Создание новых возможностей – вопрос о чуде.

Можно посмотреть на ситуацию с иной точки зрения. Рефрейминг изменяет смысл, придаваемый нами ситуациям. Ваша команда постоянно задает вам вопросы. Такое ощущение, что они ни с чем не в состоянии справиться самостоятельно. Как их менеджер, вы чувствуете, что вас просто сводят с ума. Обратитесь к рефреймингу проблемы. Сотрудники хотят сделать работу хорошо, чтобы вы были ими довольны, чтобы все выполнить правильно. Такую готовность к действию и рвение можно использовать в позитивном плане. И не раздражаться по этому поводу. Рефрейминг означает изменение смысла, который мы придаем событиям, а не обязательное изменение самих событий.

Любое управленческое решение является системным, так как основывается на анализе информационных потоков различных уровней: от внешних факторов до стратегических целей и самой идеи существования организации. Целесообразно при принятии решений использовать модель логических уровней внимания, разработанную Р. Дилтсом (см. гл. 2).

3.4. Коучинг как процесс сопровождения
организационных изменений

Среда менеджмента постоянно меняется, и требования к менеджерам возрастают. Для многих людей и организаций изменения – это нечто сложное, вызывающее напряжение и сопротивление. Особенность коучинга состоит в том, что он ориентирорван на позитивные, направленные изменения. Такой подход обеспечивает снижение уровня сопротивления и тревоги относительно ожидаемых преобразований. Основная задача менеджера-коуча – убедиться в том, что изменения служат прогрессу как организации в целом, так и отдельным ее представителям.

Об изменениях в организациях написаны сотни, если не тысячи, книг, статей и исследовательских отчетов: как инициировать изменения, как действовать в изменяющейся ситуации, как помочь людям пройти через них, как их следует понимать. Существует множество теорий, но ни одна из них не объясняет до конца, что же, собственно, представляет собой изменение. Это большой философский, научный, духовный и, возможно, даже моральный вопрос.

Способствовать и поддерживать изменения возможно через активизацию осознанности инициируемого процесса, позволяющую целенаправленно моделировать как внутреннюю, так и внешнюю организационную среду.

Какие модели способствуют пониманию сути
организационных изменений с позиции коучинга?

Модели организационных изменений задают схему действий для управления. Они обеспечивают язык, на котором мы говорим об изменениях, создают условия для определения контекста всех уровней организационной структуры. Мы также получаем способ, позволяющий рационально раскрыть сущность организационных изменений. Данные модели служат средством описания изменений и являются мощным инструментом, востребованным как коучем, так и менеджером-коучем.

Изменения часто рассматривают как что-то навязанное сверху, такое, через что проходят другие люди, которым надо в этом помочь. Вот почему, чтобы стать хорошим менеджером-коучем, в первую очередь следует обратить внимание на собственное поведение и свои установки, требующие перемен. Скорость изменений постоянно возрастает, и проведение инноваций оказывается для выживания большинства компаний фактором критическим.

Абсолютное большинство организаций сталкиваются со следующей дилеммой. Работники хотят, чтобы все оставалось без изменений,
а организации необходимо непрерывно развиваться, приспосабливаться и осуществлять инновации, чтобы выжить.

Модель изменений – это способ представления инновационного процесса, структура, которая помогает нам осознавать перемены и способствовать им.

Психологи отделения психологии коучинга из Сиднейского университета установили, какие три модели в наибольшей мере способствуют пониманию сути изменений с позиции коучинга [3]. Это:

· теория поля К. Левина (1947);

· транзиционная модель изменения У. Бриджеса (1986);

· транстеоретическая модель изменения Д. Прохазки
и К. Ди Клементе (1982).

Курт Левин широко признан как основатель социальной психологии. Он считал, что поведение человека связано не только с его личностными характеристиками, но и с его социальным окружением. Сегодня кажется, что это положение очевидно, но оно шло вразрез с психологической мыслью того времени. Тогда бытовало мнение, будто мотивы человеческого поведения в основном зависят от внутренних побуждений. Один из аспектов теории К. Левина – анализ поля – был разработан им в 1947 г. и важен для коучинга. Основные положения этой модели таковы:

1. Социальные ситуации, и организации в том числе, обычно предпочитают состояние равновесия. Здесь можно провести параллели
с некоторыми известными науке фактами — например, тело в покое, когда все силы воздействуют на него одинаково, энтропия.

