1. Основы для формирования логистической стратегии: стратегические элементы управления цепями поставок. 2. Логика стратегического планирования и проектирования цепей поставок: цели, проект сети, стратегия сети. 3. Основные движущие силы (драйверы) (стратегия обслуживания заказчика) и ингибиторы (препятствия) в цепи поставок: гибкость.
1. Даже самая совершенная хозяйственная система требует постоянной корректировки, которая обусловлена изменениями внутренней и внешней среды. Внешняя среда, в рамках которой цепи поставок осуществляют свою деятельность, непрерывно меняется под влиянием изменения рыночной конъюнктуры, инновационных изменений, развития новых технологий и т. д. Внутренние изменения, такие как смена участников цепи поставок, корректировка взаимоотношений между ними, совершенствование информационных технологий, разработка нового продукта и др., также приводит к необходимости осуществлять организационные изменения в цепях поставок. Для того чтобы цепь поставок соответствовала этим изменениям, необходимо использовать методологию систематического планирования и проектирования логистической системы, которая бы позволила учитывать возникающие, обстоятельства и оценивать альтернативы будущего развития событий Осуществление организационных изменения системы требует серьезных временных и финансовых вложений. Тем не менее, непрерывное улучшение процессов, протекающих в цепи поставок - необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке.
Управление организационными изменениями в цепях поставок можно осуществлять, основываясь на четырех основных подходах:
1. методика быстрого анализа решения (FAST)
2. бенчмаркинг процесса
3. перепроектирование процесса
4. реинжиниринг процесса.
Методика быстрого анализа решения представляет собой подход, который концентрирует внимание на определенном процессе для определения способов, которыми можно улучшить этот процесс. Как правило этот метод применяется для снижения затрат, длительности цикла или уровня ошибок на 5-15% за короткий (до трех месяцев) период.
Данная методика включает следующие этапы:
1. определение проблемы;
2. сбор группы специалистов и разработка обобщенной блок-схемы процесса и плана мероприятий способных улучшить показатели процесса;
3. в случае если результаты работы группы признаются удовлетворительными, происходит реализация предложений.
Бенчмаркинг – это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации, т.е. использование лучшей практики. Обычно бенчмаркинг позволяет снижать затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50% за период, равный 4-6 месяцам.
Данная методика включает:
1. идентификацию ключевых процессов;
2. выявление особенностей и сравнение с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений;
3. определение причин нежелательных расхождений;
4. использование полученных данных для разработки и внедрения усовершенствованных процессов.
Наиболее эффективно бенчмаркинг проводить на основе информации о нескольких организациях. В результате совершенствования процессов на основе бенчмаркинга, как правило, стремятся так модифицировать процессы, чтобы они стали лучше, чем у сравниваемых компаний.
Перепроектирование обычно проводится, если есть необходимость улучшить существующий процесс. Перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. Такой подход целесообразно использовать в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.
Перепроектирование проводится в следующей последовательности:
1. строится имитационная модель текущего состояния компании,
2. на основе анализа имитационной модели происходит модернизация процесса за счет использования средств автоматизации, механизации, применения информационных технологий
3. на основе анализа имитационной модели устраняются дублирующие функции, происходит стандартизация и упрощение методов, сокращается длительность цикла, процесс защищается от ошибок.
Реинжиниринг процесса представляет собой подход к улучшению бизнес-процессов организации, основанный на разработке нового процесса и является наиболее радикальным способом внедрения структурных изменений с использованием инновационных технологий. При успешном проведении реинжиниринга процесса происходит снижение затрат и длительности цикла на 60-90% и уровня ошибок на 40-70%. Данный подход используется в тех случаях, когда процесс настолько устарел, что его сохранение не является целесообразным. Реинжиниринг процесса позволяет обеспечить максимальные улучшения, но при этом остается наиболее затратным по временным и финансовым ресурсам, а также с ним связана наибольшая степень риска, что может привести к разрушительным последствиям для организации.
2. Планирование цепей поставок представляет собой форму регулирования и управления процессами, протекающими в рамках отдельной цепи поставок, через разработку временных параметров этих процессов, показывающих, как и когда они должны выполняться.
Различают три уровня планирования:
1.стратегический уровень – долгосрочное планирование (10-15 лет).
