Направления по повышению качества товаров и сервиса их потребителей

Повышение качества товаров (по каждому наименованию): Анализ и международные сравнения показателей качества товаров организации и ее конкурентов: показателей назначения, надежности, экологичности, эргономичности, технологичности, стандартизации и унификации, дизайна, патентоспособности, безопасности применения и др. (но не экономичности), прогнозирование показателей качества товаров по конкретным рынкам.

Повышение качества сервиса потребителей товаров (по каждому наименованию): Анализ и международные сравнения показателей качества сервиса потребителей товаров организации и ее конкурентов: качество рекламы, гарантийный срок, качество маркировки и упаковки товара, качество сопроводительной документации, имидж торговой марки и торгового центра, качество обслуживания покупателя, качество доставки и монтажа, качество послепродажного обслуживания покупателя, качество утилизации товара и др., прогнозирование показателей качества сервиса потребителей товаров на конкретных рынках, разработка и реализация инновационных проектов по повышению качества товаров и качества сервиса их потребителей.

Формирование стратегии повышения конкурентоспособности организации состоит из пяти основных этапов: разработка стратегического видения и предназначения предприятия; определение целей развития; комплексный анализ рынка, на который ориентирована организация; анализ конкурентоспособности компании и определение стратегии развития в целях достижения устойчивой конкурентоспособности.

Качественная разработка каждого из этих этапов – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства и создания новых конкурентных преимуществ. Основные этапы формирования стратегии повышения конкурентоспособности организации.

На первом этапе разработки стратегии осуществляется формирование стратегического видения и миссии организации, которые всегда индивидуальны, и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития. Общие формулировки, применимые к любому предприятию или отрасли экономики, не представляют собой управленческой ценности. На наш взгляд, наиболее типичной ошибкой, встречающейся в российской практике управления, является ошибочное формулирование миссии в единицах прибыли.

Отправной точкой в разработке стратегического видения является формулирование бизнеса компании. Бизнес организации определяется тем, какие запросы она стремиться удовлетворить, на какие потребительские группы она направлена, с помощью каких технологий и выполнения каких функций она обслуживает свой целевой рынок.

По нашему мнению, одним из наиболее эффективных методов определения отличительных характеристик бизнеса предприятия является наблюдение за тем, какие функции выполняются в цепи «пространство-распределение», и оценка их масштаба с точки зрения того, сколько звеньев цепи охватывает деятельность организации.

Отметим, что при определении миссии предприятия следует использовать точные формулировки для описания текущей ситуации в отношении его клиентов, рынка и технологий, которые в то же время должны быть достаточно гибки, чтобы включить их в дальнейшее описание расширения деятельности организации и освоения новых сфер бизнеса с целью создания новых конкурентных преимуществ.

На наш взгляд, при разработке стратегии повышения конкурентоспособности организации необходимо персонифицировано формировать миссии для ключевых функциональных отделов и обеспечивающих подразделений. Положительный результат достигается за счет согласованных целеустановок предприятия, определяющих вклад каждого подразделения организации в реализацию ее миссии, а также сферу деятельности и направление развития.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия предприятия имеет практическую управленческую ценность: она формулирует взгляды высшего руководства организации в отношении дальнейшего совершенствования ее деятельности и развития; снижает риск педального управления и принятия необоснованных решений; выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к качественному выполнению работы; помогает менеджерам среднего звена сочетать основную политику отделов с направлением развития всего предприятия; облегчает подготовку организации к будущему.

Перспектива развития должна быть направлена на:

• Расширение основной номенклатуры продукции с учетом спроса потребителей за счет разработки новых товаров (лаков для покраски).
• Совершенствование производства за счет автоматизации управления, технологического перевооружения и специализации подразделений.

При реализации всех выше изложенных мероприятий по улучшению конкурентоспособности необходимо учитывать государственную бюджетную и налоговую политику, процентную и амортизационную политику, состояние рынка и т.д. Ибо непосредственно от самого предприятия зависит многое, но отнюдь не все.

Заключение

В нашей стране, в условиях рыночных отношении, предприниматели имеют равные права и возможности, но не все используют их в полной мере.

В данной работе приведены результаты исследования конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции.

«Любите клиента, а не товар» – писал Ф. Котлер. Обеспечение прибыльного сбыта требует напряженных коммерческих усилий и мер стимулирования.

Значение каждого конкурентного преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Конкурентоспособность анализируемого объекта (товара, услуги) желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая 1) полезный эффект данного объекта и конкурирующих объектов за нормативный срок их службы, 2) совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

По результатам исследования предложены следующие направления для ликвидации недостатков в деятельности, и соответственно уступок конкурентам, с целью обеспечения выгодного положения на рынке в условиях высокой конкуренции:

– пересмотр ценовой и ассортиментной политики;

– улучшение показателя качества обслуживания покупателей;

– выбор политики «подсматривания» за конкурентами (смена поставщиков);

– повышения уровня рекламы.

Умение приспосабливаться к требованиям потребителей, знание рынка, спроса, вкусов и желаний потребителей, формирование спроса и предложений, организация рекламы и других мероприятий стимулирования сбыта – вот перечисленные требования, которые должен учитывать владелец предприятия. Тот руководитель, который может полностью выполнить все эти требования, который может довести все показатели до самой высокой оценки, будет более конкурентоспособен, обеспечив своему предприятию более выгодное положение на рынке, с большей выгодой для себя.

Хотя неизменная цель анализа бизнес-портфеля — получение оптимального комплекса видов деятельности, методы анализа могут быть разными. Наиболее широко использу­ются анализ “рост/доля” по методу “Boston Consulting Group” (BCG) и анализ привле­кательности рынка/положения фирмы, разработанный “GE/McKinsey”. (Последний предложен “General Electric” и крупной консультационной фирмой “McKinsey & Со” в качестве альтернативы методу BCG.)

Перспектива развития должна быть направлена на:

• Расширение основной номенклатуры продукции с учетом спроса потребителей за счет разработки новых товаров.
• Совершенствование производства за счет автоматизации управления, технологического перевооружения и специализации подразделений.

При реализации всех выше изложенных мероприятий по улучшению конкурентоспособности необходимо учитывать государственную бюджетную и налоговую политику, процентную и амортизационную политику, состояние рынка и т.д. Ибо непосредственно от самого предприятия зависит многое, но отнюдь не все.