2. Изменение возможно только в том случае, когда движущие силы нарастают (например, новый персонал, смена рынка, новая технология) или когда сдерживающие силы (например, страх отдельного человека перед неудачей, инерция организации) уменьшаются. Если вы не можете увеличить движущие силы, постарайтесь ослабить сдерживающие.

3. Изменение происходит, когда нарушается равновесие между движущими и сдерживающими силами.

4. За изменением следует возвращение к «статус-кво».

5. Что же это означает? При управлении изменениями прежде всего следует нарушить равновесие между силами.

6. Изменение происходит либо при увеличении движущих сил, либо при уменьшении сдерживающих.

7. Следующей стадией оказывается восстановление равновесия. Это необходимо для того, чтобы избежать возврата к прежнему «статус-кво».

Чтобы воспользоваться моделью К. Левина, следует:

· провести ревизию всех сил;

· разбить сложные ситуации на составные части;

· использовать визуальные репрезентации;

· иметь простой план действий;

· пытаться «зафиксировать» новую ситуацию, институционали-
зировать ее.

Эта модель отражает, в целом, механический взгляд на изменение. Она может быть полезна в той ситуации, когда ее аспекты кажутся запутанными и неясными, поскольку она позволяет менеджеру спланировать происходящие изменения. К ней можно обратиться как к полезной тренировке, способствующей развитию умения планировать проведение перемен. Тем не менее эта модель широко используется в организациях на практике.

Модель К. Левина – это способ наблюдения за происходящим. Она согласуется с подходом Тимоти Галлви (Т. Gallwey), который тот назвал «внутренней игрой». Сам Т. Галлви утверждает, что всю проделанную им работу отражает одна единственная фраза: «Я нашел лучший способ изменения». Тимоти Галлви полагает, что изменение начинается с осо-
знания. А под этим он понимает «точное знание настоящей ситуации». Как только вы ее поняли, можете приступать к осуществлению перемен. Тимоти Галлви утверждает даже, что лишь само это осознание ситуации уже создает изменение. Модель К. Левина в данном случае работает на уровне повышения осознания. Для того чтобы составить модель, необходимо сначала внимательно присмотреться к происходящему, проанализировать ситуацию и полностью прояснить ее. Иногда этого уже бывает достаточно для запуска процесса изменения.

Транзиционная модель изменения У. Бриджеса. Изменение и транзиция (переход) – не одно и то же. Изменение представляет собой дискретное событие (что-то одно заканчивается, а другое начинается), транзиция – процесс (постепенная, психологическая переориентация). Изменение – событие внешнее, а транзиция – его психологическое или эмоциональное переживание. Уильям Бриджес полагает, что осознание разницы между этими двумя явлениями может помочь в понимании реакций людей на перемены.

Предположим, вы потеряли работу или получили повышение: это событие. Вы либо оставили работу, либо начали новую. Транзиция – это переход от состояния занятости к положению того, кто некоторое время не занят, или от более низкой должности к высшей.

Согласно транзиционной модели изменений, все они, даже от плохого к хорошему, будь то повышение, отказ от вредной привычки и др., начинаются с окончания чего-либо. При любом виде изменений что-то теряется. Если менеджер это понимает, то сможет содействовать своим сотрудникам справиться с чувствами печали и потери, которые сопутствуют большинству завершений. Иногда достаточно просто признать наличие таких чувств.

Важно понимать, что изменение возможно осуществить достаточно быстро, однако транзиция потребует куда больше времени. Уильям Бриджес рассматривает транзицию как трехфазный процесс: новое начало – окончание – нейтральная зона.

Фаза окончания характеризуется несколькими аспектами:

– стабильный порядок становится изменчивым;

– начинается процесс разъединения;

– происходит отказ от привычного;

– возможно возникновение чувства горя или утраты.

В фазе «нейтральная зона» царит некоторая неразбериха. Новый «статус-кво»еще не установился, но старый уже не может удержаться. Нейтральная зона характеризуется следующими аспектами:

– преобладает неразбериха – это промежуточное состояние;

– дезориентация,

– состояние ожидания, состояние неопределенности;

– старые правила уже не действуют, старые способы уже не работают.

Фаза «новое начало» характеризуется следующими аспектами: риск и неизвестность; возможность неудачи; сильное волнение; ожидание пи предвосхищение.

