– существует необходимость на конкретном производственном участке стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении выработки продукции или объёмов выполняемых работ;
– имеется возможность технического нормирования труда.
Сдельная форма заработной платы имеет следующие системы:
1. Прямая индивидуальная сдельная. При такой форме оплата труда рабочего за каждую единицу изделия или операцию производится по сдельной расценке, которая определяется делением тарифной ставки, соответствующей разряду работы, на норму выработки или умножением тарифной ставки на норму времени.
2.При сдельно-премиальной системе оплаты труда прямая сдельная оплата сочетается с премированием за определённые качественные показатели в работе, предусмотренные действующими на предприятиях условиями премирования. Выбор показателей премирования зависит от особенностей производства и стоящих перед ним задач, от характера выполняемых работ.
Сдельно-премиальная система оплаты труда, сохраняя все преимущества прямой сдельной оплаты, создаёт дополнительные материальные стимулы в достижении лучших результатов работы.
3. Сдельно-прогрессивная система оплаты трудаотличается от прямой сдельной тем, что заработная плата по этой системе выплачивается за выполнение изделия или операции не по одной, а по нескольким расценкам, прогрессивно нарастающим в зависимости от степени выполнения установленных норм выработки. Рабочий получает оплату за количество изделий, предусмотренное нормой, по прямой расценке, а за изделия, выработанные сверх установленной нормы – по прогрессивно нарастающим расценкам. При этой системе оплаты труда заработок рабочего растёт быстрее, чем производительность труда. Поэтому сдельно-прогрессивная система оплаты применяется, как правило, временно на ведущих участках работы, от которых зависит выполнение плана участком, цехом или предприятием в целом, или в тех случаях, когда необходимо увеличить объём производства без установки дополнительного оборудования и привлечения рабочих. Она также используется на «узких» участках производства, которые в данный момент невозможно ликвидировать проведением организационно-технических мероприятий.
|
|
4. Косвенно-сдельная системаприменяетсядля вспомогательных рабочих, обслуживающих основное производство (наладчиков, ремонтников и пр.). По этой системе размер заработной платы рабочего ставится в зависимость от выработки обслуживаемого им участка или группы рабочих.
5. При аккордной системе оплаты труда сдельная расценка устанавливается не на отдельные операции или изделия, а на весь предусмотренный объём работ. Общую сумму заработка определяют до начала выполнения работ, исходя из действующих норм выработки времени и сдельных расценок. На предприятиях эта система применяется редко, в исключительных случаях, например, при аварийных ремонтах технологического оборудования.
6. Бригадная (коллективная) сдельная оплата труда применяется в тех случаях, когда технология производства требует для выполнения работ совместных усилий группы работников с совмещением профессий и взаимозаменяемостью. Заработок работников внутри бригады распределяется через коэффициент трудового участия.
7.Оплата труда в процентах от выручки используется в тех случаях, когда номенклатура выполняемых работ настолько широка и разнообразна, что не позволяет чётко пронормировать затраты времени на их выполнение. Оплата труда в процентах от выручки характеризуется прямой зависимостью заработка работников от выручки за фактически выполненный объём продукции или услуг.
|
|
Сдельную оплату труда не рекомендуется применять в том случае, если её применение ведёт к:
– ухудшению качества продукции;
– нарушению технологических режимов;
– ухудшению обслуживания оборудования;
– нарушению требований техники безопасности;
– перерасходу сырья и материалов
6.4 Факторы, пути и резервы повышения
производительности труда
Производительность труда – показатель динамичный. Она постоянно изменяется под воздействием множества факторов. Факторами называются движущие силы или причины, вызывающие изменения производительности труда. Применительно к предприятию все такого рода факторы можно подразделить на внутренние и внешние.
Внутренние факторы включают уровень технической оснащенности предприятия, энерговооруженность труда, организацию труда и производства, применяемые системы стимулирования труда, т.е. все те, которые зависят от коллектива и его руководителей.