2.тактический уровень – среднесрочное планирование (5 лет).
3.оперативный уровень – текущее или краткосрочное планирование (месячное, квартальное, годовое).
Этим трем уровням планирования соответствуют цели, поставленные в рамках цепи поставок: цели стратегического уровня, цели тактического уровня и цели оперативного уровня.
Планирование цепей поставок начинается с принятия стратегических решений высшего уровня: разрабатывается миссия, корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Затем формулируются функциональная и логистическая стратегии в рамках принятия стратегических логистических решений. На уровне принятия тактических решений разрабатываются планы использования мощностей и обобщенные планы, строится основной график. Уровню оперативных логистических решений соответствует построение краткосрочных графиков (рисунок 19).
Рисунок 19 – Подход к планированию логистики
Для того чтобы процесс планирования цепи поставок был максимально эффективным, необходимо четко представлять, чего и как надо добиться в конечном результате, т. е. должна быть некая «идеальная» модель, уже существующая и применяемая при управлении другими цепями поставок (методика использования лучшей практики) или спроектированная в «лабораторных» условиях, к достижению параметров которой необходимо стремиться.
Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культур, связанных с управлением цепью поставок. Логистическая стратегия формирует связь между более абстрактными стратегиями высшего уровня и детально проработанными операциями, выполняемыми в цепи поставок. Как правило, логистическая стратегия базируется на следующих направлениях:
Затраты. Большинство организаций хотят добиться низких затрат, за счет реализации стратегии, позволяющей минимизировать логистические издержки.
Обслуживание потребителей. Направляя логистическую стратегию на обслуживание потребителей, организации могут добиться устойчивого и долгосрочного конкурентного преимущества.
Временные параметры. Потребители обычно хотят получить заказанные продукты как можно раньше, поэтому обычно логистическая стратегия гарантирует быструю доставку.
Качество. Логистическая стратегия гарантирует услуги высокого качества.
Гибкость предлагаемой продукции. Логистическая стратегия может строиться на основе предоставления специализированных услуг или услуг, выполняемых с учетом требований конкретного заказчика.
Гибкость объема предлагаемой продукции. Гибкость объема предлагаемого продукта позволяет организации оперативно реагировать на изменяющиеся уровни спроса.
Технология. Некоторые организации берут на вооружение стратегию разработки самых современных технологий и их использования.
Месторасположения. Потребители обычно хотят, чтобы продукты были доставлены к ним как можно ближе. Поэтому одна из логистических стратегий строится на том, что услуги лучше всегда предоставлять, располагаясь в наиболее выгодном месте.
В принципе организации должны все делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования высоких технологий и т.д. Однако на практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится идти на компромиссы и выбирать для своей логистической стратегии ту или иную направленность, ориентируясь на наиболее важный для них фактор. Поэтому одно из ключевых решений, которые принимают менеджеры логистических служб, – выбор фокуса своей стратегии.
Существуют две базовые стратегии:
– управление затратами, т.е. производство тех же или сопоставимых продуктов более дешево;
– дифференциация продукции, т.е. выпуск продукции, которую потребители не могут получить у других поставщиков.
В логистике эти два подхода обычно обозначаются терминами «тощая» и динамичная стратегии. Организации, делающие ставку на «тощую» логистику, ставят перед собой цель снизить затраты; а те, кто предпочитают динамичную логистику стараются добиться более высокого уровня удовлетворения потребителей.
«Тощая» стратегия
Цель бизнеса – минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей.
Цель «тощей» стратегии – выполнять каждую операцию, используя меньше ресурсов, времени, труда и т.д. Для этого организуется эффективный поток ресурсов, чтобы исключить отходы, обеспечить минимальное время выполнения заказов, минимизировать объем запасов и общие затраты.
Основные принципы «тощей стратегии»:
– принцип ценности – проектирования продукта, имеющего ценность с точки зрения его пользователя; устанавливает цель организации, понимающей, как следует добавлять ценность для конечного потребителя продукта
– принцип передачи ценности – проектирования лучшего процесса для производства продукта; определяет способы производства этого продукта и фактически устанавливает требования к цепям поставок
– принцип потока ценности – управления материальным потоком через цепь поставок; направлен на обеспечение эффективного материального потока, устранение отходов, сбоев в работе ожиданий и отклонений от запланированной последовательности работ.
