1. Проблема оптимизации управления цепью поставок. 2. Глобальная оптимизация и управление неопределенностью цепей поставок. 3. Концепции интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок.
1. Оптимизация – это процесс нахождения экстремумов (глобального максимума или минимума), которые могут быть оценены как лучшие значения (показатели) определенной целевой функции или выбор наилучшего (оптимального) варианта из множества возможных.
Все задачи оптимизации в цепях поставок направлены на оптимизацию ресурсов и повышение конкурентоспособности. Решая задачи оптимизации цепей поставок, необходимо учитывать, что у любой фирмы для ведения бизнеса, достижения стратегических, тактических или оперативных целей ресурсы ограничены. Особое значение приобретает правильное выстраивание системы ограничений на используемые ресурсы и ключевые факторы на каждом уровне цепи поставок.
Среди факторов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду компаний цепи поставок, можно выделить:
Сложность системы. Цепь поставок представляет собой сложную многоуровневую систему, в состав которой входит большое количество контрагентов, связанных между собой технологической цепочкой.
Неопределенность и стохастичность параметров. Неопределенность присуща каждой цепи поставок, поэтому цепи поставок должны быть спроектированы таким образом, чтобы, с одной стороны, ограничить неопределенность настолько, насколько это возможно, а с другой, – в случае, если эта неопределенность возникает, продолжать эффективно функционировать.
Конфликт интересов субъектов внутри цепи поставок. Большое количество участников цепи поставок предопределяет и большое количество их интересов, зачастую прямо противоположных, возникает конфликт интересов участников цепи поставок.
Динамичность цепи поставок. Параметры цепи поставок постоянно меняются. Этому способствуют многочисленные обстоятельства, которые воздействуют на отношения внутри цепи поставок.
Для того чтобы определить основные направления оптимизации цепей поставок, необходимо рассмотреть ключевые элементы, связанные с различными стратегическими, тактическими и оперативными решениями при управлении цепями поставок:
Конфигурация логистической сети, планирование и проектирование цепей поставок. Цепи поставок представляют собой сложную сетевую структуру, включающую фокусную компанию, поставщиков и потребителей различного уровня с самой широкой географией производственных, складских и транспортных мощностей, а также многочисленных посредников. При этом участников цепи поставок не должно быть слишком много, так как это может привести к снижению эффективности управления, в тоже время их количество не должно быть и слишком ограниченным, так как это может помешать отслеживать бизнес-процессы, протекающие в цепи поставок, что опять-таки может привести к снижению эффективности управления. Задачу создания оптимальной структуры цепи поставок можно решить с помощью конфигурирования логистической сети, которая включает в себя:
1. идентификацию участников цепей поставок;
2. установление связи между ними;
3. выявление бизнес-процессов, которые нужно связать с каждым из участников;
4. их интегрирование.
Но даже если цепь поставок имеет оптимальную сетевую структуру, часто требуется перепроектировать логистическую сеть. Необходимость в перепроектировании может возникнуть из-за изменения стратегических решений, принимаемых в рамках цепи поставок, а также под влиянием различных внутренних и внешних факторов (изменение законодательства, изменение структуры спроса или ограничение возможностей поставщиков и т.д.).
Интеграция в цепи поставок и стратегическое партнерство. Фирмы-участники единой цепи поставок не могут функционировать изолированно друг от друга, а наоборот, должны тесно сотрудничать друг с другом в рамках интеграции, так как это позволит им решить более широкие задачи. Если каждая компания будет исходить из собственных целей, то это может привести к возникновению ненужных границ между ними и, как следствие, снижению эффективности движения потоковых процессов и росту затрат. Существуют следующие выгоды от процесса интегрирования в масштабах всей цепи поставок:
–кооперация между всеми частями цепи поставок, позволяет вести обмен информацией и ресурсами;
–более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансированности проводимых операций, более низкие запасы, меньшее число экспедирований, экономия на масштабах, устранение дублирующих видов деятельности, а также тех, которые не добавляли ценности, и т. д.;
–повышение показателей работы благодаря более точным прогнозам, более совершенное планирование, более продуктивное использование ресурсов, более обоснованное установление приоритетов и т. д.;
–совершенствование материального потока, так как координация позволяет перемещать его быстрее и надежнее;
–более качественное обслуживание потребителей: более короткое время выполнения заказа, более быстрая доставка и более полный учет запросов отдельных потребителей;
–более высокая гибкость, позволяющая организациям быстрее реагировать на изменяющиеся условия;
–использование стандартизированных процедур, что становится обычной и хорошо отработанной практикой, позволяющей устранять дублирование усилий, передаваемой информации, операций, выполняемых в ходе планирования и т. д.;
–стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ интегрированного управления качеством.