К внешним факторам относят причины, не зависящие от предприятия: изменение ассортимента и номенклатуры продукции в соответствии со спросом на рынке, приводящее к изменению и трудоемкости; социально-экономические условия в обществе; надежность партнеров в части материально-технического снабжения и т.п.
|
|
По своему внутреннему содержанию и сущности все факторы принято объединять в три группы: материально-технические, организационные и социально-экономические.
К материально-техническим факторамотносится повышение фондо- и энерговооруженности труда на основе научно-технического прогресса: механизации и автоматизации производственных процессов; увеличения единичных мощностей машин и оборудования; электрификации и химизации производства; углубления специализации машин и оборудования; создания новых технологий.
К организационным факторамроста производительности труда относятся организация производства, труда и управления. В первой группе факторов (организации производства) большее значение имеет специализация предприятий и их последующая кооперация; организаций материально-технического снабжения, ремонтного обслуживания; совершенствование организационно-технической подготовки производства.
Организация труда тесно связана с организацией производства и включает рациональное разделение и кооперацию труда между отдельными группами работающих и отдельными работниками; организацию и обслуживание рабочих мест; улучшение условий труда; подготовку и переподготовку кадров; укрепление трудовой дисциплины; совершенствование нормирования труда. Большое значение имеет также внедрение современных форм организации (подрядных, бригадных, арендных) и стимулирования труда на уровне внутренних подразделений.
Организация управления производством включает также несколько важных направлений: создание эффективной организационной структуры управлений; правильный подбор, расстановку и использование управленческих кадров; их профессиональную подготовку; организацию внутрипроизводственного предпринимательства.
Все организационные факторы взаимосвязаны, а наличие организационных недостатков приводит к неполному использованию рабочего времени и через его уровень к влиянию на рост производительности труда. Потери рабочего времени при прочих равных условиях прямо пропорционально снижают производительность туда, а снижение потерь приводит к ее росту.
Как материально-технические факторы, так и организационные приводятся в движение, т.е. реализуются, посредством активной трудовой деятельности работающих на предприятии. Именно в этом проявляется действие третьей группы факторов – социально-экономических. Движущей силой трудовой деятельности может являться интерес к достижению определенного результата, который дает возможность удовлетворения как материальных, так и духовных потребностей работников.
Важнейшие составляющие социально-экономических факторов:
• материальная и моральная заинтересованность в результатах как личного, так и коллективного труда;
• уровень квалификации, профессиональное мастерство;
• отношением труду, трудовой дисциплине;
• изменение форм собственности на имущество предприятий и на результаты труда;
• демократизация коммерческой и общественной жизни и развитие самоуправления.
Под резервами роста производительности труда понимают неиспользуемые (потенциальные) возможности повышения производительности труда, существующие на предприятиях на данный отрезок времени, которые могут быть использованы в ближайшем будущем.
Резервы роста производительности труда – это возможность более полного использования всех факторов ее повышения. Резервы связаны с факторами роста производительности труда. Если фактор рассматривать как возможность, то резервы – это процесс превращения возможности в действительность. Таким образом, между факторами и резервами роста производительности труда существует причинно-следственная связь и зависимость, когда они поочерёдно выступают то как условие, то как следствие друг друга.
Существует несколько классификаций резервов роста производительности труда. Прежде всего, выделяют резервы лучшего использования живого труда и резервы улучшения использования основных и оборотных средств, которые приводят к повышению производительности труда. В отечественной практике получила распространение следующая классификация резервов повышения производительности труда:
1. Повышение технического уровня производства.
2. Улучшение организации производства и труда:
3. Повышение квалификации работающих:
4. Структурные изменения в производстве:
5. Изменение внешних природных условий:
Производительность труда на предприятии за определённый период изменяется под воздействием многих причин. По существу все факторы, влияющие на изменение объёма производства и численность работников предприятия, оказывают влияние и на изменение производительности труда.
6.5 Понятие системы управления персоналом
и ее основные элементы
Осуществляемые в России экономические реформы не только существенно изменили статус предприятия, но отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций.
