1. Сбалансированная система показателей. 2. Требования и классификация основных показателей эффективности функционирования цепей поставок. 3. Измерители (KPI) эффективности функционирования цепи поставок.
1. Для оценки эффективности логистической деятельности необходим способ, позволяющий определить, насколько хорошо осуществляется управление реализацией выбранной стратегией и каким образом ее можно усовершенствовать. Для этой цели профессорами Гарвардского университета Д, Нортоном и Р. Капланом (США) была разработана Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.
Этапы разработки ССП:
1.разработка миссии и стратегической концепции;
2.создание корпоративной стратегической карты;
3.создание корпоративной счетной карты;
4.представление матрицы (таблицы) инициатив;
5.составление стратегических бюджетов;
6.разработка счетной карты подразделения;
7.разработка индивидуальной счетной карты.
Методология ССП предполагает разделение (в соответствии с выбранной миссией и стратегической концепцией) ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам): финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы, персонал и системы.
В проекцию финансы входят показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидности и платежеспособности.
В проекцию клиенты и маркетинг – показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя.
Проекцию бизнес-процессы формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и административных бизнес-процессов.
Проекцию персонал и системы составляют показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом.
Особенности формирования указанных направлений для каждой компании зависят от:
- сферы деятельности компании:
- направления развития бизнеса компании;
- структуры компании;
- особенностей взаимоотношений компании с макро- и операционным окружением;
- интересов руководства и ожиданий от внедрения управления в компании.
Проекции классической схемы носят универсальный характер, т. е. применимы для большинства организаций. Для учета же специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, необходимо дополнить ее перспективами, которые значимы для руководства компании. На практике выделяют четыре-восемь проекций.
Затем производится выбор, формирование и обоснование количества ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности и их соотнесение со структурой стратегических целей компании, то есть формируется стратегическая карта (рисунок 24), которая представляет собой описание стратегии с помощью установления причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятием. На основе стратегической карты формируется счетная карта (таблица 3), в которой отражается методика и конкретные показатели оценки той или иной стратегической цели. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их идентификации.
Рисунок 24 – Пример стратегической карты
Таблица 3 – Пример счетной карты предприятия
| Стратегические цели | Показатели | |
| F | Повышение доходности основного капитала | Рентабельность инвестиций |
| C | Повышение лояльности клиентов | Индекс лояльности клиентов |
| Обеспечение своевременной доставки продукции клиенту | Доля своевременных доставок продукции клиенту | |
| I | Уменьшение временного цикла процесса доставки продукции клиенту | Время цикла процесса доставки продукции клиенту |
| Повышение качества процесса доставки продукции клиенту | Индекс выполнения проекта по повышению качества процесса | |
| L | Повышение навыков и умений персонала | % сотрудников соответствующих квалификационным требованиям |
| Количество проведенного обучения персонала |
Одна из основных задач управления состоит в так называемой процедуре «каскадирования», т. е. распределения ответственности за достижение показателей по нижестоящим уровням. Таким образом, задачи корпоративной стратегической и счетной карты каскадируются до уровня отдельных подразделений (создание счетной карты подразделения) и далее до индивидуального уровня (создание индивидуальной счетной карты) и определением персональной ответственности за мониторинг и расчет каждого показателя.
В процессе построения карты показателей отдельных подразделений и центров ответственности происходит определение явных (вычисляемых) и неявных причинно-следственных связей между ключевыми показателями эффективности. Явные (вычисляемые) связи отражают порядок расчета показателей более высокого уровня на основании показателей нижних уровней.
На этапе разработки ССП необходимо ограничивать количество основных показателей карты уровня управления (например, их количество должно соответствовать 15-20 для одного уровня управления) с целью обеспечения сбалансированности и непротиворечивости показателей.
Правильно построенная ССП, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет:
1. сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям;
2. обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур за счет введения измеримых показателей, связанных с целями;
3. обеспечить взаимодействие сотрудников предприятия на всех уровнях управления;
4. сформировать представление о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям.
Все это, в конечном счете, повышает управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снижает риски.
Участвуя в определении ключевых показателей и реализации стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.
2. Достижению поставленных стратегических целей, повышению эффективности бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – КРI (Key Performance indicators) – ключевые показатели эффективности.
