Содержание
1. Основная учебная литература (учебник, учебное пособие или конспект лекций)
2. Методические указания по практическим и семинарским занятиям, курсовым проектам (работам) и т.п. (для всех видов занятий, предусмотренных планом дисциплины).
3. Методика текущего контроля и график текущего контроля.
4. Оценочные средства.
5. Образцы выполненных студентами работ.
Конспект лекций
Тема 1. Управление проектами как особая область знания. Её специфика и ключевые понятия. Проектный треугольник. Жизненный цикл проекта. Современные международные и национальные стандарты управления проектами. Процессы управления проектом. Области знаний по управлению проектами (в соответствии со стандартом PMI PMBoK® Guide 2008): управление интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, персоналом, коммуникациями, рисками и поставками.
Возникновение понятия «управление проектами» связано с принципиальным различием между двумя видами организованной человеческой деятельности: проектной и непроектной (операционной). Проектом принято считать временное усилие, предпринятое для создания уникального результата (продукта или услуги). Когда цель проекта достигнута, он завершается. Сама длительность проекта, как правило, определяется временем, необходимым для достижения конечного результата. В отличие от проекта, непроектная (операционная) деятельность, однажды налаженная, может потенциально продолжаться сколь угодно долго. Вместо создания конечного продукта она подразумевает выполнение повторяющихся операций. Например, ежедневное обслуживание клиентов в сети гипермаркетов состоит из повторяющихся из дня в день операций, что представляет собой непроектную деятельность. Но если в магазинах торговой сети проводится специальная (не сезонная) промо-акция или осуществляется внедрение нового стандарта обслуживания – это можно считать проектом. Ряд примеров приведён в табл. 1.1.
Таблица 1.1
| Примеры непроектной деятельности | Примеры проектной деятельности |
| Сборка автомобилей на конвейере (передвижение автомобиля по конвейеру, выполнение отдельных операций роботами, контроль за сборкой) | Разработка новой модели автомобиля (разработка концепции, дизайна, четежей) |
| Поддержка веб-сайта (техническая поддержка, оплата хостинга, обновление контента, модерация форума и т. д.) | Создание веб-сайта (разработка дизайна, вёрстка, запуск и т. д.) |
| Эксплуатация (обслуживание) здания | Строительство, реконструкция или снос здания |
| Повседневная работа сотрудников организации в офисе | Переезд организации в новый офис |
| Ежедневное функционирование театра (работа администрации, касс, гардероба, буфета) | Постановка спектакля (подготовка к премьере) |
Есть, однако, и более сложные случаи. Так, возможно, смена квартиры может являться проектом для владельца жилья, однако для агента по недвижимости продажа одной квартиры и покупка другой – рутинная операция, состоящая из заранее известных действий. Таким образом, одна и та же человеческая деятельность может являться операционной для одного её участника и проектной для другого.
Отметим также, что проектная деятельность должна включать в себя этап проектирования (т. е. планирования и подготовки). Так, тушение бытового пожара является рутинной операцией для пожарного, но когда случайный прохожий, увидев пожар, хватает ведро и бежит за водой, это нельзя назвать ни рутинной операцией (действие не является стандартным, повторяющимся), ни проектом (так как этап проектирования практически отсутствует: решение принимается в считанные секунды).
Впрочем, несмотря на существование переходных и промежуточных вариантов, в большинстве случаев несложно установить, является ли деятельность проектной или операционной. Проекты являются временными и конечными (после достижения цели проект прекращается), а операционная деятельность является постоянной (потенциально бесконечной) и дает на выходе повторяющиеся результаты. Операционная деятельность заключается в поддержании определённого состояния объекта; проект же можно определить как переход между состояниями (проект – это всегда создание, изменение или ликвидация чего-либо).
Различие между этими двумя видами организованной деятельности требует различных подходов к управлению ими. Управление операционной деятельностью на уровне организации подразумевает, прежде всего, наладку бизнес-процессов, оптимизацию каждой операции, в то время как проектная деятельность требует уделять гораздо больше внимания планированию и координации, направленным на достижение конечной цели. Для этого целесообразно использовать специальную методологию управления проектами, которая и рассматривается в настоящем пособии. Очевидно, что разработка систем автоматизированного проектирования является в полной мере проектной деятельностью, поскольку создаётся уникальный и вполне определённый объект, которого раньше не существовало.