Управление персоналом – система организационных, социально-экономических, психологических и правовых отношений, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека, как в интересах самого человека, так и в интересах организации.
Элементами управления персоналом являются:
- разработка методологии управления персоналом: рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям организации, методов и принципов управления персоналом;
- формирование системы управления персоналом: формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных связей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений;
- разработка технологии управления персоналом: организация найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, профориентация и адаптация, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала, взаимодействие с профсоюзами и службой занятости.
Система управления персоналом включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей – от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений.
6.6 Планирование потребности в персонале
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.
Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. К структурным элементам оперативного плана работы с персоналом относятся: кадровые стратегии; кадровые цели; кадровые задачи; кадровые мероприятия.
Планирование персонала осуществляется по следующим направлениям:
- планирование состава и потребности в персонале;
- планирование привлечения, распределения и высвобождения персонала;
- планирование использования персонала;
- планирование оценки и развития персонала;
- планирование сохранения персонала;
- планирование расходов на персонал.
Определение потребности в персонале позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Качественная потребность, т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается с учетом:
- профессионально-квалификационного деления работ;
- требований к должностям и рабочим местам;
- штатного расписания организации и ее подразделений.
Определение количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.
К методам расчета количественной потребности относят: 1) метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; 2) метод расчета по нормам обслуживания; 3) метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.
Вопросы для контроля качества усвоения материала
1. Понятие и виды производительности труда.
2. Показатели производительности труда.
3. Резервы и факторы роста производительности труда.
4. 3аработная плата как экономическая категория
5. Понятие классификации кадров и организация их подготовки?
[3; 6; 8; 13, с. 102-108; 17, с.174-190;26, с. 343-363; 27, с. 154-167]
7. Управление организацией: основные понятия, принципы и методы управления. Система управления организацией и ее структура
7.1 Соотношение понятий «управление» и «менеджмент»
Управление – особый вид деятельности, выделившийся в ходе разделения и кооперации общественного труда. На первый взгляд, это понятие не нуждается в пояснении. Но это не совсем так. Например, многие отождествляют понятия «менеджмент» и «управление». Тогда как на самом деле, несмотря на идентичность перевода английского слова «management», данные слова в русском языке несут различную смысловую нагрузку.
По определению В. Р. Веснина «управление» – осознанная, целесообразная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды.
Система управления включает в себя две подсистемы: управляющую (субъект управления) и управляемую (объект управления), связь между которыми осуществляется посредством передачи информации (в форме управленческого воздействия и обратной связи). Процесс управления схематично приведен на рис.7.1.
Субъектом управления признается человек или группа людей, наделенные определенными правами, решающие задачи и выполняющие конкретные функции для достижения поставленной цели. Объектом управления выступают выше означенные элементы. Как видно, управленческий цикл всегда замкнут. Любое управление невозможно без управляющего воздействия и обратной связи. Согласно приведенной схеме, субъект управления вырабатывает и передает управленческое воздействие (команды, сигналы) объекту управления. Тот, в свою очередь, восприняв сигнал, изменяет свой образ действия. О том, что объект принял и отреагировал на команду, субъект управления узнает, получая сигнал обратной связи. В зависимости от полученной информации, субъект управления вырабатывает новое воздействие, либо, признав ранее переданный сигнал удачным, позволяет объекту развиваться в указанном направлении. Таким образом, обратная связь является важнейшим инструментом контроля.
В зависимости от объекта можно выделить следующие виды управления: техническое, государственное управление социально-экономической жизнью общества, идеологическое, негосударственное и неполитическое управление социальными процессами, осуществляемое общественными организациями, хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, функционирующих в рамках рыночных отношений.
Термин «менеджмент» (англ. management) имеет американское происхождение и переводится на русский язык как «руководство». Такой перевод полностью не раскрывает его смыслового значения, поскольку этот термин не переводится дословно на другой язык. На практике термином «менеджмент» характеризуют преимущественно процессы управления хозяйственной деятельностью.
