшний день аутсорсинг не имеет широкого распространения, но имеет тенденцию к быстрому развитию и внедрению на рынке. Руководители опасаются потерять контроль, избегают доверять посторонним свои коммерческие тайны, многие из них привыкли к сложившимся стереотипам и принципам. Но, так же эти опасения можно отнести на счет низкой информированности в этой области. Все же, считается, что полный аутсорсинг бизнес‑процессов постепенно станет обыденным делом для крупных международных компаний и холдингов. Будет появляться все больше новых поставщиков услуг, которые будут либо занимать самые малые ниши, либо ориентироваться на самый развернутый круг задач.
Формы аутсорсинга
Можно увидеть основную управленческую проблему это определение взаимных обязательств фирмы – заказчика и специализированной компании, предоставляющей услуги или осуществляющей работу, которую ранее самостоятельно выполняла фирма – заказчик и все это выплывает при применении аутсорсинга. Можно увидеть, что отношения сторон по контракту об аутсорсинге очень сходны с отношениями по стратегическому партнерству, а не по каким либо подрядным операциям. Определяющим значением является то обстоятельство, что передаваемая специализированной фирме (аутсорсеру) деятельность будет целиком выполняться вне данной компании.
За небольшой промежуток времени практика оправдала такие направления аутсорсинга, как передача другим, посторонним исполнителям функций отделов информационных технологий, материально – технического обеспечения фирмы (включая транспортировку и складирование необходимых для производства компонентов и сырья), бухгалтерии (расчет заработной платы), отдела кадров (обучение сотрудников).
В применении аутсорсинга компании, как постоянство, разрабатывают собственные формы. В общем их можно разделить на несколько групп:
1) полный аутсорсинг (фирма передает своим подрядчикам, к примеру, выполнение сбытовых операций и это происходит в сети Интернет, сюда непосредственно входят разработка веб – сайта, его заполнения и поддержание);
2) частичный аутсорсинг (предприятие передает только часть своих определенных задач, к примеру программирование вебсайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику становятся по прежнему внутренним делом);
3) усовершенствованный аутсорсинг (фирма, известная на рынке, передает сторонним компаниям определенные функции, оставляя за собой роль распределителя).
По мнению известного американского консультанта Дж. Б. Хейвуда было выделено несколько новых форм аутсорсинга: совместное предприятие и доля в акционерном капитале партнера. Совместное предприятие на постоянной основе становится основным поставщиком товаров и услуг для заказчика, который может предоставить часть своих сотрудников и оборудования данному совместному предприятию, чтобы они могли безоговорочно при участии специалистов аутсорсера справиться со всеми поставленными задачами. Совместное предприятие может развивать бизнес путем реализации своей продукции и услуг на внешних рынках (другим компаниям). Для повышения заинтересованности и ответственности в выполнении аутсорсинговых договоров заказчик или аутсорсер может получать долю в акционерном капитале своего партнера.
Полный аутсорсинг. На ранних этапах развития эта форма бизнеса совершенно не применялась, поскольку абсолютно отсутствовали апробированные методики определения полной эффективности деятельности компании или ее важнейшего направления производства, к примеру, использования веб – сайта. Это объяснялось наличием множества каналов связи, отсутствием барьеров для выхода в Интернет и высокими темпами его постоянного развития. Однако совершенствование форм бизнеса привело к появлению в середине 90–х годов понятия (BPO), которое поясняется как передача не отдельных функций какого – либо из отдела, а определенного производственного или сервисного процесса всецело. Вместо постоянной, обычной передачи функций отделов ВРО «просвечивает» всю компанию по горизонтали. Имеющиеся силы при этом направляются непосредственно на решение следующих важных для управления бизнесом задач: внедрение нововведений, ускорение выхода компании на рынок с определенным товаром, повышение рыночной стоимости компании с помощью новых методов организации делового процесса. Так вот, для компании Microsoft чрезвычайно важен процесс обучения персонала компаний – клиентов (специалистов в области информационных технологий и просто сотрудников компаний) с выдачей сертификата. Проведение курсов по сотням программных продуктов для 1 тыс. центров обучения во всем мире – чрезвычайно важная и наисложнейшая задача. Но данная компания, нашла эффективное управленческое решение данной проблемы – передала деятельность по обучению своим ближайшим партнерам. Она обеспечивает компанию – партнера необходимой документацией для проведения конкретных курсов обучения. Компания – партнер со своей стороны качественно выполняет всю администраторскую работу, обеспечивает обслуживание именно каждого клиента, тиражирует и распространяет необходимую для обучения литературу, выставляет обязательные счета за обучение и точно управляет всем процессом платного обучения.