Итак, проектная деятельность подразумевает наличие (а) цели и задач и (б) ограниченных сроков. Разумеется, не стоит также забывать, что (в) объём доступных ресурсов, как правило, тоже ограничен. Сложив вместе эти параметры, мы получим то, что в управлении проектами принято называть «проектным треугольником» (рис. 1.1). «Проектный треугольник» содержит три ключевые характеристики проекта: время (длительность, сроки, дата окончания), ресурсы (люди, оборудование, материалы, деньги) и объём работ (трудоемкость, трудозатраты). Наряду с термином «объём работ» используют также понятие область охвата (комбинация всех целей, задач проекта, а также работ, необходимых для его выполнения). Тройственная ограниченность описывает баланс между объемом, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому прижились термины «проектный треугольник» и «тройственная ограниченность».
Важнейшая задача, решаемая руководителем любого проекта – достижение баланса между вершинами треугольника. Можно жестко задать любые две вершины треугольника, но не все три. Третья величина фиксироваться не должна. В противном случае проект окажется перегруженным ограничениями. Однако бывают случаи, когда все три вершины «железного треугольника» зафиксированы изначально (например, проектной команде ставится задание разработать определенную функциональность к конкретному сроку с жёстко фиксированным бюджетом и органиченными людскими и материальными ресурсами), но, несмотря на это, проект успешно выполняется – возможно, с незначительными отклонениями от срока и бюджета, что почти всегда неизбежно.
Подобные ситуации показывают, что «проектный треугольник» – не совсем треугольник, поскольку у него есть ещё одна вершина (поэтому существует мнение, что это не совсем треугольник, а скорее пирамида) (рис. 1.2). Четвёртой вершиной, дополняющей треугольник, является технология. Усовершенствовав технологию, придумав более эффективный способ достижения цели проекта или выполнения отдельных задач, можно сократить сроки и уменьшить бюджет без потери для конечного результата, вписавшись, таким образом, в заранее очерченный треугольник.
Необходимо заметить, что совершенствование технологии – задача творческая и потому не вполне формализуемая. Её нельзя свести к такому алгоритму, который мог бы быть выполнен автоматизированной системой. Кроме того, в большинстве стандартных ситуаций жёстко заданы одна или две из трёх вершин «проектного треугольника». Поэтому в планировании руководитель проекта отталкивается от тех вершин треугольника, которые жёстко зафиксированы, не забывая о возможности совершенствования самого процесса.
С учётом всего сказанного выше управление проектом можно определить как планирование и организацию исполнения проекта, направленные на эффективное достижение поставленных целей. Применение современных методов и технологий управления проектами позволяет обеспечивать оптимальное соотношение между результатом, стоимостью и временем и добиться удовлетворения участников проекта.
Жизненный цикл проекта – это период времени от момента зарождения идеи проекта (или от начала предпроектных исследований) до завершения проекта. Проекты различаются по размеру и сложности, однако в управлении любым проектом на протяжении его жизненного цикла можно выявить универсальную базовую структуру. Как правило, жизненный цикл проекта обобщённо представляют в виде пяти фаз:
1. Инициация (англ. Initiating);
2. Планирование (англ. Planning);
3. Выполнение (англ. Executing);
4. Контроль и мониторинг (англ. Controlling and Monitoring);
5. Завершение (англ. Closing).
В случае с небольшим проектом дальнейшая детализация может не понадобиться, однако чем больше проект, тем с большей вероятностью мы обнаружим, что каждая его фаза по своей структуре похожа на проект. Другими словами, внутри фазы инициации можно выделить инициацию инициации, планирование инициации, выполнение инициации и т. д.
Каждой фазе жизненного цикла соответствуют так называемые группы процессов управления проектами.
Группа процессов инициации даёт начало проекту. Формулируются цели проекта, анализируются инвестиционные возможности, оценивается осуществимость проекта (технико-экономическое обоснование); определяются заинтересованные стороны проекта, ведутся предварительные переговоры с ними. Инициацию проекта желательно завершать составлением основных документов проекта, таких как Устав проекта и предварительное описания содержания проекта.
