Стр. 124
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ «РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫСТАБИЛИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ВНУТРИФИРМЕННОМ РЫНКЕ ТРУДА»
Формируемые компетенции:
способность оценивать воздействие макроэкономической среды, органов государственного и муниципального управления на формирование и развитие трудовых ресурсов региона и отдельной организации (ОПК-9).
Исходные данные
Два года назад крупная российская компания, специализирующаяся на оптовой и розничной торговле бытовой техникой, имеющая множество филиалов по всей стране, планировала открыть магазин и оптовый склад в одном из областных центров средней полосы России. На перспективность этого проекта указывали, по мнению руководства компании, следующие обстоятельства:
наличие только одного сильного конкурента в исследуемом сегменте регионального рынка;
удобное географическое положение и развитая сеть транспортных коммуникаций;
политика администрации области, направленная на привлечение инвестиций в регион;
рынок труда с низким уровнем регистрируемой безработицы;
несколько вузов и колледжей, ведущих подготовку специалистов по экономическим специальностям.
Первый этап проекта был реализован в запланированном режиме: вовремя были построены и оснащены всем необходимым оборудованием здания торгового центра и склада, шел набор персонала, открытие магазина прошло очень успешно – в первую же неделю работы был выполнен план продаж на месяц. В целом ситуация складывалась весьма благоприятно.
Однако уже к концу первого года стали очевидными несколько проблем, заставивших руководство филиала с предельным вниманием подключиться к их решению. Во-первых, резко увеличилась текучесть персонала, при этом нередко люди уходили, не проработав и полугода. Во-вторых, оказалось, что найти замену этим сотрудникам не тек-то легко – спрос на продавцов и складских работников превышал предложение в 1,5 раза, так что даже выпускники специализированных учебных заведений, не имеющие опыта работы, практически сразу же трудоустраивались, предпочитая при этом местные торговые предприятия. Ситуация становилась угрожающей.
Директор филиала поручил кадровой службе исследовать причины и разработать программу стабилизации персонала.
Проведенный анализ показал, что в числе причин своего ухода продавцы назвали неудовлетворительный размер заработной платы и отсутствие льгот, а работники склада – еще и тяжелые условия труда. Изучив ситуацию с заработной платой на рынке труда, специалисты обнаружили удивительный факт: уровень оплаты труда по всем категориям персонала, где наблюдалась максимальная текучесть, практически не отличался от конкурентов.
Дополнительная информация:
Заработная плата работников компании имеет две составляющие: оклад для всех категорий исполнительного персонала одинаков и равен федеральному МРОТ; премия, зависящая от итогов работы филиала и составляющая до 100% от оклада, а также бонусы, зависящие от объема личных продаж, выплачиваемых продавцам за счет средств предприятий-изготовителей той или иной бытовой техники по программам продвижения товаров на рынке.
В компании применяется система штрафов, назначение которых состоит в том, чтобы наказать нарушителей трудовой дисциплины за опоздания, воровство, поломку оборудования, появление на рабочем месте без корпоративной формы, использование собственности компании в личных целях и др.
Обучение работников проводится при приеме на работу, в том числе обучение технике безопасности.
Для продавцов предусмотрены три квалификационные категории: продавец-стажер, которую занимает новый сотрудник в течении 6 месяцев после приема на работу; по истечении этого срока проводится аттестация и при положительных результатах сотрудник назначается на должность продавца-консультанта; через два года после очередной аттестации он может занять должность старшего продавца-консультанта. Для каждой квалификационной категории предусмотрены доплаты и надбавки – 10% от оклада за стаж работы, начиная с первого года работы в компании; за квалификацию – еще 10% начисляются после аттестации.
Ответьте на вопросы:
1. Какие региональные факторы не учло руководство компании при реализации проекта?
2. Как ситуация на региональном рынке труда повлияла на деятельность филиала?
3. Определите, в какой степени правомерны реализуемые в компании подходы к управлению персоналом в области оплаты труда, обучения и продвижения.
4. Предложите свой вариант программы стабилизации персонала для этой компании.
стр. 126
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ «СОБЕСЕДОВАНИЕ НА ДОЛЖНОСТЬ СОТРУДНИКА ПО СВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ»
Формируемые компетенции
-умение разрабатывать и внедрять политику привлечения, подбора и отбора конкурентоспособного персонала (ПК-3)
- знание методов и владение навыками оценки эффективности, действующей системы найма и адаптации персонала (ПК -13)
Описание ситуации
Менеджер по персоналу крупного Банка Александр и его помощница Анна проводили собеседование с кандидатом на должность сотрудника по связям с общественностью.
В обязанности сотрудника по связям с общественностью должны были входить непосредственные контакты с людьми, связи с прессой и агентствами. Общение было не из легких.
Собеседования решено было провести по отдельности, а потом сравнить свои впечатления. Анна была начинающим сотрудником.
Анне особенно понравилась Елена. Елена очень волновалась на собеседовании. Анна помогла ей освоиться, т.к. помнила насколько тяжело проходить оценку, сама недавно искала работу. Они поговорили о то, чем интересуется Елена в жизни. Оказалось, они обе увлекаются цветоводством, ещё Елена учила язык, оказалось, они занимаются в одной языковой школе, только на разных курсах. Елена уже заканчивала обучение, а Анна только начинала. Её показалась Елена очень интересным, открытым человеком. Анна рассказала её о предстоящей работа, Елене работа показалась очень интересной. Анна также спросила, имела ли Елена опыт работы с претензиями клиентов и получила подтверждение.
В заключении она написала:
Пришла на собеседование вовремя, выглядела в соответствии с будущей должностью
Проявила интерес к предстоящей работе
Имеет соответствующий опыт.
Производит благоприятное впечатление, контактна.
Другие кандидаты ей понравились значительно меньше.
При обсуждении с Александром она очень рекомендовала Елену, но Александр сказал, что опыт работы Елены не подходит, т.к. она контактировала с клиентами в основном письменно и тестирование показывает, что она интроверт.
Ответьте на вопросы:
1. Какие ошибки восприятия имели место в этом случае?
2. Как Александр должен помочь Анне избавиться от ошибок в будущем?
3. Уровень развития какой компетенции претендента прежде всего необходимо было оценить Анне?
4. Разработайте вопросы для структурированного интервью по компетенциям для определения уровня развития выделенной компетенции у Елены?
5. Предложите систему мер, которые смогут предотвратить появление таких ошибок у сотрудников отдела рекрутмента в будущем.
6. Проанализируйте типичные ошибки восприятия, характерные для рекрутеров и предложите систему мер, которая сможет их предотвращать
стр. 133