Совместно с процессом обучения ВРО применяется и для традиционных видов деловой активности, а именно для управления финансами, недвижимостью, кадровым набором сотрудников, административными функциями, отдельными подразделениями, документооборотом.
Частичный аутсорсинг может проявляться лишь только при изготовлении различной дорогостоящей продукции (различная бытовая техника и т. п.). Так же частичный аутсорсинг включает в себя переадресацию конкретного пакета функций другой фирме или для этой цели созданной дочерней компании. После того, как эта попытка приобретет успех, создатель новой продукции (процесса) получает полную гарантию рентабельности своего дела. Но данный результат достичь удается далеко не всегда. За это время может произойти на фоне постоянного научно – технического процесс модернизация традиционного продукта (процесса) иначе появиться третий, более эффективный его конкурент. Напротив, в начале исследований совершенно не ясно, осуществима ли в принципе та или иная совершенно новая научно – техническая идея, может ли она абсолютно спокойно найти свое практическое применение при сегодняшнем состоянии техники. Может произойти так, что по этой причине приходится прекращать научно – инженерный поиск еще очень заблаговременно до финиша. Следовательно, риск капиталовложений в разные научные исследования и разработки оказывается еще больше, чем было вложено в производство, хотя масштабы таких вложений очень глобальны.
Часто бывает так, что компании передают операции по аутсорсингу непосредственно своим дочерним фирмам, поскольку опыт, который накопился ими, в определенных областях производства позволяет получить из этого какую – никакую выгоду. Так вот, например, корпорация General Motors – крупнейший в мире производитель автомобилей – для решения проблем в области автоматизации производства создала специализированную дочернюю фирму Electronic Data Systems (EDS). Так как, собственные работы компании General Motors не всегда оканчивались удачно. Примерно несколько лет назад корпорация потратила 40 млрд. долл. на автоматизированную линию по окраске машин и установке ветровых стекол, но из‑за постоянно возникавших ошибок в программном обеспечении роботы часто окрашивали друг друга и роняли стекла даже внутрь салона. В итоге Р. Смиту, возглавлявшему корпорацию, пришлось даже нанять для этого дополнительный персонал, который мог и должен был присматривать за непослушной электроникой. Новая компания взялась решать все задачи по автоматизации для материнской фирмы.
В российских нефтяных компаниях на сегодняшний день доля сервисных компаний абсолютно не превышает примерно около 25 %, т. е… объем работ исполняется в основном своими подразделениями нефтекомпаний. Совсем недавно компания «Сибнефть» заключила с крупнейшей сервисной компанией Haliburton, долгосрочное соглашение о сотрудничестве, оборот которой составляет примерно – 17 млрд. долл. в год. Не смотря на то, что «Сибнефть» уже пользуется услугами мирового гиганта – компании Schlumberger. Данный факт означает, что на российском рынке услуг, потенциал которого оценивается примерно в 3 млрд. долл., началась беспощадная борьба мировых лидеров, которые сменят давно устаревшие технологии отечественной геологоразведки. Стратегическое значение приобретают новые и новые технологии: на их разработку, предположим, Schlumberger тратит ежегодно до 500 млн. долл. Такие объемы расходов не готова понести ни одна из российских нефтяных корпораций. Они вынуждены прибегать к услугам западных сервисных компаний, чтобы обеспечить вполне приличный уровень добычи.
Использование возможностей аутсорсинга позволяет фирмам устранить традиционную рыночную конкуренцию, в частности ценовую, а также потенциальную угрозу инноваций и других форм конкуренции со стороны третьих фирм.
Усовершенствованный аутсорсинг – совершенно новое направление в развитии данной формы бизнеса. Компании, отдающих по аутсорсингу выполнение различных функций посторонним организациям, приобретают для себя максимальную выгоду. Обострение конкуренции на рынке вычислительной техники принудило перекинуть многие производства в регионы с низкими затратами на оплату труда (в глубинке России), что позволило значительно повысить конкурентоспособность продукции.
