История развития теории управления проектами
Вопросами эффективного управления занимались ещё во времена древних цивилизаций Египта, Рима, Греции, Китая. Греки начали разделять технические знания и искусство управления. Административный талант римлян, проявившийся в создании эффективной системы управления, превратил Рим из маленького города в столицу огромной империи. Религиозные организации Средневековья создали сложную иерархическую структуру, построенную по территориальному принципу. Основные элементы современного управления, такие как единоначалие, делегирование полномочий, исполнительная вертикаль и принцип соотношения линейных и штабных подразделений, впервые появились в военных организациях. Наконец, промышленная революция XVIII века привела к возникновению науки управления как академической дисциплины.
Одним из основоположников теории управления проектами по праву считается Генри Гантт, американский инженер, предложивший в 1910 году технику календарного планирования с использованием горизонтальных диаграмм. Графики Г. Гантта являлись методом организации оперативной информации о ходе производства на всех участках работы и позволяли контролировать выполнение работы в заранее заданный отрезок времени. Информация, представленная в графике, показывает сопоставление плана работ с фактическим его выполнением за текущий отрезок времени с работой за такой же отрезок времени прошлого года или месяца, с работой нескольких участков по основным показателям, с работой каждого участка по всем показателям.
По сути, диаграмма Гантта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность - длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Сегодня» и др.
В 1911 году американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента, представитель научной школы управления Фредерик Уинслоу Тейлор учредил Общество содействия научному менеджменту. Его труды стали прототипами многих современных инструментов, включая иерархическую структуру работ (WBS). Ф.У. Тейлор считал, что главная цель управления – обеспечение высокой производительности труда и социальной гармонии. Им были разработаны принципы рациональной организации труда, основанные на идее разделения, специализации и стандартизации исполнительского и управленческого труда. Ф.У. Тейлором были предложены новые принципы нормирования и оплаты труда, обоснована принципиально новая функциональная структура управления, построенная на разделении труда и специализации деятельности управленцев. Наиболее известные научные работы по менеджменту: «Принципы научного менеджмента» и «Управление предприятием».
В 1916 году Француз Анри Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление», в которой обобщил наработанные им схемы управления. А. Файоль предложил пять функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль, координация); сформулировал четырнадцать принципов управления (разделение труда, полномочия, дисциплина, единоначалие, единство направления, субординация, вознаграждение, централизация/децентрализация, вертикаль власти, порядок, равенство, стабильность, инициатива, корпоративный дух); выделил 6 основных сторон деятельности (техническую, коммерческую, финансовую, обеспечение безопасности труда и собственности, ведение отчетности, собственно управление).
Ни один из представителей английских промышленных или научных кругов не внес такого значительного вклада в развитие практического менеджмента и преподавание управленческих дисциплин, как Линдал Урвик. Л. Урвик заинтересовался вопросами управления в период прохождения допризывной военной подготовки в колледже и затем попытался применить усвоенные им знания в принадлежавшей его семье производственной компании. В апреле 1921 г. он выступил на собрании преподавателей в Оксфорде с лекцией на тему «Менеджмент как самостоятельная наука». Л. Урвик уделял особое внимание разработке конкретных рекомендаций по управлению, особенно в той части, которая касалась разделения труда. Он выделил три метода создания функциональных подразделений: унитарный (каждая служба работает в своем регионе или со своим списком клиентов); серийный (каждая служба ответственна за одну из операций в общем технологическом процессе); субъектный (службы группируются вокруг отдельных людей, обладающих необходимой специализацией и возможностями). Л. Урвику также ставят в заслугу популяризацию принципа «зоны регулирования» – количества лиц, которыми эффективно может управлять руководитель. Норма управляемости определялась им в количестве 5, 6 человек. Среди множества работ Л. Урвика особое внимание заслуживает исследование «Элементы администрации». Л. Урвик глубже А. Файоля исследовал принципы построения формальной организации, особо выделив соотношение полномочий (прав) и ответственности. В течение четырех десятилетий Л. Урвик занимался внедрением в практику управления разумных принципов менеджмента. Эти усилия подкреплялись опытом его работы в разных должностях и дополнялись активным участием в английском институциональном «движении за совершенствование менеджмента» и в процессах развития высшего образования.
