В качестве совершенствования системы оплаты труда управленческого персонала в ОАО «Виктория» можно предложить широко используемую за рубежом систему оплаты труда KPI (кей пи ай).
Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще — они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям компании, можно продолжать работу и в таком формате. Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.
KPI (кей пи ай) (key performance indicator) — это ключевой показатель эффективности. Он позволяет оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения (табл. 3.1).
Таблица 3.1. Наиболее распространенные KPI управленческого персонала и система их измерения/расчета
| Ключевые показатели эффективности | Система измерения/расчета |
| Коммерческие показатели | |
| Выручка | План/факт (отношение факта выручки к плану выручки) |
| Прибыль | План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли) |
| Дебиторская задолженность | План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ) |
| Другие показатели | План-факт. |
| Некоммерческие (качественные) показатели | |
| Своевременность подачи отчетов | План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета) |
| Выполнение плана посещений клиентов | План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов) |
| «Текучка» персонала | План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки») |
| Количество новых привлеченных клиентов | План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов) |
| Другие показатели | План-факт. |
Требования к системе KPI:
· каждый показатель должен быть четко определен;
· показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
· показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
· показатель должен нести смысл;
· показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения.
Для совершенствования оплаты труда персонала необходимо разработать обоснованные нормы труда, в соответствии с которыми будет строиться система оплаты труда.
Одним из направлений по совершенствованию организации труда санатория «Виктория» является анализ затрат рабочего времени, анализ деятельности работников и определение эффективности их работы.
Важнейшим элементом нормирования труда является изучение фактических затрат рабочего времени на выполнение операций и процессов.
В зависимости от назначения, степени охвата и содержания изучаемых затрат времени наблюдения делятся на фотографии рабочего времени и хронометраж.
Фотографией рабочего времени называются изучение и замеры всех без исключения затрат рабочего времени в течение определенного периода.
Карта индивидуальной фотографии рабочего дня ОАО «Виктория» приведена в табл.3.1.
Наблюдение: Дата наблюдения - 10.03.2014 г.
Начало - 9 часов Окончание - 18 час.
Продолжительность - 8 ч.
Обеденный перерыв - 1 час.
Предприятие - ОАО «Виктория».
Наименование процесса – ремонт техники.
Фамилия, и. о. работника - Петрухин А.Д.
Специальность - инженер.
Разряд - V
Возраст - 34 года
Стаж работы -12 лет.
Фотография рабочего дня
| № з/п | Что наблюдалось | Текущее время | Длитель-ность, минут. | Индекс | ||||
| часов. | минут. | |||||||
| 1. | Начало работы | |||||||
| 2. | Получение задания и подготовка рабочего места | Тпз, | ||||||
| 3. | Осмотр техники | Т0 | ||||||
| 4. | Ремонт техники | Т0 | ||||||
| 5. | Перерыв на завтрак | тотл | ||||||
| 6. | Получение новой детали для ремонта | Т0 | ||||||
| 7. | Переход к новому станку | Тд | ||||||
| 8. | Ремонт техники | То | ||||||
| 9. | Перерыв на обед | Тд | ||||||
| 10. | Ожидание ремонта поломки станка | Тпр | ||||||
| 11. | Ремонт техники | Т0 | ||||||
| 12. | Простой из-за отсутствия материалов | Тд | ||||||
| 13. | Ремонт | То | ||||||
| 14. | Разговор с соседом | Тп | ||||||
| 15. | Ремонт детали | Т0 | ||||||
| 16. | Уборка рабочего места | Тпз | ||||||
| Итого: | ||||||||
При фотографировании рабочего дня сумма затрат времени на все действия или операции должна равняться продолжительности рабочего дня (смены).
Таблица 3.2 – Выборка затрат рабочего дня инженера ОАО «Виктория»
| № з/п | Виды затрат рабочего времени | Индекс | Номера операций из наблюдательного листа | Ито-го | ||||||||||||||||||||
| Подготовительно -заключительное время | Тпз | |||||||||||||||||||||||
| Время обслуживания рабочего места | Тобс | |||||||||||||||||||||||
| Основное время | То | |||||||||||||||||||||||
| Дополнительное время | Тд | |||||||||||||||||||||||
| Итого оперативное время (То + Т.) | Топ | |||||||||||||||||||||||
| Время перерывов на отдых и личные потребности | Тотл | |||||||||||||||||||||||
| Время перерывов, которое не зависит от работника (организационно-технологическое) | Тпот | |||||||||||||||||||||||
| Время перерывов, которое зависит от работника | Тпр | |||||||||||||||||||||||
| Всего |
Уменьшение или увеличение рабочего дня должно быть отмечено в заключении нормировщика, наблюдение при его увеличении не прекращаются.
После подсчета рабочего времени по видам затрат (табл. 3.2) составляется баланс рабочего времени (табл. 3.3). На основе анализа использования по фактическому балансу составляется нормативный, из которого исключается время непроизводительной работы и потери его по вине работника, за счет чего увеличивается время основной работы.
В конце составляется план организационно-технических мероприятий по устранению непроизводительного рабочего времени, улучшение использования оборудования.