Группа процессов планирования включает в себя процессы, требуемые для определения общего содержания проекта, уточнения целей и определения последовательности действий, требуемых для достижения целей проекта. Определяются структура работ, состав исполнителей, составляется и согласуется бюджет проекта, схема финансирования проекта, детально разрабатывается календарный график работ, разрабатывается вся необходимая для начала проекта проектно-сметная документация, осуществляются переговоры и заключаются контракты с подрядчиками и поставщиками. Тщательное планирование крайне важно, поскольку по мере приближения к завершению проекта стоимость изменений и коррекции ошибок, как правило, существенно возрастает.
Группа процессов исполнения связана с реализацией работ, определенных в плане управления проектом. Одновременно с этим реализуется группа процессов мониторинга и управления. Руководитель проекта осуществляет отслеживание (т. е. получает от исполнителей данные о том, как идут работы), анализирует полученные данные (оценивая эффективность исполнения проекта) выявляет те области, в которых требуется внесение изменений в план, инициирует соответствующие изменения и даёт исполнителям скорректированные указания, которые, опять же, отражаются на процессах исполнения.
Наконец, группа процессов завершения включает в себя процессы, выполняемые для завершения всех действий в рамках всех групп процессов и формального завершения проекта или фазы. Если проекта заключается в создании нового объекта, то, как правило, в конце проекта осуществляются приемочные испытания и сдача спроектированного объекта в эксплуатацию.
Обычно для удобства планирования проект разбивают на логические этапы, которые отнюдь не обязательно соответствуют описанным выше фазам жизненного цикла. Как правило, работы каждого этапа имеют свойства, которые отличают их от других фаз. Универсального подхода к разделению плана проекта на этапы не существует; один и тот же проект можно разделить на этапы по-разному. Многое зависит от объёма проекта и его специфики, однако главное, на что следует ориентироваться при разделении проекта на этапы – логика, а также удобство планирования и мониторинга. Желательно, чтобы деление проекта на фазы выявляло некоторые важные контрольные точки (вехи), прохождение которых позволяет подвести промежуточные итоги и оценить возможные направления развития проекта. Если все пять описанных выше групп процессов управления проектами имеют место в рамках каждого этапа, это обеспечивает дополнительную степень контроля и повышает вероятность успешного завершения проекта. Этапы не обязательно идут последовательно, они могут накладываться друг на друга.
Маленькие проекты могут состоять из единственного этапа, масштабные – из сотен и даже тысяч этапов и подэтапов, что, опять же, зависит от личного решения руководителя проекта или от принятых в организации правил управления проектами. Например, одна организация может расценивать изучение выполнимости проекта как обычную предпроектную работу, другая может считать его первой фазой проекта, а третья может выделить изучение выполнимости в отдельный автономный проект. Аналогично, одна команда проекта может разделить проект на две фазы, тогда как другая команда проекта может принять решение об управлении всеми работами в единой фазе.
Тема 2. Социальная сторона управления проектами. Проект как объединение людей
Проектное управление в современном обществе. Социально-исторические предпосылки востребованности проектного подхода. Особенности ведения бизнеса в условиях постиндустриального перехода. Социальные и психологические основы проектного управления. Управление проектными коммуникациями. Роль руководителя проектов в организации. Классические модели руководства. Формальные и неформальные организационные структуры. Стратегическое планирование и оперативное администрирование.
Одной из важнейших тенденций последней трети ХХ – начала ХХI вв. в большинстве развитых стран стала смена экономических укладов, которую, как правило, описывают как переход от индустриального уклада к постиндустриальному (так называемый «постиндустриальный переход»).
Бизнес индустриальной эпохи был ориентирован в первую очередь на производство. В условиях дефицитности товаров и высокой затратности их тиражирования структура бизнеса была подчинена интересам производства, поскольку именно в сфере производства закладывались основы прибыльности бизнеса. В силу этого маркетинговая политика ориентировалась на сбыт и сопровождение уже произведенных товаров. Главной задачей предпринимателя являлось обеспечение высокой эффективности производства, максимальное снижение издержек и оптимальный сбыт произведённой продукции. Соответственно, классическое индустриальное предприятие ХХ в. имело жёсткую (чаще всего иерархическую) организационную структуру. С наступлением постиндустриальной эпохи подобные структуры стали терять эффективность, поскольку ситуация изменилась кардинально.