Управление запасами в цепях поставок. Создание интегрированной системы управления запасами позволит минимизировать общие активы цепи, связанные с запасами. Как правило, большие объемы запасов продукции объясняются опасением возникновения дефицита и сбоев в работе цепи поставок. Для того, чтобы избежать подобной ситуации и обеспечить высокие уровни обслуживания при низких уровнях запасов, необходимо устранить источники нестабильности и неопределенности в цепи поставок.
Контракты и базисы поставок. При управлении цепями поставок отношения между контрагентами устанавливаются на договорной основе. При этом каждый участник цепи, принимая решения, ориентируется, прежде всего, на собственную прибыль с минимальным учетом их воздействия на остальных партнеров по цепи. Тем не менее, выгода от заключения контрактов и базисов поставок для всей цепи поставок очевидна, так как в договоре подробно прописаны основные характеристики сотрудничества (цены и скидки, сроки и объемы поставок продукции, переход права собственности на товар, распределение логистических и финансовых рисков и т. д.), гарантирующие выполнение взаимных обязательств.
Аутсорсинг и стратегии закупок и распределения. Стратегии закупок и распределения представляют собой систему взаимоотношений между участниками цепи поставок, устанавливаемых в процессе купли-продажи товаров. В основе успешной реализации стратегий закупок и распределения лежит синергетический подход и принцип отказа от состязательного подхода к управлению хозяйственными связями, так как все участники цепи поставок выигрывают от объединения усилий для повышения общей эффективности.
Процесс осуществления стратегий закупок и распределения требует принятия важного решения: «make or buy» («делать самому или покупать»), т. е. решения по закупке и реализации продукции и услуг внешними источниками - аутсорсинг. При принятии решения об аутсорсинге в цепь поставок включают фирмы, специализирующиеся на оказании тех или иных видов услуг, например, транспортировки, упаковки, хранения и т. д. В результате выстраивается оптимальная по своей структуре цепь поставок, и создаются условия для эффективного выполнения бизнес-процессов, протекающих в цепи поставок.
Системы поддержки принятия решений. Постоянное усложнение процесса принятия решений, вызванное ростом нестабильности и неопределенности в цепи поставок привело к возникновению множества новых информационных технологий управления данными и процессами, которые принято называть системами поддержки принятия решений (СППР). СППР представляют собой интерактивные информационные системы, позволяющие создавать и обрабатывать массивы данных со многими переменными. Сущность функционирования этих систем заключается не в том, как данные могут быть получены, а в том, какие данные и как должны быть обработаны. До появления подобных систем основное время затрачивалось на сбор, подготовку и обработку данных, процесс компьютерного моделирования существенно облегчил и ускорил проведение логистического анализа.
Потребительская ценность. Вся деятельность по управлению цепями поставок в конечном итоге направлена на повышение потребительской ценности производимых товаров и услуг, которая оценивается покупателями на основании ранжирования качества этих продуктов и услуг и их цен по сравнению с конкурентами. При этом, при оптимизации цепей поставок необходимо привести в соответствие уровень логистических издержек и качество предлагаемого сервиса.
2. Оптимизация ресурсов цепи поставок может осуществляться на разных уровнях иерархии, например в рамках функциональной области, подсистемы, отдельной логистической функции и т д. При этом должен быть выполнен «принцип глобальной оптимизации, т.е. локальные критерии оптимизации и принимаемые на их основе решения не должны противоречить глобальному оптимуму логистической системы в целом в целом».
Каждый из рассмотренных элементов является одним из факторов комплексной проблемы оптимизации функционирования цепи поставок. При этом внимание должно фокусироваться на глобальной оптимизации цепи поставок, на управлении неопределенностью или на обоих аспектах вместе (таблица 2).