Модель У. Бриджеса, в частности, помогает понять перемены, вызывающие много эмоций. Она напоминает, что все изменения сопряжены с потерей чего-либо, даже если они ведут к лучшему.

Модель изменения Д. Прохазка и К. Ди Клементе. Это наиболее изученная и научно обоснованная модель. Ее разработали психологи Джеймс Прохазка и Карло Ди Клементе. Она отражает цикличность изменений и представляет их как процесс, состоящий из отдельных стадий:

· Вход в модель – когда возникают мысли об изменении. Это ста-
дия размышления.На ней мы испытываем нерешительность.
Хотим что-то изменить, но в то же время и оставить все как
есть.

· Если, несмотря ни на что, мы продолжаем думать об измене
нии, то переходим на стадию подготовки. Здесь принимается
решение об изменении того, что нам надоело, хотя у нас еще
оста ются колебания и сомнения, действительно ли мы хотим
этого.

· После подготовки черед стадии действия, когда мы начинаем
предпринимать реальные шаги.

· Затем мы попадаем на стадию поддержания.

· Когда изменения успешно осуществлены, открывается выход–
новые способы поведения становятся частью нашей личности
и нашей повседневной жизни.

· Рецидивнаступает, когда человек перестает совершать те дей-
ствия, благодаря которым осуществляется изменение. Главное,
что здесь необходимо знать: рецидив – это нормальная состав-
ляющая изменения.

По мере продвижения человека через эти стадии его восприятие позитивных и негативных аспектов перемен становится несколько иным. Переходя от стадии размышления к фазе действия, он начинает видеть больше позитивных аспектов и меньше негативных.

Этот баланс решений – весьма мощный психологический процесс, и менеджер-коуч может вовлечь в него, чтобы оказать помощь сотрудникам в достижении изменений.

Разумеется, у людей возникают амбивалентные чувства при прохождении всех стадий процесса. Всегда найдутся причины задержаться на том, где мы пребываем в настоящий момент. Всегда сложно покидать зону комфорта, даже если изменения являются желаемыми.

Одна из главных ошибок, которые совершают руководители, состоит в том, что они обращаются с сотрудниками, находящимися на стадии подготовки, так, будто те уже перешли на стадию действия. Иногда людей, размышляющих над изменением, можно напугать грядущими сложными переменами, одним лишь тем, что они должны определиться
с целью.

Порой, когда нам кажется, что люди поступают из рук вон плохо, они просто находятся не на той стадии изменения, и она не согласуется с их чувствами. Очень легко работать с теми, кто перешел на стадию действия, то есть готов к осуществлению изменений. Но иногда людям требуется больше времени на размышления, прежде чем они двинутся дальше. Если открыто преодолевать сопротивление человека, который не выказывает желания продвигаться, он будет вынужден защищать свою позицию. В условиях дефицита времени, когда необходимо, чтобы сотрудники как можно быстрее приступили к реализации действий, руководитель может использовать соответствующие приемы. На каждой стадии изменения целесообразно применять конкретные техники.

Стадия предразмышления. Она может оказаться самой сложной, поскольку, находясь на ней, люди не видят необходимости что-либо менять или даже еще не думали об изменениях.

Общий принцип работы заключается тогда в том, что следует вызвать осознание необходимости перемен. Может помочь вопрос о том, что же лучше. Например, такой: «в чем ваша жизнь станет лучше после того, как произойдут изменения?».

Возможно, нам также придется коснуться того, что будет, если изменения не осуществятся: «Что лучше: измениться или оставить все как есть?»

Стадия размышления. Один из основных принципов на данной стадии – следовать за сопротивлением. Когда необходимо, чтобы сотрудники прошли через эту стадию, можно воспользоваться множеством способов.

– Обоюдная рефлексия. Руководитель может «вернуть» подопечному его нерешительность: «Итак, с одной стороны, вы чувствуете, что эти изменения принесут нам пользу, но с другой – вы беспокоитесь
о том, это не сработает».

– Акцент на выборе сотрудника: «Итак, я не знаю, решили ли вы что-либо предпринять, это зависит от вас».

– Изменение восприятия ситуации: «Вы чувствуете, что случится настоящая катастрофа, если мы применим новую стратегию? Думаете, вы никогда в жизни не сможете работать с этими людьми?»