Уже в последней трети двадцатого века весьма отчётливо проявились следующие тенденции. Первичный (добывающий) и вторичный (перерабатывающий, индустриальный) сектора экономики демонстрируют снижение прибыльности по сравнению с постиндустриальными секторами экономики, куда относят производство услуг, технологий, программного обеспечения и прочих нематериальных богатств. Постиндустриальные виды деятельности (такие, например, как логистика, оптимизация финансовых потоков, производство фундаментальных результатов, мотивация и формирование уровня квалификации работников) вносят всё больший вклад в создание конечного продукта. Образно говоря, если в индустриальную эпоху достаточно было произвести стандартный товар хорошего качества, то сегодня потребителю важны соответствие товара его личным потребностям, лёгкость заказа, скорость доставки, уровень обслуживания, удовлетворение личных эмоциональных потребностей посредством товара. Кроме того, в условиях возросшей конкуренции сама возможность контакта с потребителем становится товаром, которым торгуют рекламные и коммуникационные агентства. Всё это заставляет бизнес переориентироваться со сферы производства на сферу взаимодействия с клиентами (исследования, продажи, послепродажное обслуживание) и увеличивать степень персонализации продуктов и услуг. В условиях индивидуализации и ориентации на клиента во многих отраслях выполнение почти каждого заказа становится фактически проектом (есть главный признак проекта: конечным результатом является уникальный продукт или услуга).
Помимо перечисленного, нельзя игнорировать такой фактор как ускорение темпа жизни. Сегодня мир изменяется быстрее, чем когда-либо, что приводит к сокращению жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска. Вследствие этого основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий и внедрение проектного подхода, так как последний воплощает собой переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности. Если классическое стратегическое планирование заключалось в детальном расписывании мероприятий и работ на много лет вперед, то проектное управление подразумевает создание адаптивных механизмов стратегического уровня, т. е. механизмов раннего выявления возможностей/угроз и их использования/нейтрализации.
В проекте всё подчинено достижению его цели: команда специально подобрана из наиболее подходящих людей, расписание составлено так, чтобы точно успеть в срок, загрузка трудовых ресурсов сбалансирована (никто не простаивает и не оказывается перегруженным), бюджет оптимизирован, все организационные условия созданы и т. д. и т. п. Поэтому в хорошо спланированном проекте не бывает лишних сотрудников, непроизводительных расходов, неожиданных отклонений от сроков.
Следует заметить, что существуют такие виды бизнеса и целые отрасли, где всё построено по проектному принципу. В частности, к таким сферам дятельности относятся:
· кино- и видеосъемка (конечный продукт – фильм, телепередача, видеосюжет);
· разработка программного обеспечения (конечный продукт – уникальный программный код);
· системная интеграция (конечный продукт – информационная система);
· организация мероприятий (конечный продукт – праздник, выставка, конференция);
· строительство крупных объектов (конечный продукт – уникальное здание);
· проведение рекламных и PR-кампаний (конечный результат – изменение общественного мнения).
Всё это примеры так называемого «проектного бизнеса», т. е. деловой деятельности, основанной на проектно-ориентированном подходе. Такому бизнесу свойственны следующие черты:
· интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;
· малая доля в проектах хозяйственной деятельности, связанной с материальными активами;
· сильная зависимость успеха проектов от внешних условий, прежде всего поведения заказчика;
· повышенные риски, включая риск нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта, неудачного внедрения;
· повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, т. е. объективно проверяемый характер;
· высокая степень индивидуализации «под клиента» и важное значение организации «плотной» работы с ним;
· высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и система управления создаются «на лету»;
· высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;
· критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей коммуникации и базу знаний;
· особый характер бюджетирования, планирования, контроля и учета;
В современном бизнесе существует глобальная тенденция, заключающаяся в том, что все эти черты оказываются уместными далеко не только в «проектном» бизнесе. В результате этого методы управления проектами применяются всё шире. Можно даже говорить о «проективизации» современного бизнеса, т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Изменяется сама доминирующая модель бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. В условиях нестабильной и неопределенной среды подобный способ ведения бизнеса является почти неизбежным.