– принцип «вытягивания» – изготовления продуктов только тогда, когда поступает запрос от потребителей; показывает, как следует управлять материальным потоком, протаскивая его через цепь.
– принцип стремления к совершенству – поиска возможностей для постоянного совершенствования, чтобы как можно ближе подойти к оптимальным операциям, обосновывает необходимость поиска путей улучшения.
Основные источники излишних логистических затрат:
Качество слишком низкое, чтобы удовлетворить запросы потребителей.
Неправильный уровень производства или мощностей: производство продукции или наличие невостребованных мощностей.
Плохо отлажен процесс: наличие слишком сложных или ненужных операций,
Ожидание: операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам – поступления; оборудованию – производства ремонтных работ и т.д.
Перемещение: продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения.
Запас, наличие слишком большого запаса приводит к повышению затрат.
«Тощая» стратегия основывается на подробном анализе текущих операций, а затем отказе от операций, не добавляющих ценности, устранении остановок, упрощении перемещений, снижении сложности, использовании более совершенной технологии для повышения эффективности, поиске возможности получить экономию на масштабах, размещении мощностей ближе к потребителям, чтобы сэкономить на транспортировке, устранении из цепи поставок ненужных звеньев связи.
Динамичная стратегия
Динамичная стратегия делает ставку на «эффективность или оперативность». «Тощие» стратегии не могут работать в изменяющихся условиях, при возрастающей конкуренции или когда требования потребителей становятся более сложными и жесткими. Поскольку в настоящее время рынки требуют большего разнообразия и более индивидуального подхода к потребителям, логистика должна быть более гибкой.
Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменения прежних условий.
Можно выделить два основных аспекта динамичности:
скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно реагируют на их изменения.
способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.
Обоснование такой стратегии – важность наличия удовлетворенных потребителей.
Организации сфокусированные на потребителях:
– стремятся добиться полного удовлетворения запросов своих потребителей;
– создают удобный доступ потребителей к своей организации;
– стараются точно выяснить, чего хотят потребители;
– проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы ее потребителей и даже превышала их;
– бывают гибкими и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы потребителей;
– имеют репутацию обеспечивающих высокое качество и ценность;
– совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остаются удовлетворенными и после совершения покупки;
не забывают о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями.
Таблица 1 – «Тощие» стратегии в сравнении с динамичными
| Фактор | «Тощая» стратегия | Динамическая стратегия |
| Цель | Эффективные операции | Гибкость, обеспечивающая удовлетворение спроса |
| Метод | Удаление всех непроизводительных участков | Удовлетворение потребителей |
| Ограничения | Обслуживание потребителей | Затраты |
| Динамика изменений | Долгосрочная стабильность | Динамичное реагирование на изменяющиеся обстоятельства |
| Параметры деятельности | Производительность, полнота использования | Время выполнения заказов Уровень обслуживания |
| Работа | Унифицированная, стандартизированная | Переменная, контроль осуществляется более локально |
| Управление | В рамках формализованных циклов планирования | Менее структурирован и осуществляется персоналом, наделенным необходимыми полномочиями |
На практике строгого разграничения между этими двумя стратегиями нет. Сокращая издержки, возможно обеспечение увеличения уровня обслуживания и наоборот. Обе стратегии исходят из того, что удовлетворение потребителей и низкие затраты – доминирующие направления, но используют разное описание процесса, обеспечивающего достижение цели.
Другие стратегии:
1. Стратегии на основе временных параметров стремятся гарантированно обеспечить быструю доставку продукции. К выгодам, получаемым от таких стратегий, относятся более низкие затраты (как результат снижения запасов в цепи поставок, расходов на экспедирование и т.д.), более совершенные потоки наличных денежных средств (так как компании не приходится долго ожидать поступления платежей), меньшая степень риска (из-за сокращения числа изменений заказов, устаревания продукции, хранящейся слишком долго в запасах, и т.д.), а также более простые операции (в результате отказа от лишних запасов и устранения задержек в выполнении заказов). Основное допущение: более быстрая доставка продуктов приводит к более качественному обслуживанию потребителей. Одна из таких стратегий – с жатие времени. Она отчасти похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется на ненужных затратах времени в цепи поставок. Цель такой стратегии – устранить все временные отрезки, в течение которых ценность к продукции не добавляется.