Таблица 2 – Ключевые элементы в управлении цепями поставок
| Ключевые элементы | Глобальная оптимизация | Управление неопределенностью |
| Конфигурация логистической сети, планирование и проектирование цепей поставок | Х | |
| Интеграция в цепи поставок и стратегическое партнерство | X | |
| Управление запасами | Х | |
| Контракты и базисы поставок | X | |
| Аутсорсинг и стратегии закупок и распределения | Х | X |
| Системы поддержки принятия решений | X | Х |
| Потребительская ценность | X | X |
Можно указать пять основных способов оптимизации сети:
– сокращение всех видов потерь и деятельности, не добавляющих ценности, например, грузопереработки, хранения или избыточных запасов;
–улучшение обслуживания потребителей, например, сокращение времени выполнения заказа;
–улучшение коммуникаций в цепи поставок, особенно связанных с прогнозированием деятельности ее контрагентов и интегрированным планированием;
–сокращение времени на разработку новой продукции;
–более полная координация усилий по стыковке друг с другом всех звеньев в цепи поставок.
3. Интеграция – это объединение в целое каких-либо частей. «Интегрировать » – производить интеграцию, объединять в одно целое. В теории управления цепями поставок интеграцию можно рассматривать как процесс взаимодействия между участниками цепи поставок, направленный на достижение общих целей путем расширения и углубления производственно-технологических связей, при совместном использовании ресурсов, объединении капиталов и создании благоприятных партнерских отношений для осуществления совместной экономической деятельности.
Существуют разные способы того, как фирмы-участники цепи поставок могут сотрудничать друг с другом. Соглашения между ними можно разделить на формальные, основанные на составлении письменных договоров, устанавливающих объем обязательств каждой из сторон, и неформальные, не требующие письменных соглашений между партнерами. И тот и другой способ сотрудничества предоставляет партнерам немало преимуществ и способствует повышению конкурентоспособности цепи поставок в целом и снижению издержек.
Следует различать внутреннюю и внешнюю интеграцию (рисунок 21).
Под внутренней интеграцией цепи поставок понимается совокупность бизнес-процессов, протекающих в рамках фокусной компании.
Процесс внутренней интеграции по своей экономической сущности можно отождествлять с термином «интегрированная логистика » – сквозное управление потоками логистической системы, проходящими через все ее звенья. Цель применения интегрированного подхода в логистике состоит в необходимости объединения различных функциональных областей и их участников в рамках единой логистической системы в целях ее оптимизации.
В разрезе концепции управления цепями поставок к необходимости объединения различных функциональных областей логистики и их участников надо также добавить и процесс координации между фокусной компанией и другими участниками цепи поставок. Поэтому рассматривая взаимосвязь центральной компании с ее контрагентами - поставщиками сырья и материалов, покупателями готовой продукции и различными посредниками -можно говорить о внешней интеграции цепи поставок.
Рисунок 21 – Интеграция цепи поставок
Управление бизнес-процессами в рамках цепей поставок, включающих несколько партнеров, - одна из основных проблем, с которыми сталкиваются компании. Многие отказываются расширять цепочку поставок, потому что опасаются, что как только они начинают передавать информацию поставщику или партнеру, то сразу теряют контроль над этим процессом. Тем не менее, интеграция комплексной цепочки поставок на базе сотрудничества приносит в конечном итоге немало преимуществ.
Одним из способов такого сотрудничества являются стратегические союзы, которые представляют собой совокупность взаимоотношений между партнерами на основе долгосрочных обязательств, гарантирующих взаимную выгоду Разновидностью стратегических союзов является партнерство в поставках - это «продолжающиеся взаимоотношения между компаниями, предусматривающие долгосрочные обязательства каждой из сторон и наличие общей информации, риска и вознаграждений, полученных в результате этих взаимоотношений».
К преимуществам установления такого типа партнерских отношений можно отнести то, что сотрудничество в течение длительного времени позволяет осуществлять инвестиции в совершенствование своих продуктов и операций, т.е. их качество будет постоянно повышаться.