Всё это сделало управление проектами крайне востребованной темой для научных и практических исследований. Во всём мире проводятся конференции и семинары по управлению проектами, IT-компании разрабатывают специальное программное обеспечение, частные и государственные структуры внедряют автоматизированные системы управления проектами, а университеты и другие образовательные учреждения включают в учебные программы такие дисциплины как «Управление проектами», «Управление рисками», «Управление качеством» и др.
Тема 3. Инициация проекта. Постановка целей. Основные регламентные документы проекта. Разработка Устава проекта. Предварительное описание содержания проекта.
С социальной точки зрения любой проект представляет собой временное объединение людей ради достижения конкретной цели, если только речь не идёт о личном проекте, где и руководителем, и единственным исполнителем является один человек (например, писатель пишет роман). У каждого проекта есть хотя бы один руководитель и хотя бы один участник. Кроме этого, в проекте могут быть выделены такие роли как заказчик, инвестор, поставщик и т. д. Успех проекта зависит, с одной стороны, от того, хорошо ли участники проекта выполняют свою часть работы, а с другой стороны – от того, насколько эффективно все они взаимодействуют между собой. Рассмотрим все роли участников проекта, начиная с ключевых и заканчивая необязательными.
Руководитель проекта (проектный менеджер, project manager) – это лицо, ответственное за достижение целей проекта. Руководитель проекта разрабатывает план управления проектом, находит необходимые для проекта ресурсы и распределяет их между задачами, организует взаимодействие членов проектной группы между собой и контролирует выполнение работ в соответствии с планом. Другими словами, менеджер проекта осуществляет комплексное управление проектом с момента его начала до завершения. Менеджер проекта находится в центре взаимодействий между заинтересованными сторонами проекта и самим проектом. Он единственный, кто должен знать о проекте всё или почти всё. Поэтому одна из важнейших функций руководителя проекта заключается в том, чтобы обеспечивать эффективную коммуникацию между всеми участниками проекта.
Помимо знания концептуальных основ управления проектами, роль руководителя проекта требует ответственности, гибкости, осмотрительности, способности быть лидером, работать с людьми, общаться, мотивировать, договариваться, улаживать споры и конфликты. Руководителю проекта важно обладать стратегическим видением, уметь видеть проект и его среду в целом. Руководитель проекта может и не иметь опыта в сфере реализации проекта, однако у него должны быть технические знания, необходимые для принятия решений по проекту. Крайне важно умение быстро добывать любую информацию, необходимую для управления проектом.
Под руководством менеджера проекта работает команда проекта – организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Команда состоит из людей, которые выполняют некие задачи в рамках проекта. Члены проектной команды не обязательно участвуют в управлении проектом, но некоторые из них, как правило, помогают руководителю проекта, выполняя часть управленческих функций. Тем не менее, отвечать за достижение целей проекта должен руководитель (практика показывает, что если ответственность за результат возлагается более чем на одного человека, эффективность работы команды резко снижается).
Заказчиками проекта являются физические лица или организации, которые заказывают (чаще всего – приобретают) конечный продукт. Заказчиков следует отличать от пользователей ( потребителей ), т. е. от тех, кто будет пользоваться продуктом, услугой или другим результатом проекта. Часто заказчики являются и пользователями (две роли объединяются в одном субъекте), однако различать эти роли необходимо, поскольку всё чаще встречаются случаи, когда заказчик не является потребителем (выгодополучателем) результатов проекта. Например, заказчиком нового программного обеспечения для банкоматов может являться IT-компания, а потребителями – компании-производители банкоматов (им заказчик будет продавать программное обеспечение), банковские структуры (они будут эксплуатировать банкоматы с новым программным обеспечением), а также владельцы банковских карт (они будут пользоваться банкоматами, то есть являться конечными пользователями). У одного проекта может быть несколько заказчиков (например, несколько организаций), объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.