Существуют следующие способы сокращения времени логистических циклов в цепи поставок:
1.упрощение – выбор более простых операций;
2.интегрирование – совершенствование потоков информации и материалов;
3.стандартизация – применение стандартных процедур и материалов;
4.одновременное выполнение операций – отказ от последовательно выполняемых операций и переход к параллельным;
5.контроль над отклонениями – гарантирование высокого качества работ и устранение ненужных затрат;
6.автоматизация – повышение эффективности и производительности;
7. планирование ресурсов – устранение узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока.
2. Стратегии на основе защиты окружающей среды. Большинство организаций считает, что переход к более «зеленому» варианту приводит к существенному росту затрат. Конечно, появляются какие-то выгоды в виде более благоприятного отношения потребителей, но в конкурентной среде оправдать только этим более высокие накладные расходы невозможно. Однако сейчас многие программы экологической защиты позволяют снизить затраты: качественная теплоизоляция складов позволяет компании сократить затраты на отопление, поддержание в технически исправном состоянии автомобилей сокращает затраты топлива и снижает объем выбрасываемых газов; то же самое позволяют делать программы минимизации общего расстояния, отказа от перевозок грузов в часы пик, объезд территорий с плотной застройкой и т.д.
3. Стратегии повышенной производительности. Ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Фактически это разновидность «тощей» стратегии, однако она имеет важные отличия. Если «тощая» стратегия ориентирована на сокращение излишних мощностей, то стратегия повышенной производительности требует поиска альтернативных вариантов использования излишних мощностей.
4. Стратегии с добавленной ценностью. Ориентирована на максимизацию добавленной ею ценности для потребителя.
5. Стратегии диверсификации или специализации. Некоторые организации прибегают к стратегиям диверсификации, предлагая максимальный ассортимент услуг и стараясь удовлетворить как можно больше потребителей. Другие организации делают ставку на стратегию специализации, действуя в очень узком диапазоне услуг, но будучи лучшим их провайдером. Они выбирают относительно небольшое число заказчиков и предоставляют услуги, которые те не смогут найти в другом месте.
6. Стратегии роста. Многие аспекты логистики позволяют экономить на масштабах, и более крупные операции позволяют получать не только более низкие издержки, но и более качественное обслуживание. Существуют несколько путей, приводящих к росту, например, поглощение соперников, расширение обслуживаемых географических зон, освоение большего числа логистических видов деятельности, перемещение различных типов материалов или просто увеличение рыночной доли.
Специалистами для анализа и проектирования большинства логистических систем, в том числе и цепей поставок, используется общая схема исследовательского процесса, состоящая из трех этапов (рисунок 20):
1. определение проблем и планирование проекта;
2. сбор и анализ данных;
3. рекомендации по внедрению и реализация проекта.
Рисунок 20 – Этапы планирования и проектирования цепей поставок
поставка логистика затраты
На первом этапе происходит выявление проблем и оценка технико-экономических возможностей организации, определяются цели и задачи проекта. Его реализация состоит из следующих шагов:
– разрабатывается технико-экономическое обоснование проекта, вырабатывается концептуальная схема анализа, проводится оценка издержек и выгод. Проектирование и планирование цепи поставок начинается с оценки текущей ситуации и тех изменений, которые произошли под влиянием тех или иных внешних и внутренних факторов. Подобный процесс оценки называется технико-экономическим обоснованием проекта, он включает в себя ситуационный анализ, выработку концептуальной схемы анализа проекта и оценку соотношения издержек и выгод;
– осуществляется планирование проекта, в рамках которого определяются цели и ограничения, выбираются стандарты оценки предполагаемых результатов. Цели должны описывать рынок или отрасль или их отдельные сегменты, временной период и конкретные параметры деятельности, которые, как правило, представляют собой характеристики уровня сервиса.
Определение целей, ограничений и метода анализа необходимо, чтобы четко осознавать собственные стартовые позиции и перспективы планирования. После этого надо разработать проектное задание, установить временные рамки и ресурсы на его реализацию.