Таблица 3.3
Баланс рабочего времени
| Виды затрат рабочего времени | Фактический баланс | Нормативный баланс | |||
| час., мин. | В % к общему времени | час., мин. | В % к общему времени | ||
| І. Время работы | |||||
| А. Время производительной работы | |||||
| Подготовительно-заключительное | 4,8 | 4,8 | |||
| Обслуживание рабочего места | 5,5 | 5,5 | |||
| Основное | 65.9 | 77,1 | |||
| Дополнительное | 16,7 | 9,0 | |||
| Итого время производительной работы | 82,6 | 86,1 | |||
| Б. Время непроизводительной работы | — | — | — | . — | |
| II. Время перерывов | |||||
| А. Перерывы, не зависящие от работника: | |||||
| Организационные, технологические | 5,2 | ||||
| технические | — | — | |||
| Б. Перерывы, которые зависят от работника: | 1,2 | ||||
| на отдых и личные потребности | 0,7 | 3,6 | |||
| Другие перерывы | — | — | — | — | |
| Итого перерывов | 7,1 | 3,6 | |||
| Всего затрат времени | |||||
Нематериальное вознаграждение персонала также играет ключевую роль в общей системе вознаграждения персонала на предприятии.
Нематериальное вознаграждение персонала подразделяется на такие виды:
1. Пособия и выплаты (социальный пакет).
2. Награды и статусные различия.
3. Поощрение внутренней мотивации к труду.
1. Пособия и выплаты. Социальный пакет включает гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и услуг для сотрудников со стороны компании. Наличие конкурентоспособного пакета создает позитивный имидж работодателя в глазах кандидатов. Для уже работающих сотрудников его мотивационная роль не так высока; выплаты довольно быстро начинают восприниматься как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение производительности труда.
Одна из ключевых проблем предоставления пособий и льгот связана с лимитированием расходов на социальные затраты компании.
Социальный пакет может быть представлен элементами в денежной и неденежной форме, распространяющимися на всех работников компании, а также дополнительными льготами для сотрудников, занимающих определенные должности.
К социальному пакету относятся:
Дополнительные пособия (за неотработанное время):
· отпуск и каникулы;
· оплата больничных листов;
· выплата при увольнении;
· страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине) и др.
Выплата страховок:
· компенсации при несчастных случаях;
· страхование жизни;
· оплата расходов на госпитализацию, медицинское страхование, страхование нетрудоспособности и др.
Льготные услуги:
· персональные услуги (кредитование работников, консультативные услуги, программы предоставления материальной помощи, аренда квартиры за счет предприятия, оплата телефонной связи, оплата использования личного автомобиля и пр.);
· льготы (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с доставкой питания, оплата обучения и пр.).
Пенсионные схемы (пенсионный фонд компании).
2. Награды и статусные различия. Мотивируя сотрудников с помощью наград и соответствующих статусу различий, следует соблюдать такие основные принципы:
Награждение всегда имеет символический смысл, поэтому ценность награды определяется не ее стоимостью, а значимостью для человека.
Награда носит исключительный характер. Вне зависимости от характера награды, ее могут получить только немногие сотрудники, показавшие очень высокие результаты в работе.
Виды наград:
Подарки, сувениры, корпоративные ордена и медали и пр.
Знаки отличия, выделяющие сотрудника или группу сотрудников по каким-либо признакам (индивидуальные и групповые звания; форменная одежда с элементами иного дизайна, чем у рядовых работников; переходящее знамя; размещение фотографии на доске почета или сайте компании и т. д.).
Поощрения (санаторно-курортные путевки, билеты на концерт, в театр и пр.).
В отличие от пособий, включаемых в социальный пакет, работники награждаются только при достижении профессионального успеха. Награды необходимо использовать «в гомеопатических дозах», иначе они перестают мотивировать людей.
3. Внутренняя мотивация к труду — стремление человека действовать ради получения удовольствия от самой деятельности. Здесь будет уместно упомянуть о теории Х/У, предложенной Дугласом Мак-Грегором (Douglas McGregor), согласно которой отношение менеджеров к сотрудникам зависит от «теории человека», которой они придерживаются:
Сторонники «теории Х» считают своих подчиненных пассивными, ленивыми, сопротивляющимися изменениям и предпочитающими быть ведомыми; для управления персоналом, по их мнению, подходят лишь жесткие административные методы.
Сторонники «теории У» считают людей от природы ответственными, дисциплинированными, трудолюбивыми, поэтому видят одной из главных задач менеджмента создание таких организационных условий, при которых люди смогли бы добиваться своих собственных целей, направляя личные усилия на благо организации.
В результате получается, что как менеджер представляет себе подчиненных, так он к ним и относится, причем, в конечном итоге, работники начинают соответствовать этим ожиданиям.
Если исходить из представления о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал, а также к исключению демотивирующих факторов.
При построении системы нематериальной мотивации мы рекомендуем разработать отдельные Положения по каждому из предложенных видов нематериальной мотивации. В них нужно дать детальное описание категорий должностей, на которые данные положения распространяются; указать размеры выплат, планируемых по данным статьям (что сразу даст возможность представить бюджет расходов на все программы), сроки и условия выплат и поощрений.