Наша цель – усилить понимание, но не быть слишком назойливым, побуждая двигаться вперед. Чем сильнее мы воздействуем, тем меньше шансов на то, что изменения произойдут.

Стадии подготовки и действия. На этих стадиях наши главные
задачи – подвести персонал к осознанию необходимости изменений
и планированию соответствующих действий.

Ниже перечисляются рекомендации для решения поставленных задач.

· Работайте с командой или отдельным человеком над постанов-
кой целей, убедитесь, что они сами определили их для себя.

· Создайте возможности для достижения целей, но убедитесь
в том, что это SМАRТ-цели (см. прил. 4).

· Определите, какие умения, информация и ресурсы понадобятся
для достижения целей.

· Разработайте и согласуйте план действий.

· Убедитесь, что команда/сотрудники согласны действовать
намеченным образом. Зафиксируйте план действий, с которым
будет согласен каждый, на бумаге.

· Начав производить изменения и двигаясь но направлению
к цели, убедитесь, что вы не сходите с однажды намеченной
позиции. При продвижении вперед и постановке более обте-
каемых целей используйте модель GROW (см. прил. 2).

Преимущество использования моделей изменения заключается
в том, что они задают структуру вашей последующей работы. Их использование особенно эффективно, когда осуществляется коучинг с человеком, активно сопротивляющимся изменениям, «не поддающимся коучингу». То, какая модель будет использована, зависит от особенностей человека и от конкретной ситуации:

· Модель К. Левина репрезентует механистический взгляд
на изменения, но она полезна, когда аспекты ситуации запутан-
ные и неясные.

· Модель У. Бриджеса эффективна в работе с эмоциональными
компонентами изменения.

· Модель Д. Прохазка и К. Ди Клементе приемлема, если вы
работаете с человеком, находящимся во власти раздумий,
не решающимся на перемены.

Какие существуют способы снятия сопротивления персонала
организационным изменениям?

Итак, изменения – это естественное состояние. Когда мы перестаем сопротивляться изменениям, у нас появляется возможность направить деятельность в желательном для себя направлении. Поэтому важной составляющей при сопровождении организационных изменений является использование инструментов, позволяющих минимизировать или снять сопротивление персонала и переориентировать на достижение поставленных целей.

Работа с сопротивлением состоит из двух этапов:

1) снятие защиты;

2) определение настоящей потребности.

Типы и методы снятия защит представлены в табл. 1.

В случае использования какого-либо из перечисленных приемов признаками снятия сопротивления считаются:

1) содержательные ответы на поставленные вопросы;

2) объяснение причин его неготовности к принятию услуги: боязнь нового, негативный опыт, сопротивление цене и расходам, эмоциональная неприязнь и т. д.;

3) раскрытие собственных потребностей.

Таким образом, стиль управления персоналом в организации, основанный на принципах коучинга, актуален для таких руководителей, которые ставят перед собой долгосрочные цели и стремятся максимально реализовать как свой внутренний потенциал, так и содействовать раскрытию и развитию индивидуальности каждого сотрудника организации.