Задача второго этапа – осуществить сбор и провести анализ данных, при этом необходимо:
– определить методы и технику анализа, выявить источники данных и осуществить их сбор. Основными методами анализа являются имитационные (моделирование), оптимизационные и аналитические. В зависимости от ситуации можно использовать тот или иной способ анализа данных;
– после того как удалось убедиться в надежности выбранного метода анализа, можно переходить к оценке вариантов. Для этого на основании полученных данных проводится первичный анализ проекта, анализ чувствительности и анализ альтернатив. При этом необходимо рассмотреть все возможные модификации ситуации и оценить жизнеспособность при изменении таких неконтролируемых факторов, как спрос, структура капитала или действия конкурентов.
На третьем этапе происходит выработка рекомендаций по внедрению проекта и окончательного плана его реализации. Обычно проводится окончательная оценка издержек и выгод, а также анализ рисков выбранного проекта.
По результатам проведенных исследований разрабатываются рекомендации по внедрению проекта, при этом решаются следующие задачи: выявляется лучший вариант, проводится оценка его издержек и выгод, оцениваются возможные риски при его внедрении.
Среди типичных источников риска можно выделить такие как: неопределенность и изменчивость спроса, человеческий фактор (непредсказуемость поведения конкурентов и собственных сотрудников, нестабильность производительности труда), изменение стратегии отдельных участников цепи поставок, изменения в доступности ресурсов. Для осуществления управления всеми этими рисками им нужно дать количественную и качественную оценку.
Итоговая задача проектирования заключается в его внедрении таким образом, чтобы при этом окупились все затраты на само стратегическое планирование. Эта процедура состоит из четырех основных этапов: разработки плана внедрения, составления графика реализации проекта, определения критериев приемлемости результатов и реализации.
3. Для эффективного управления цепями поставок компаниям необходимо учитывать как факторы, положительно влияющие на эффективность цепи поставок, так и факторы, препятствующие их функционированию.
Факторы, способствующие повышению эффективности цепи поставок, называются драйверами. Таким образом, драйверы – это совокупность средств и методов, позволяющих усиливать конкурентные преимущества фирмы за счет ее интеграции в единую логистическую цепь (цепь поставок).
Драйверы для внутренней интеграции:
1. Координация ключевых бизнес-процессов внутри организации. В соответствии с фундаментальной концепцией SСМ компания не может успешно сотрудничать с другими участниками цепи поставок, без интеграции своих собственных процессов,
2. Замена процессов и ресурсов информацией. Применение информации для снижения издержек дорогостоящих бизнес-процессов.
3. Мониторинг товарных групп, с учетом приносимой прибыли. Постоянный анализ прибыльности товарных групп приводит к решению вариации или элиминации.
4. Сегментирование покупателей, в зависимости от их прибыльности и фокусирование на ключевых сегментах. Портфельный анализ позволяет выделить наиболее важные сегменты, приоритетное обслуживание которых ведет к повышению прибыльности.
5. Мониторинг потребительского спроса. Компании, которые стремятся как можно к более широкому удовлетворению нужд покупателей, их желаний, быстрее достигают увеличения своей рыночной доли и прибыльности.
6. Мотивация персонала. Одной из важных составляющих успеха компании является ее персонал. Задачей компании является мотивировать сотрудников к качественному выполнению своих функций при интеграции с другими подразделениями фирмы.
Драйверы для внешней интеграции.
1. Использование услуг фирм-посредников. Благодаря разделению собственных бизнес-процессов на ключевые и вспомогательные фирма имеет возможность сосредоточится на выполнении ключевых задач (инсорсинг), а при выполнении вспомогательных задач воспользоваться услугами специализированных фирм (аутсорсинг).
2. Долгосрочное партнерство. Уделяя значительное внимание тактическим задачам, компании забывают о стратегических целях, что сказывается на прибыли компании и цепи поставок в целом. Выгодная однократная сделка не является приоритетной в сравнении с долгосрочными целями.
3. Скорость прохождения потоков. Потоки товаров и услуг от поставщика, через производство, и далее через дистрибьюторов направляются к своей главной цели - конечному потребителю – точке в цепи поставок, где находится «независимый спрос». Деятельность цепи поставок направлена на удовлетворение этого типа спроса. Второй тип спроса – это спрос, полученный от последующего участника цепи поставок.