Основные характеристики подобных союзов:
-организации тесно взаимодействуют друг с другом на всех уровнях;
-менеджеры высшего уровня и все остальные сотрудники организаций положительно относятся к союзу;
-общие культура бизнеса, задачи и цели;
-открытость и взаимное доверие;
-долгосрочные обязательства;
-обмен информацией, опытом, подходами к планированию и используемыми системами;
-гибкость и готовность совместно решать возникающие проблемы;
-постоянное совершенствование всех выполняемых операций:
-совместная разработка продуктов и процессов;
-гарантированная надежность и высокое качество товаров и услуг;
-соглашение по затратам и прибыли в целях справедливого и конкурентоспособного ценообразования;
-наращивание совместного бизнеса.
Помимо стратегических союзов, фокусная компания может строить партнерские взаимоотношения на базе вертикальной интеграции, т.е. она может приобрести в цепи поставок несколько звеньев. Можно выделить следующие варианты вертикальной интеграции:
1. Приобретение фокусной компанией миноритарного пакета акций другой компании, что дает возможность оказывать влияние на осуществление операций и в определенной степени их контролировать. Например, фокусная компания может приобрести миноритарный пакт акций дистрибьюторской компании для того, чтобы влиять на особенности распределения своей продукции,
2. Создание совместного предприятия двумя и более организациями, т.е. отдельные бизнес-структуры создают новую компанию, которой они будут совместно владеть. Например, организация внутри цепи поставок собственной транспортно-экспедиторской компании, совместная эксплуатация складских площадей, создание фирмы по оказанию услуг по таможенному оформлению товаров и транспортных средств для участников цепи поставок.
3. Покупка фокусной компанией других организаций, действующих в цепи поставок. Подобное поглощение бизнес-структур позволяет максимально контролировать осуществление операций в цепи поставок. Такой способ вертикальной интеграции может быть использован при освоении новых рынков – в этом случае фокусная компания покупает фирму, работающую в отрасли на данном рынке, и на ее базе организовывает свое производство. При этом достигаются срезу несколько целей. Во-первых, устраняется прямой конкурент, а во-вторых, используется уже существующая система контактов и связей внутри отрасли. Помимо этого может быть использован имидж компании, ее репутация и известность на рынке.
Контрольные вопросы
1. В чем заключается процесс оптимизации процессов в цепи поставок?
2. Перечислите основные факторы внешней и внутренней среды цепи поставок, определяющие оптимизационные решения?
3. Перечислите ключевые элементы оптимизации цепи поставок.
4. Перечислите основные этапы конфигурирования цепи поставок? Для чего оно проводится?
5. Перечислите преимущества стратегического партнерства?
6. Что такое потребительская ценность?
7. В чем заключается принцип глобальной оптимизации цепи поставок?
8. Правильно ли утверждение, что при конфигурировании цепи поставок необходимо сконцентрировать внимание на глобальной оптимизации? при управлении запасами - на глобальной оптимизации? при оптимизации потребительской ценности - на управлении неопределенностью?
9. Назовите основные способы оптимизации цепи поставок.
10.Что такое внешняя и внутренняя интеграция? Приведите схему.
11.Какова цель интеграции в цепи поставок?
12.Какова главная проблема при интеграции цепи поставок?
13.Какие формы горизонтальной интеграции в цепях поставок вам известны?
14.Приведите основные характеристики стратегических союзов.
15.Каким образом может быть реализована стратегия вертикальной интеграции?
Дополнительная литература
1. Управление цепями поставок: справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны.– М.: Инфра-М, 2008. – С. 156-167.
2. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок / Пер. с англ. под ред. В. С. Лукинского. – СПб: Питер, 2006. – С. 45-78.
Тема 5. Содержание SCOR модели цепи поставок (2 часа)
1. Принципы построения и структура SCOR модели цепи поставок. 2. Основные SCOR процессы: Plan, Source, Make, Deliver, Return. 3. Уровни SCOR модели: стратегическое планирование, анализ решений, управленческий контроль, система обслуживания сделок 4. Метрики SCOR модели: надежность, реактивность, производительность, издержки, эффективность. 5. Интеграция в SCOR модели концепций реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики. 6. DCOR-моделирование как развитие стандарта SCOR -модели
1. Международная организация – Совет по цепям поставок (The Supply-Chain Council-SCC), синтезировав в себе передовые достижения концепции SСМ, разработала с целью повышения эффективности управления цепями поставок разработали так называемую SСОR-модель (Supply-Chain Operation Reference-model) – «Рекомендуемая модель операций в цепях поставок».