Заказчики (так же как и пользователи) могут быть внутренними и/или внешними по отношению к исполняющей организации. Если заказчиком является руководство организации, в которой выполняется проект, то руководитель проекта может быть фигурой номинальной, практически не имеющей полномочий и не обладающей свободой деятельности. Такой руководитель должен согласовывать все свои действия с генеральным директором компании (реальным распорядителем бюджета) и начальниками отделов (реальными распорядителями людских ресурсов). В связи с этим следует учитывать, что с точки зрения эффективности лучше всего, когда у каждого проекта имеется один реальный (не номинальный) руководитель, который имеет максимум полномочий и лично отвечает за результат.
Если заказчик осуществляет проект не на свои собственные средства, он может привлечь инвестора. Инвестором (или спонсором) считается лицо или группа лиц, которые обеспечивают финансирование проекта. Договор между заказчиком и инвестором может полностью или частично передавать последнему полномочия по выполнению контрактов и осуществлению расчетов с другими участниками проекта.
Разработка проектно-сметной документации для проекта может быть поручена специализированным проектным организациям (проектировщикам). Если проектировщиков несколько, за выполнение всего комплекса работ проектированию нередко отвечает одна организация, называемая генеральным проектировщиком (генпроектировщиком).
Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают различные поставщики ( продавцы ), за работу с которыми также может отвечать один субъект – генеральный поставщик.
Отдельные работы и группы работ проекта могут выполнять подрядчики, которые могут, в свою очередь, привлекать субподрядчиков. Для руководства подрядчиками может привлекаться генеральный подрядчик – юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.
Если проект реализуется в компании, руководителю проекта, скорее всего, нужно будет взаимодействовать и с постоянными деловыми партнёрами компании, которые играют отведенную им роль, например, осуществляют консультирование, обучение или техническую поддержку в определённых сферах. Организации и отдельные специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг участникам проекта, играют роль консультантов. Особая роль принадлежит лицензиарам – обладателям лицензий, патентов и авторских прав. Лицензиары на коммерческих или некоммерческих условиях предоставляют проектной команде различные права (например, право использования в проекте защищённых авторским правом объектов, лицензируемых технологий и т. п.).
Все перечисленные выше роли подразумевают прямое участие в проекте. Однако в организации и за её пределами можно обнаружить целый ряд лиц, которые не обязательно участвуют в проекте, но способны оказывать на него влияние. Рассмотрим соответствующие роли.
В организациях, где реализуется достаточно большое количество проектов, выделяют должности менеджера программы и менеджера портфеля. Проекты объединяются в программы и портфели, при этом за управление каждой программой отвечает менеджер программы, а каждым портфелем управляет менеджер портфеля (или комиссия по рассмотрению портфеля). Все они координируют действия руководителей проектов, расставляют приоритеты, рассматривая каждый проект, программу и портфель с точки зрения рентабельности, тактической и стратегической ценности, срочности, рискованности.
Если в организации постоянно реализуются различные проекты, в ней может быть организован так называемый офис управления проектами (Project Management Office, PMO) – специальное подразделение организации, роль которого может варьироваться от предоставления поддержки в управлении проектами до фактического несения ответственности за непосредственное управление проектом. Как правило, офис управления проектами обеспечивает обучение и инструктирование руководителей проектов, внедряя в организации наиболее передовые методы и технологии управления проектами.
Реализуя проект в корпоративной среде, руководитель проекта неизбежно взаимодействует ещё с двумя категориями лиц – это функциональные руководители (руководители отделов) и менеджеры по операциям (операционные менеджеры). Руководители отделов (например, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, глава PR-отдела) отвечают за функциональную область предприятия; в их распоряжении находится собственный постоянный персонал для выполнения текущих работ в рамках своей функциональной области ответственности. Операционные руководители, в отличие от функциональных, несут ответственность за определенное направление основной деятельности компании, не управляя соответствующим отделом. Например, директор по развитию способствует развитию компании, сотрудничая со всеми подразделениями организации, не управляя каким-либо отделом и не имея «собственных» сотрудников.