Т а б л и ц а 1

Типы защит	Пример защит	Метод снятия	Пример снятия
Демонстрация собственного превосходства («Ты мне не нужен, потому что я лучше тебя»)	«Кто вам дал наш телефон? Почему вы нам вообще звоните?»	1. Превращение превосходства в признанное до- стинство. 2. Превращение достоинства в повод для знакомства.	«Мы вам звоним, потому что мы много слышали о вас как о серьезном учреждении. Мы – тоже серьезное учреждение и поэтому будем вам полезны» («Да, ты действительно лучший, именно поэтому я тебе нужен»)
Мягкий уход: согласие и отсрочка беседы. («Я тебя выслушал, только оставьменя в покое»)	«Да, спасибо за информацию. Мы будем думать. Всего хорошего. Сами вам перезвоним»	1. Получение обратной связи об информации: интересна ли данная информация и какая интересна? 2. Подача информации в виде ответов на вопросы.	«Конечно, важно подумать. Скажите, а что в рассказанном мной было для вас особенно интересно? Что вам бы хотелось услышать еще?» («Ты ведь меня выслушал, теперь я имею право послушать тебя, верно?»)
Жесткий уход и ссылка на обстоятельства («Существуют весомые причины, по которым я не могу разговаривать с тобой»)	«Я занят и не могу сейчас обсуждать этот вопрос»	1. Превращение вашей проблемы в задачу клиента. 2. Предложение вашей помощи в решении задачи клиента.	«Я понимаю, что вы заняты. Еще я понимаю, что этот вопрос важен для вас. Я готов подстроиться к вам. Как вам удобнее: вы поговорите со мной позже сами или поручите поговорить с кем-то из ваших подчиненных?» («Да, причины действительно весомые. Чем я могу тебе помочь?)
Негативизм: спор совсем предлагаемым, агрессивное отвержение («Что бы ты ни говорил, я заранее не принимаю»)	«Мы сотрудничать с вами не собираемся».	1. Задать уточняющие вопросы. 2. Если негативизм продолжается, обратить на него внимание. 3. Спроить, с чем связан негативизм.	«Не собираетесь? А с чем это связано? А если мы предложим вам подходящий вариант?.. С чем связано, что вы отрицаете все мои предложения? (Ты заранее не принимаешь все, о чем я говорю? Почему? Я что-то делаю не так?)
Продолжение табл. 1
Типы защит	Пример защит	Метод снятия	Пример снятия
Игра: все обращает в шутку, острит, балагурит, отклоняется от темы («Ну, пошутили, посмеялись и хватит!»)	«А может, возьмете нас в партнеры и осуществите поставку как нашим диллерам?»	1. Ответить поощряющей шуткой – комплиментом. 2. Подчеркнуть общность взглядов и близость по духу. 3. Дождаться, пока клиент сам станет серьезным.	«Эксклюзив? Для вас – что угодно! Нас в долю прибыли возьмете? У нашей компании возможности не ограничены» («Так, пошутили-посмеялись, что захо- телось всерьез и на- долго»).

Вопросы контроля

1. Какие необходимые и достаточные условия позволяют эффективно использовать коучинг-подход в управлении персоналом в организации?

2. В чем состоят отличительные особенности организационного управления в стиле коучинг?

3. Какие особенности коучинг-подхода позволяют отнести его
к мотивационному менеджменту?

4. Какие достоинства и недостатки можно выделить в целевом
и проблемном мышлении при принятии управленческих решений?

5. Нужны ли современной организации изменения? Обоснуйте
ответ.

6. Какие социально-психологические процессы сопутствуют организационным изменениям?

7. Какие методы или способы вы можете предложить для управления выделенных в п. 6 социально-психологических процессов, ограничивающих организационное развитие?

Практические задания

1. Разработайте конкретные шаги по управлению в следующих ситуациях:

– систематические опоздания сотрудника,

– низкая мотивация персонала,

– конфликт с внешними партнерами.

Предложите свои ситуации, требующие управленческого решения с позиции коуч-менеджера.

2. Продемонстрируйте взаимодействие по выработке и принятию организационных целей в парах «руководитель – подчиненный».

3. Смоделируйте в микрогруппах ситуацию принятия организационного решения, используя следующий алгоритм.

1. Четко сформулируйте вопрос, по которому надо принять решение.

2. Убедитесь, что на обсуждении присутствуют все, кого касается этот вопрос.

3. Выясните, кто имеет мнение по этому вопросу (кто желает выступить с предложением); определите порядок выступлений.

4. Выслушайте все мнения и идеи относительно этого вопроса.

5. Задайте вопросы выступавшим (это можно сделать: а) в процессе выступления; б) сразу после выступления; в) после всех выступлений).

6. Выясните, какое отношение есть у участников команды к каждой прозвучавшей идее.

7. Если члены команды единодушны, переходите к п. 12.

8. Если мнения членов группы разделились, позвольте высказавшим идеи, получившие поддержку, выступить еще раз и привести новые аргументы в защиту своей точки зрения.

9. Выясните, изменилось ли отношение у участников команды к обсуждаемым идеям (например, голосованием). Если определилось большинство, переходите к п. 12.

10. Если мнения продолжают оставаться противоположными или меньшинство категорически настроено против решения большинства, дайте высказаться возможно большему количеству членов группы с доказательствами. Следите, чтобы не было пустых повторений. Если удалось убедить всех или почти всех, переходите к п. 12.

11. Если согласия относительно решения достичь не удалось, обратитесь к экспертному мнению, пригласите помощь «со стороны» – людей, мнение которых вы уважаете, и авторитет которых сможет убедить большинство. Если это не поможет, примите промежуточное решение (обязательно назначьте срок его действия и дату пересмотра вопроса).