Менеджмент – это разновидность хозяйственного управления, когда хозяйствующий субъект функционирует в условиях рынка и ориентируется на его нужды и потребности, независимо от того, ставит ли он своей основной целью получение прибыли или нет. Отметим, что менеджмент подразумевает не только управление организацией, но и управление самостоятельным видом деятельности, не обязательно предполагающее создание организации и руководство подчиненными. Например, под менеджментом понимают также организацию концертов, спортивно-массовых мероприятий и т. п.
Менеджмент как система управления организацией включает в себя все отмеченные выше элементы (рис.7.1), к которым, однако следует добавить понятие «субъект управленческой деятельности ».
Так, субъектом управления являются люди, в функции и задачи которых входит осуществление управления (профессионалы-менеджеры). Объектом управления является хозяйственная деятельность организации в целом или ее отдельные составляющие (производство, сбыт, финансы, кадры, маркетинг и т. д.). Под субъектом управленческой деятельности понимается человек, вступающий в управленческие отношения (как субъект, так и объект управления). Управляющее воздействие, в сою очередь, раскрывает содержание управленческого труда, является основой управленческих отношений и реализуется в форме законов, приказов, распоряжений, нормативов, планов, материального и морального стимулирования и т. п. Используемые формы управленческого воздействия во многом определяют методы управления и стиль руководства. Обратная связь, как инструмент контроля, осуществляется в форме отчетов, сообщений, докладных и т. п.
Следует отметить, что система управления организацией носит иерархический характер, т. е. субъект управления в то же время является и объектом управления со стороны субъекта более высокого уровня. В связи с чем, выделяют три уровня управления: высшее звено управления (top management), среднее звено управления (middle management), низовой уровень (sole management).
В крупных фирмах давно сформировался класс наемных управляющих. Управление крупной фирмой превратилось в своеобразное искусство. Высшим пилотажем этого искусства владеют так называемые «топ-менеджеры». Собственно для них и ими разрабатывались знания в области менеджмента. Крупная фирма может иметь численность работников в несколько десятков тысяч человек. Такой фирме естественно нужны менеджеры нижнего звена, менеджеры среднего звена и «топ-менеджеры». Ситуация в предпринимательской сфере дизайн-проектирования иная. В организационном срезе дизайнерская профессия раздроблена на множество мелких фирм и фирмочек, а то и одиночек. «Студии», «мастерские» по своей величине редко превышают 30 – 40 – 50 человек. И знания из «классического менеджмента» нужно адаптировать применительно к ситуациям управления в дизайнерских фирмах. Здесь большое значение приобретает преобладание коммуникационной формы управления, коммуникаторы.
7.2 Виды менеджмента. Функции управления.
Методы менеджмента
Как уже отмечалось, менеджеры – это особая категория людей, принимающих и реализующих управленческие решения. Профессиональные менеджеры, в свою очередь, имеют теоретическую и практическую подготовку в области управления тем или иным объектом (табл.7.1).
Таблица 7.1
Объекты управления и виды менеджмента
| Объект управления | Вид менеджмента |
| Персонал (кадры) | Управление персоналом (персонал-менеджмент) – комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив и отдельных его членов для обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда, направленное на достижение целей организации |
| Производство | Производственный менеджмент (данный вид менеджмента решает задачи выбора основных параметров технологического процесса, определения загрузки оборудования, ремонта, управления качеством) |
| Инновации | Инновационный менеджмент как система управления инновациями, инновационными процессами и экономическими отношениями, возникающими на различных стадиях инновационной деятельности |
| окончание табл. 7.1 | |
| Финансы | Финансовый менеджмент можно рассматривать как систему управления финансами и финансовыми отношениями организации, направленную на достижение ее стратегических и тактических целей |
| Инвестиции | Инвестиционный менеджмент – это процесс управления всеми аспектами инвестиционной деятельности организации. Инвестиционный менеджмент является составной частью финансового менеджмента и т. д. |
Схематично основные элементы процесса управления и их взаимосвязь можно представить следующим образом (рис.7.2):
     | |||
|
Функции управления
Содержание управления раскрывается в его функциях. Под функциями управления понимают конкретный вид управленческой деятельности, осуществляемый специальными приемами, способами, методами. Все функции управления можно подразделить на общие и конкретные.