К примеру, корпорация Apple Computer, удерживающая лидерство на рынке, провела передачу 70 % всех производственных операций по готовым изделиям и компонентам на предприятия аутсорсинговых компаний. В замен того, чтобы позволять проводить сложные бюрократические структуры управления, для работы в которых необходимы высококвалифицированные специалисты, компания передала «на сторону» многие основные направления деятельности, а именно опытно – конструкторские работы (компания Frogdesign), производство принтеров (компания Tokyo Electric). Основные операции по сбыту продукции переданы компании Regis McKenna, которая обеспечила рост стоимости товарного знака фирмы примерно до 90 млн. долл. в период, когда Apple Computer имела лишь несколько служащих и бюджет около 1 млн. долл.
К середине 2001 г. новую маркетинговую стратегию апробировала компания Motorola (США) – один из ведущих лидеров мирового рынка сотовой связи. Руководство Motorola считает, что в ближайшем будущем различия между позициями компаний на рынке будут координироваться не техническими параметрами сотовых телефонов и компьютеров, а привлекающим дизайном, схемой ценообразования и дистрибьюции. Роль аппаратной нарушение условий контракта могут быть лишены лицензий, подвергнуты штрафам и т. д… Вот именно они, поэтому крайне заинтересованы в выполнении всех своих обязательств. Аутсорсинг дает возможность использования ресурсов заказчика услуг, так как часто подразумевает перевод необходимой для успешного выполнения соглашения и перевода части ресурсов заказчика в компанию‑исполнитель. Лицензии, основные и оборотные средства могут передаваться или продаваться аутсорсеру. Как правило, фонды можно купить по балансовой стоимости, которая наверняка может быть выше рыночной. Разница предоставляется как кредит аутсорсера компании‑заказчику и учитывается при оплате услуг, предоставляемых исполнителем. Кроме того, крупные западные компании, занимающиеся аутсорсингом, при заключении контракта привлекают сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции и хорошо знающих сущность данного заказчика.
На сегодняшний день становится доступным применение новейших технологий. Компании занимающиеся аутсорсергом постоянно вкладывают средства в инновационные технологии и работают над совершенствованием методологии. Кроме того, работая с большим количеством клиентов, они сталкиваются с аналогичными проблемами, тем самым, приобретая огромный опыт. Решение о том, куда инвестировать средства, – одно из важнейших и принимается на самом высшем уровне управления. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.
Рассмотрим отмеченные преимущества аутсорсинга на примере крупного российского машиностроительного предприятия, где аутсорсинг не практикуется. Завод, который специализируется на разработке и производстве штампов и пресс – форм, имел в наличии на своем предприятии непрофильный станочный цех, который производил по совершенно устаревшим технологиям некоторые детали. Производительность труда в цехе составляла эквивалент 300 долл. в месяц на одного среднегодового сотрудника. При условии дефицита квалифицированных рабочих и помещений можно было умело разместить данные заказы на стороне и более эффективно использовать освободившиеся материальные и трудовые ресурсы. Для выполнения реструктуризации необходимо было только решение руководства о срочном превращении завода штампов и пресс – форм в бизнес‑единицу. В новых условиях рыночных отношений решение о применении аутсорсинга стало бы незаменимым, неэффективное подразделение пришлось бы реорганизовать, так как его функционирование очень накладно обходилось бы организации.
В феврале 2000 г. проводился семинар в Дании и группа российских руководителей региональных энергетических систем участвовала в работе этого семинара по производству и передаче энергии и тепла в Дании. Они были потрясены уровнем менеджмента в небольшой компании, которая обеспечивала энергией и теплом небольшой поселок городского типа, имея 3 турбины. Численность персонала – всего 5 человек, за каждую конкретную турбину отвечал непосредственно один человек, курировали работу директор и его заместитель. Аутсорсинговые фирмы предоставляли услуги по обеспечению ремонта и обслуживание оборудования и техники, а так же охрану и чистку помещений, ведение финансовых и бухгалтерских расчетов, и еще, разработку информационных технологий и др. Шоферов, уборщиц, секретарей, бухгалтеров, ремонтников в штате этой компании не было зарегистрировано.
Конкуренция является благоприятной питательной средой для аутсорсинга. Знание и использование всех имеющихся преимуществ дает спринтовский шанс руководителям российских предприятий занять лидирующие позиции на рынке.
И вот, опираясь на выше изложенное все становиться доступно понятно, почему делегирование управления за пределы компании превратилось в отдельную область развития.