SСОR-модель – это рекомендованная модель, предполагающая собственный язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок.
SСОR-модель основывается на стандартном описании процессов управления цепями поставок и правилах приведения к стандартным характеристикам и функциям, а также стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, действующие в различных областях. Помимо этого, в основе применения SCOR-модели лежит использование практик управления цепями поставок, которые помогают достичь лучших результатов, и стандартных метрик, которые позволяют измерить и сравнить показатели эффективности процессов. Одним из ключевых моментов модели является графическое представление типологии цепи поставок, что позволяет иметь наглядный образец сложной сетевой структуры бизнеса компании.
Цель построения SCOR-модели:
1. с помощью SCOR-модели создаются единые, сравнимые и приспособленные для оценки процессы внутри цепи поставок;
2. использование SСОR-модели позволяет оценить процесс прохождения материального потока по цепи поставок комплексно;
3. SCOR-модель является эффективным инструментом диагностики цепи поставок, позволяет выявить все «узкие места» и наглядно показать возможные альтернативные варианты построения логистической системы компании.
Рисунок 22 – Рекомендуемая модель операций в цепи поставок (SCOR-модель)
2. В общем случае в SCOR-модели участники цепи поставок выполняют пять базисных бизнес-процессов:
1. Make («делать») – операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги).
2. Source («снабжать») – операции связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи.
3. Deliver («доставлять») – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок.
4. Return («возвращать») – операции, связанные управлением так называемыми возвратными материальными потеками с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т. п.
5. Plan «Планирование» – объединяет и координирует деятельность всех участников цепи поставок и является интегрирующим элементом SСОR-модели.
Планирование (Plan)
В рамках этого процесса определяются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибьюции, а также объемы производства, поставок сырья и материалов и готовой продукции. Решается задача make or buy.
Снабжать (source)
На этом этапе определяются ключевые элементы управления снабжением. Определяются различные процедуры, такие как оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. С этим процессом связаны все процедуры, относящиеся к получению материалов: приобретение, транспортировка, входной контроль, размещение на хранение и т. д.
Делать (Make)
К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами производства. Определяются специфические процедуры производства: производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутрипроизводственная логистика). К структурным элементам процесса «make» относятся технологические изменения, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т. п.), производственные циклы, качество производства, график производственных смен и т.д.
Доставлять (Deliver)
Этот процесс состоит из управления заказами, управления складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара. Создание и ведение клиентской базы, ведение базы данных по товарам и ценам, управление дебиторами и кредиторами. Также входят в понятие управление складом в рамках «Deliver» такие действия как подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузка товаров. Управление транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами, правилами управления заказами, управлением товарами для доставки и управлением качеством доставки.
Возвращать (Return)
В рамках этого процесса дифференцируются структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от «make» к «source», так и от «deliver»: Здесь же определяется состояние продукта, размещение продукта, запрос на авторизацию возврата, составления графика возвратов, направление на уничтожение и переработку.
Как только бизнес-процесс описан в стандартных терминах SCOR-модели, он может быть однозначно идентифицирован. Все элементарные операции и их последовательности становятся измеряемыми, управляемыми и контролируемыми. Таким образом, достигается возможность перенастройки процессов на достижение конкурентного преимущества или их гибкого изменения в соответствии с конкурентными задачами.
3. Для оценки эффективности ключевых бизнес-процессов в SСОR-модели разработана система метрик, основанная на так называемой «пирамиде из четырех уровней», в основе которой лежит принцип иерархичности: метрики верхнего уровня агрегируют измерения нижних уровней.
Метрики первого уровня (интегрированное планирование) определяют рамки и содержимое предпочтительной модели, позволяют оценить успешность достижений конкурентных преимуществ в приоритетных направлениях. Метрики первого уровня являются измерителями верхнего порядка, они не соотносимы к конкретному SСОR-процессу, а применяются кс всей конфигурации цепи поставок.