В 30-е годы XX столетия в США началась разработка специальных методов координации инжиниринга крупных проектов (авиационных – в US Air Corporation, нефтегазовых – в фирме Exxon). В 1937 году американцем Лютером Гуликом была создана матричная организация проектов, которая способствовала увеличению эффективности реализации сложных проектов. Благодаря этому был подготовлен переход от бюрократических организационных структур к более гибким, в большей мере отражавшим специфику управления проектами. Л. Гулик изобрел акроним POSDCORB, первые буквы которого соответствуют английским словам: планирование, организация, подбор персонала, командование, координация, отчетность и бюджетирование. Позднее Л. Гулик изменил акроним POSDCORB на POSDECORB, вставив в него букву Е – от английского «evaluation» – оценка. Помимо этого, Л. Гулик разработал 4 варианта выделения структурных подразделений внутри организации в зависимости от конкретных условий: основной цели подразделения; специфики работы; тех, с кем или того, с чем данное подразделение работает; географического местоположения подразделения.
Руководители компании «Дженерал Моторс» Джеймс Муни и Алан Рейли в 1931 г. опубликовали книгу «Прогрессивная индустрия», в 1939 г. вышло дополненное издание «Принципы организации». Д. Муни и А. Рейли утверждали, что результативное управление возможно только за счет знания уникальных свойств организации, которые проявляются во всех без исключения группах людей. Свою главную задачу они видели в том, чтобы сформулировать принципы построения эффективной структуры. В окончательной редакции 1947 г. перечисляется 4 таких принципа: принцип координации; принцип иерархии; принцип функциональности; принцип линейного и штабного персонала. Д. Муни и А. Рейли рассматривали управление как искусство вдохновлять и направлять других людей, в то время как под организацией они понимали координацию исполнения поставленных перед служащими задач.
40-е годы XX века характеризовались тем, что реализация проектов происходила в рамках линейной организационной структуры, проект переходил из области ответственности одного линейного руководителя к другому. Во время Второй мировой войны сложность правительственных и военных проектов, сокращение трудовых ресурсов привели к необходимости создания новых организационных структур.
С началом холодной войны стратегической задачей США стало обеспечение военного превосходства над СССР. Министерство обороны пришло к выводу, что в рамках традиционной системы управления невозможно справиться с такими задачами, как разработка стратегического бомбардировщика Б52, подводной лодки «Поларис» и др. Теория управления проектами получила признание в проектах создания большей части вооружений и в аэрокосмических разработках НАСА. В других сферах хозяйственной деятельности использование методов управления проектами было незначительным.
Впервые современное практическое применение матричной организации Л. Гулика произошло в 1953–54 гг. в Офисе совместных проектов воздушных сил США и в Офисе специальных проектов по вооружению, а в 1955 г. – в Офисе специальных проектов морского флота США. Это были первые и наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными проектами. Как следствие интеграции сложилась определенная практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное предварительное планирование во избежание будущих изменений плана; назначение ответственного за разработку и выполнение проекта. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути – МКП (CPM – Critical Path Method). СРМ с успехом был опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в городе Луисвилле, штат Кентукки. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом.
Впервые методы моделирования и согласования комплекса работ были использованы при разработке ракетной системы «Поларис», начатой в 1957 году. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США. Для управления реализацией этого проекта корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также какова вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления был засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.
В 1959 году комитетом Андерсона (NASA) был сформулирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу. Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.
В 60-е годы развитие управления проектами базируется на методах и средствах PERT и СРМ. Расширяется сфера применения сетевых методов, разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для СРМ и PERT, распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.). Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/COST как систему для управления проектами – PMS, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники (PSC) и др. Начинается распространение сетевых методов управления проектами на Европу и другие континенты, дальнейшее развитие получает организационная интеграция.