Измерение эффективности деятельности предприятия, традиционно сосредоточенное только на изучении финансовых показателей, полученных из систем бухгалтерского учета, не дает полной картины состояния предприятия и не позволяет построить точный прогноз его развития. В рамках управления по КPI предлагается отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании и сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала, – эти показатели, в свою очередь, обеспечивают финансовый успех компании.
Нефинансовые показатели по своей сути являются опережающими, поскольку они позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать процессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долгосрочные управленческие воздействия. А финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха. Финансовая эффективность измеряется краткосрочными показателями, что, как правило, приводит к краткосрочным управленческим воздействиям. Однако и среди показателей финансового характера существуют опережающие КРI, которые входят в краткосрочный повседневный мониторинг.
Требования к построению KPI:
1. каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь;
2. утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы;
3. каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
4. показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей;
5. показатели должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели должны сравниваться в двух аналогичных ситуациях;
6. динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно, чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения;
7. каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.
Можно выделить следующие группы показателей:
1. По характеру проявления выделяют:
– Отсроченные или лаговые показатели – отражают динамику уже произошедших событий, т. е. приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. К ним относится большинство финансовых показателей.
– Опережающие – это показатели, колебания которых опережают во времени возникновение колебаний объемов исследуемого бизнес-процесса. Опережающие показатели позволяют оценить перспективы реализации стратегических целей предприятия.
2. По уровню целей управления выделяют:
– Стратегические КРI характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании.
– Нормативные KPI определяются в рамках выбранного краткосрочного периода. Для их выполнения существуют текущие планы (бюджеты) компании.
Поскольку модель взаимосвязанных планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, заложенной в бюджетах, то значение показателей бюджетов должно полностью согласовываться с соответствующими целевыми значениями КРI, а система планирования КРI должна быть интегрирована в систему бюджетирования компании.
3. Измерение результатов управления логистикой (количественная мера степени эффективности выполнения логистических операций и функций) является необходимым условием достижения целей цепи поставок, так как обеспечивает обратную связь, необходимую для эффективного управления.
Процесс измерения результатов логистической деятельности зависит:
– от целей управления;
– от выделенных бизнес-процессов;
– от продолжительности контроля и мониторинга за. выполнением логистических операций и функций.
Набор показателей базируется на применении следующих систем КРI:
1)типовые ключевые показатели эффективности – КРI в формате FСIL (Foreign, Comparative and International Law Special Interest Section of the American Association of Law Libraries);
2)типовые ключевые показатели эффективности бизнес-процессов – КРI(bp), утвержденные ЕNАРS (Ecole nationale d’administration publique);
3) спецификация основных измерителей в системе планово-отчетных показателей (система КРI).
Типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL лежат в основе системы сбалансированных показателей (ССП). Фрагменты этих показателей представлены в таблице 4.
Таблица 4 – Типовые ключевые показатели эффективности в формате FCIL
| Направления деятельности | Примеры показателей KPI |
| Финансы | - рыночная стоимость; - рентабельность инвестиций; - цена акции; - общая сумма активов; - рентабельность оборота; - коэффициент ликвидности |
| Клиенты и маркетинг | - доля рынка; - качество сервиса; - величина чека; - частота покупки; - доля повторных покупок; - расходы на маркетинг |
| Бизнес-процессы | - время разработки и вывода на рынок новых продуктов; - время доставки товара; - время производственного цикла; - периодичность поставок; - рост производительности труда; - соотношение прибыли к затратам на брак |
| Персонал и системы | - производительность персонала; - доход на одного сотрудника; - количество сотрудников; - текучесть персонала; - средний возраст сотрудников; - соотношение временных и постоянных работников; - коэффициент взаимозаменяемости; - уровень автоматизации: - производительность компьютерных систем |
В таблице 5 приведены примеры соответствия ключевых показателей эффективности и бизнес-процессов в формате ЕNАРS. ЕNАРS предлагает измерять эффективность и разделять ключевые показатели по основным бизнес-процессам:
– выполнение заказов клиентов (поставка, производство, хранение, отгрузка);
– послепродажное обслуживание потребителей;
– разработка продукции;
– маркетинг клиента;
– поддерживающие процессы;
–процессы развития.