Метрики второго и третьего уровней (анализ решений и управленческий контроль) определяются в соотнесении с конкретными процессными категориями и элементами соответствующих уровней модели. Метрики четвертого уровня (система обслуживания сделок) определяют процедуры внедрения усовершенствований цепи поставок компании.
4. Система метрик дает возможность количественно оценить все элементарные операционные процессы, имеющие место в цепи поставок. Метрики представляют собой средство анализа и коммуникации в процессе принятия решений, а также устанавливают эталонные значения целевых операционных показателей результативности. Таким образом, SСОR модель позволяет оценивать эффективность бизнес-процессов в динамике.
Таблица 2 – Параметры функционирования цепи поставок и показатели первого уровня SСОR-модели
| Атрибуты функционирования логистики | Определение атрибутов функционирования | Показатели КРI (основные) |
| 1. Надежность доставки в цепи поставок | Функционирование цепи поставок при доставке; правильный продукт -в нужное место — в заданное время - в требуемом состоянии и упаковке -заданного качества и количества - с правильно оформленными документами нужному потребителю | - выполнение графиков доставки; - коэффициент удовлетворенности клиентов; - удовлетворение клиента с позиций «совершенного заказа» |
| 2. Быстрота реакции цепи поставок (реактивность) | Скорость, с которой логистика доставляет товары потребителям | - время исполнения заказа; - длительность логистических циклов |
| 3 Производительность/ ресурсоотдача логистической инфраструктуры | Способность элементов транспортной, складской и информационной инфраструктуры логистики обеспечивать потребности клиентов и конкурентные преимущества | - производительность складского подъемно-транспортного и технологического оборудования, - производительность транспортных средств; - производительность/ пропускная способность информационной системы |
| 4. Затраты в цепи поставок | Затраты, связанные с логистическими операциями в цепи поставок | - общие затраты в объеме продаж товаров; - общие затраты на управление ЦП; - ресурсоотдача; - затраты на управлении возвратами/отходами |
| 5. Эффективность управлений логистическими активами в цепи поставок | Эффективность логистики в управлении активами для удовлетворения спроса. Включает управление всеми активами: основным (вложенным в логистическую инфраструктуру) и оборотным капиталом | - время цикла оборота денежных средств; - запасы, в днях поставки; - количество оборотов активов |
Указанные измерители и система базовых КРI характеризуют как внешнюю, направленную на потребителя, так и внутреннюю, связанную с логистическими активами, эффективность логистических бизнес-процессов в цепи поставок. При этом, метрики измерения логистической деятельности должны быть разработаны таким образом, чтобы они учитывали влияние логистики на операционные расходы, оборотный капитал и долгосрочные цели цепи поставок.
5. Применение SСОR-модели позволяет предприятиям начать разработку собственных моделей на основе уже готового набора функций и процессов, т.к. она объединяет в единую кросс-функциональную структуру наиболее известные и удачно зарекомендовавшие себя концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и лучших практик (рисунок 23).
Рисунок 23 – Интеграция концепций реинжиринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей практики в SCOR-модели
6. С целью развития и совершенствования стандартов была разработана Design Chain Operation Reference model (DCOR – рекомендуемая модель операций в цепях проектирования), которая охватывает создание продукта, исследовательские проекты и разработку.
Как и SСОR-модель, DСОR-модель основана на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan (планирование), Research (исследование), Design (проектирование), Integrate (интеграция), Amend (совершенствование).
Планирование (Plan)
Создание и утверждение мероприятий на определенный промежуток времени, которые представляют проектное назначение ресурсов для требований цепи проектирования.
Исследование (Research)
Идентификация и декомпозиция направлений исследования путем получения и синтеза информации, оценки и архивизации полученных исследовательских данных (идентификация источников исследований, сорсинг и утверждение стандартов (сертификация) материалов/продукции, соответствующих требованиям заказчика).
Проектирование (Design)
Процесс управления проектированием путем обновления, создания, анализа, тестирования и реализации формы продукта или обновлением существующего продукта на основе использования сорсинга, тестирования, применения обслуживающих процессов и процессов размещения.
Интеграция (Integrate)
Процесс управления интеграцией путем выпуска вариаций обновленного и нового продукта для цепи поставок, исполнения или выпуска проектной документации обновленного или нового продукта для маркетинговых или поддерживающих акций.