Общие функции выделяются по содержанию процесса управления и включают в себя следующие: планирование, организация, мотивация, контроль. Именно такие функции выделяют известные специалисты по менеджменту М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: «Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений».
Конкретные функции управления выделяются по сферам производственно-хозяйственной деятельности (производство, маркетинг, финансы, сбыт и др.) и представляют собой конкретизацию предыдущих основных функций управления (например, финансовое планирование, контроль качества и т. п.). Носителями данных функций являются функциональные элементы управленческой структуры. Знание конкретных функций управления позволяет распределить работы между подразделениями, правильно построить структуру управления, определить численность персонала и т. д.
Выделяют три группы методов менеджмента: организационно-административные, экономические, социально- психологические методы.
Организационно-административные методы (методы принуждения) – это методы, основой которых выступаютотношения власти, присущая организации дисциплина ответственности; ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться. Характер воздействия методов – прямой, поскольку наблюдается их четкая адресность, что требует неукоснительного исполнения. Нарушение данного требования рассматривается нарушением исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.
В целом система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность следующих видов воздействий:
1. Организационное воздействие, которое направлено на организацию процесса производства и управления и включает:
• организационное регламентирование (указание на то, чем должен заниматься работник). Данные методы реализуются посредством положений о подразделениях, штатного расписания, описания работ, должностных инструкций и т. п.;
• организационное нормирование (трудовые, технологические, организационно-управленческие нормативы);
• организационно-методическое инструктирование (инструкции, указания, рекомендации).
2. Распорядительское воздействие, реализуемое в форме приказов, указов, распоряжений, административных санкций и поощрений.
Следует отметить, что именно организационно-административные методы, несмотря на существующую критику, являются основой основ. Никакие другие методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия. Кроме того, пока в системе управления будут существовать объект и субъект управления, без этих методов менеджменту не обойтись. Важно определить оптимальное сочетание всей совокупности методов управления.
Экономические методы управления (методы побуждения) используют элементы экономического механизма, обеспечивающие прогрессивное развитие организации. Задачей этих методов является мобилизация трудового коллектива на достижение результатов. В отличие от предыдущей группы методов, характер воздействия экономических методов – косвенный. Экономические методы включают:
- экономическое (материальное) стимулирование;
- установление экономических норм и нормативов, в том числе в форме плановых заданий;
- установление материальных санкций.
Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяется спецификой управляемой системы. Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо, как минимум, обеспечить «отзывчивость» организации и ее членов на экономические рычаги.
Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Данные методы исходят из мотивационного и морального воздействия на людей («методы убеждения»). Задачами социально-психологических методов являются: формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе, разрешение и предвидение возникающих противоречий, формирование приверженности к организации, чувства долга и т. п. Можно выделить следующие группы методов:
1. Социологические методы, направленные на группы людей, их взаимодействие в процессе трудовой деятельности. Они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов. Это и социальное планирование (постановка социальных целей, социальных нормативов), и социологические исследования, предоставляющие данные для подбора, отбора, расстановки кадров (анкетирование, интервьюирование, собеседование, тестирование, частный метод социологических измерений и др.) и т. п.
2. Психологические методы, направленно воздействующие на личность (создание благоприятного психологического климата, минимизация психологических конфликтов, разработка норм поведения и образов идеальных сотрудников и др.).
Особое место занимают методы морального стимулирования, которые, однако, не могут эффективно работать без материальных стимулов.
Отдельно стоит отметить, чем ценнее для организации человеческий ресурс, тем большее внимание уделяется данным методам менеджмента, тем меньшее внимание уделяется регламентации, инструктированию, распорядительству, поскольку степень их значимости и необходимости понижается.
7.3 Понятие и виды управленческих структур
Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.