Таблица 5 – Типовые ключевые показатели эффективности бизнес-процессов в формате ЕNАРS
| Бизнес-процесс | Примеры показателей KPI |
| Выполнение заказов клиентов | -доля коммерческого цикла; -доля коммерческих затрат; -объем незавершенного производства; -эффективность производства; -стоимость отмененных заказов |
| Послепродажное обслуживание потребителей | -доля возврата продуктов; -затраты, связанные с возвратом продукции; -доход от послепродажного обслуживания |
| Разработка продукции | - время цикла разработки продукта; - затраты на разработку продукта; - число попутно разработанных продуктов; - скорость обновления выпускаемой продукции |
| Маркетинг клиента | - число новых потребителей; - доход от новых потребителей; - доля затрат на маркетинг; - доход от участия в тендере |
| Поддерживающие процессы | - доступность системы; - затраты на оплату сверхурочных работ; - простой оборудования; - затраты на обучение |
| Процессы развития | - участие сотрудников в совершенствовании; - общее число человеко-часов, затраченных менеджментом на командные встречи; -число контактов с поставщиками |
В спецификации основных измерителей в системе планово-отчетных показателей (таблица 6) выделяют пять групп основных измерителей:
– степень удовлетворения потребителей в качестве логистического сервиса;
– эффективность использования инвестиции в логистическую инфраструктуру;
– полные и операционные логистические издержки;
– длительность логистических циклов;
– производительность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры и персонала.
Таблица 6 – Характеристика измерителей эффективности логистических решений
| Измерители | Состав показателей КРI |
| Качество логистического сервиса для потребителей | -полнота удовлетворения заказа; -точность выполнения параметров заказа; -количество возвратов товаров, отсутствия запасов, повышения тарифов; -наличие жалоб потребителей; -доступность запасов |
| Измерители | Состав показателей КРI |
| Использование инвестиций в логистическую инфраструктуру | -использование инвестиций в транспорт; -использование инвестиций в складскую инфраструктуру; -использование инвестиций в технологическое оборудование; -использование инвестиций в информационную систему |
| Общие и операционные логистические издержки | -общие логистические издержки -затраты на транспортировку; -затраты на грузопереработку и складирование; -затраты на управление запасами |
| Длительность логистических циклов | -время выполнения заказа; -длительности составляющих цикла заказа, -время обработки заказов потребителям; -время доставки заказа потребителю, -время подготовки и комплектации |
| Производительность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры и персонала | -количество обработанных заказов в единицу времени; -грузовые отправки на единицу складских мощностей и транспортной грузовместимости; -отношение общих логистических издержек на единицу производимой продукции; -затраты на единицу объема продаж |
Повышение эффективности функционирования цепей поставок как системы взаимосвязанных бизнес-процессов направлено на достижение стратегических, тактических или оперативных целей. При этом решается ряд важнейших задач – от сокращения непроизводственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моделирования бизнес-процессов и последующего контроля их параметров фокусная компания цепи может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.
Контрольные вопросы
1. Что такое сбалансированная система показателей?
2. Перечислите основные этапы формирования ССП.
3. Какие перспективы включает ССП?
4. Какие параметры предприятия влияют на структуру ССП?
5. Что такое стратегическая карта ССП? счетная карта ССП?
6. Что такое процедура «каскадирования»?
7. Приведите пример явных и неявных связей между показателями ССП?
8. Перечислите преимущества использования ССП?
9. Что такое KPI?
10.В чем отличие KPI от классических показателей эффективности функционирования предприятия?
11.Каким требованиям должны соответствовать KPI?
12.Какие существуют группы KPI?
13.Какие направления деятельности включают показатели KPI по системе FCIL? ENAPS? планово-отчетных показателей?
Дополнительная литература
1. Бродецкий Г. Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. – М.: Вершина, 2006. – С. 354-361.
2. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок. – М.: Эксмо, 2008. – С. 108-119.
3. Корстен Д., Петиль Ю. ECR. Эффективное взаимодействие с потребителем. - Интеграция логистических цепей. / Пер. с нем. Под ред. Н. Ф. Титюхина. – М.: КИА-центр, 2006. – С. 25-67.
Размещено на Allbest.ru