Наконец, при управлении проектом нужно иметь в виду, что любое существенное изменение (а проект – это всегда изменение) неизбежно затрагивает интересы различных людей и организаций, которых обозначают термином «заинтересованные стороны проекта ». Заинтересованными сторонами проекта являются лица или организации, которые активно участвуют в проекте или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Заинтересованные стороны могут оказывать влияние на проект (на ход его реализации и на конечные результаты). Некоторые заинтересованные стороны проекта могут выиграть от успешного завершения проекта, тогда как другие заинтересованные стороны проекта могут пострадать. Первых нужно привлекать к сотрудничеству, а по отношению ко вторым – выбирать наиболее эффективную стратегию взаимодействия в зависимости от ситуации.
Выявление заинтересованных сторон проекта и понимание относительной степени их влияния на проект крайне важны, поскольку невыполнение этой задачи может привести к неадекватной оценке сроков и стоимости проекта. С одной стороны, неспособность заметить существование отрицательно настроенных заинтересованных сторон проекта (то есть сторон, заинтересованных в неудаче проекта, а также сторон, не заинтересованных в его успехе) увеличивает вероятность наступления непредвиденных рисковых ситуаций. Игнорирование положительно настроенных заинтересованных сторон проекта приводит к потере той выгоды, которую можно было бы получить, сотрудничая с этими людьми.
Зачастую заинтересованные стороны проекта преследуют разные или конфликтующие цели, поэтому одной из обязанностей менеджера проекта является поддержание баланса между этими интересами и обеспечение того, чтобы команда проекта взаимодействовала с заинтересованными сторонами проекта профессионально и с позиций сотрудничества. Кроме того, руководителю проекта нужно управлять ожиданиями всех заинтересованных сторон проекта.
Методология управления проектами достаточно универсальна, поэтому она применима к проектам любого масштаба, независимо от того, сколько людей участвует в проекте, велик ли бюджет, исчисляются ли задачи десятками или тысячами. Так, структурная декомпозиция работ и представление их на диаграмме Ганта могут с одинаковым успехом использоваться как студентом при планировании подготовки дипломного проекта, так и крупной корпорацией при проектировании трансконтинентального газопровода. Многие из тех, кто познакомился с проектным управлением на практике, планируют свои личные проекты с помощью программных средств управления проектами; некоторые даже используют Microsoft Office Project вместо ежедневника; они отмечают, что «проектное мышление» помогает упорядочивать большие и малые задачи, расставляя приоритеты и устанавливая реалистичные сроки.
И всё же реализация относительно крупных проектов, как правило, происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на процесс руководства проектом. Организационная структура предприятия определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Она может оказывать влияние на доступность ресурсов, на успешность проектных коммуникаций и многие другие факторы, от которых зависит своевременное достижение цели проекта. Рассмотрим виды и особенности организационных структур, а также их основные преимущества и недостатки.
Функциональная структура весьма традиционна и крайне характерна для ХХ века, она предполагает доминирование постоянных иерархических отношений в организации. Сотрудники подчинены начальникам отделов, а те, в свою очередь, более высокому руководству. В организации с функциональной структурой менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ, не имея возможности руководить исполнителями. Такие структуры повышают эффективность использования ресурсов в функциональных областях, однако им свойственна низкая эффективность коммуникаций (в частности, задержки с получением информации и эффект испорченного телефона).
Проектная (или проектно-целевая) структура полностью противоположна функциональной и в настоящее время она получает всё большее распространение. В такой структуре на время выполнения проекта исполнители, объединяясь в проектные команды, либо прикрепляются к руководителю проекта, либо, если они участвуют в нескольких проектах, получают указания от руководителей соответствующих проектов. Постоянные структурные образования либо отсутствуют, либо выполняют вспомогательные функции, повышая эффективность всех проектных команд. Проектные структуры носят временный характер, поскольку, когда тот или иной проект заканчивается, его команда расформируется, а ресурсы плавно перетекают в другие проекты. Преимущества проектно-целевых организационных структур связаны, прежде всего, с тем, что руководитель проекта имеет самые широкие полномочия, а сотрудники имеют возможность сосредоточить усилия на одном проекте, не распыляясь. Кроме того, укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании, что положительно отражается на информационном обмене. Однако у проектной структуры есть и недостатки: руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются, а у членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после завершения проекта.
Матричная структура представляет собой промежуточную форму организации. Она объединяет преимущества проектной и функциональной структур управл