4. Информационные технологии. Применение информационных технологий, позволяющих обмен информацией на межфункциональной основе, значительно повышает внутрифирменную интеграцию.
Помимо драйверов, положительно влияющих на эффективность цепи поставок, существуют факторы, снижающие ее эффективность. Препятствии (ингибиторы) в цепи поставок – это барьеры или преграды, затрудняющие интеграцию, преодоление которых позволит получить выгоды от коммерческой деятельности фирмы.
Препятствия для внутренней интеграции:
1. Организационная структура. В традиционных организационных структурах, построенных по функциональному признаку, полномочия и обязанности распределены и соответствуют типу выполняемой работы согласно специализации своего отдела (например, отдел управления запасами, складское хозяйство, транспортный отдел и т, д.). Такой подход затрудняет любые межфункциональные процессы, так как каждое подразделение занято выполнением своей функции. Тем не менее, логистический подход требует от руководства более широких взглядов, не ограниченных формальными рамками организационных структур, умения содействовать межфункциональной координации, повышая таким образом результативность фирмы в целом.
2. Система оценки результатов. Минимизация издержек функционирования отдельных подразделений фирмы не обязательно приводит к минимизации общей суммы затрат. Фирма должна стремиться к оптимизации суммы своих издержек, даже если при этом значительно возрастают затраты отдельного подразделения.
3. Управление запасами. Существующие системы управления запасами позволяют, в зависимости от особенностей рынка и способа ведения бизнеса, поддерживать оптимальный уровень запасов с возможностью их пополнения с учетом потребностей и/или колебаний рыночного спроса.
Препятствия для внешней интеграции:
1. Рыночные и конкурентные барьеры. К числу таких барьеров относятся ограничения вступления на рынок, недостаточная доступность информации, ценообразование, правила конкуренции.
2. Взаимоотношения с контрагентами. Особенности взаимоотношений с контрагентами обусловлены, прежде всего, различными подходами к решению вопросов, связанных с транспортировкой, грузопереработкой, складированием, обменом информацией и т. п.
3. Финансовые барьеры. Успешность функционирования фирмы во многом зависит от умения предсказать будущий объем продаж в натуральном или денежном выражении с учетом тенденций спроса, возможных действий конкурентов и сезонных колебаний.
Контрольные вопросы
1. Почему необходимо постоянное совершенствование функционирования цепи поставок?
2. Какие существуют подходы к управлению организационными изменениями в цепи поставок?
3. В чем преимущества и недостатки методики быстрого анализа решений?
4. Что такое бенчмаркинг? Какие этапы он включает?
5. Какие этапы включает перепроектирование цепи поставок?
6. В чем сущность реинжиниринга бизнес-процессов?
7. Расположите методики управления организационными изменениями в порядке увеличения продолжительности их реализации.
8. Что представляет собой планирование цепи поставок?
9. Какие уровни планирования цепи поставок Вам известны?
10.Какие решения принимаются на каждом из уровней планирования?
11.Что представляет собой логистическая стратегия?
12.Перечислите элементы логистической стратегии?
13.Каковы базовые логистические стратегии? На каком противоречии они основаны?
14.Какова цель «тощей» стратегии?
15.Перечислите принципы реализации «тощей» стратегии.
16.Каковы основные источники излишних затрат в логистике?
17.Какова цель динамичной стратегии?
18.Какие два основных аспекта динамичности?
19.Почему на практике трудно реализовать базовые стратегии в идеальном виде?
20.Какие еще логистические стратегии Вам известны?
21.Перечислите основные этапы проектирования цепи поставок? Что происходит на каждом этапе проектирования?
22.Перечислите основные драйверы внешней и внутренней интеграции цепи поставок.
23.Назовите основные ингибиторы внешней и внутренней интеграции цепи поставок.
Дополнительная литература
Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. - М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2006. – С. 34-56.
1. Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник: Полный курс МВА. Под ред. проф. В.И. Сергеева / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова. – М.: Изд. «Эксмо», 2008. – С. 98-112.
2. Миротин Л.Б., Боков В.В. Современный инструментарий логистического управления: Учебник для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – С. 56-89.