Руководители предприятий стали осознавать необходимость создания системы управления и организационной структуры, адекватных быстро изменяющимся условиям внешней среды. В 1967–68 гг. Пол Лоуренс и Джей Лорш занялись проблемами дифференциации организаций и внешней среды. Интеграции дифференцированных функций в рамках организации позволили выработать рекомендации как для теоретиков, так и для практиков менеджмента. Результатом научных усилий П. Лоуренса и Дж. Лорша стало создание теории сопряженных обстоятельств, которая отражает соответствие между внутренними характеристиками организации, индивидуальными предрасположенностями сотрудников и внешними условиями. Работы П. Лоуренса и Дж. Лорша были нацелены на изучение влияния внешней среды на внутренние параметры организации. Их последующие независимые работы строились именно на этих ранних идеях и первых совместных результатах.
В 1967 году в Европе была основана Международная ассоциация управления проектами International Project Management Association (IPMA), которая создала квалификационный стандарт деятельности специалистов по управлению проектами IPMA Competence Baseline. В 1969 году в США появилась профессиональная некоммерческая организация, представляющая интересы индустрии управления проектов – Институт управления проектами (PMI). Уже к 1970 г. в Австралии действует Австралийский институт управления проектами (AIPM); в Азии – Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA). Эти организации со временем установили тесные взаимоотношения для обмена опытом (информацией, идеями, публикациями).
В 70-х годах продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления, техника сетевого анализа впервые вводится в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов. Метод критического пути получает законодательную поддержку. Поводом для разработки внешнего окружения проектов и формального включения внешних факторов (экономических, экологических, общественных и др.) в процесс управления проектами стали проблемы с оппозицией защитников окружающей среды, в связи с чем в 1977 году разрабатываются методы управления конфликтами.
В начале 80-х годов XX века часть компаний осознала необходимость проектно-ориентированного подхода к управлению проектами из-за масштабов и сложности выполняемых работ. К этому времени уже существовало множество публикаций по проблемам управления проектами. В 1981 году в PMI началась подготовка документа, излагающего методологические основы управления проектами – «A Guide to the Project Manage-ment Body of Knowledge» (PMBOK Guide). Пробный вариант руководства стал доступен в 1987 году, а первая редакция опубликована в 1996 г. В 1987 г. публикуется первая версия Свода знаний по управлению проектами – PMBOK (Project Management Body of Knowledge), содержащего сумму профессиональных знаний, позволяющих успешно достичь целей при реализации проектов в различных сферах деятельности. Сегодня стандарт PMBOK широко используется во всем мире.
В середине 80-х в практику входят методы управления конфигурацией (изменениями), развивается управление качеством, что позволяет лучше управлять инновационными проектами. Осознается высокая роль партнерства и работы проектной команды, управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину. Петер Левене воедино сводит проблемы управления и ресурсного обеспечения проектов.
В 1991 г. в Германии вышли учебник и практическое руководство по управлению проектами, подготовленные Национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (GPM), в которых обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами.
В 90-е годы многие предприятия пришли к выводу, что использование проектно-ориентированного управления жизненно необходимо для обеспечения конкурентоспособности операционной деятельности. Начинается применение методов управления проектами в социальных и экономических проектах, крупных международных проектах. Для отдельных предприятий решение проблемы внедрения управления проектами стало одним из самых серьезных испытаний. На начальной фазе предприятие осознает необходимость внедрения управления проектами. Обычно это происходит на нижних и средних уровнях, где осуществляется практическая реализация проектов. Затем данная ситуация оценивается, а результирующая информация передается на высший уровень управления. На фазе принятия решения высшим руководством переход к управлению проектами должен быть официально озвучен и поддерживаться руководством предприятия. На фазе принятия линейным руководством должна быть обеспечена поддержка внедрения новой системы управления линейными руководителями. На фазе роста развивается методология управления проектами – планирование, контроль, происходит выбор прикладных компьютерных программ. На фазе зрелости предприятие применяет инструменты управления проектами, внедренные на предыдущей фазе.