12. Проведите необходимую процедуру документации решения (голосование, запись в протокол и др.), где принятое решение прозвучало бы четко. Убедитесь, что оно понятно всем участникам обсуждения. Назначьте и зафиксируйте условия его выполнения (сроки, ответственные, как и кем оно будет проверяться).

4. Смоделируйте в микрогруппах ситуацию, требующую организационных изменений и разработайте программу сопровождения этих процессов, используя адекватную модель изменений.

5. Проведите деловую игру по следующему сценарию.

Небольшая благотворительная организация испытывала недостаток в средствах, но неожиданно для себя получила крупную сумму от центрального правления. Они не знали, на что использовать эти деньги, поскольку привыкли оперировать малыми средствами и у них не было опыта планирования большого бюджета. Это необычный тип изменения. Но до тех пор, пока у них не будет ясного плана расходования полученных денег, они не смогут потратить их с наибольшей пользой. Здесь могла бы помочь модель К. Левина, так как существует опасность, что эта организация вернется к прежним способам расходования средств. Если они не используют деньги эффективно, то потеряют их через два года. Менеджер-коуч должен поработать с командой данной организации, чтобы разработать общие и четко определенные цели. Этой организации необходимо признать тот факт, что ее самая большая проблема, возможно, заключалась не в недостатке средств, как считалось ранее,
а в неэффективном управлении и плохой коммуникации.

6. Проанализируйте свое отношение к изменениям, ответив на следующие вопросы.

– Вспомните примеры успешных изменений в прошлом. Были ли
у Вас в жизни крупные изменения? Как вы изменились?

– Что движется в вашей жизни? Что в ней не движется?

– Вообразите, что может произойти, если вы изменитесь? Должно ли что-то произойти, прежде чем вы сможете измениться?

– Способность быть открытым к изменениям тесно связана с поиском новых возможностей. Какой вопрос мог бы помочь вам выяснить то, что вы хотите знать?

– Основное, что можно изменить, – это собственный ум. Потренируйтесь изменять свое мнение, особенно представления о себе, но подойдет все, что угодно. Измените свое мнение насчет того предмета, который в данный момент находится перед вами. Представьте что-то о себе и измените свое мнение об этом.

– Защита – это практически полная противоположность изменениям. Главным образом в том смысле, что при этом человек пытается удерживать в неизменном состоянии что-то по природе своей меняющееся. Например, он пытается не стареть или не учиться ни чему новому. Почему человек не хочет, чтобы это изменялось? Есть ли возможное событие, которого вы опасаетесь. Если нужно, проработайте его как будущее происшествие, задав следующие вопросы:

– Что вы пытаетесь защитить?

– Что не должно изменяться?

– Что хорошо именно так, как оно есть?

– Исследуйте желательные изменения или отсутствие изменений
с разных позиций восприятия, ответив на следующие вопросы:

– Что другой хочет в вас изменить?

– Что другой хочет, чтобы в вас не менялось?

– Что вы хотите изменить в другом?

– Что вы хотите, чтобы не менялось в другом?

– Что другие хотят изменить в других?

– Что другие хотят, чтобы не менялось в других?

– Что вы хотите изменить в себе?

– Что вы хотите, чтобы в вас не менялось?

– Неготовность принимать вещи такими, как есть, и навязчивая потребность изменять вещи перед их принятием противодействуют изменениям. Это неспособность позволить вещам идти своим чередом.

– Что вы можете принять, не изменяя?

– Что должно измениться, прежде чем вы сможете это принять?

– Рассмотрите, что вы хотел бы, а чего не хотели бы изменить, чему бы вы позволили или не позволили измениться в вашей жизни. Выделите области, в которых вы сопротивляетесь изменениям.

– Чему вы можете позволить измениться в своей жизни?

– Что должно оставаться неизменным в вашей жизни?

– Что бы вы хотели изменить в своей жизни?

– Неудавшееся изменение в прошлом – это повод сопротивляться изменениям в настоящем или будущем.

Вспомните случай, когда другому не удалось что-то в вас изменить.

Вспомните случай, когда другому удалось что-то в вас изменить.

Вспомните случай, когда вам не удалось что-то изменить.

Вспомните случай, когда вам удалось что-то изменить.

Вспомните случай, когда другим не удалось что-то изменить.

Вспомните случай, когда другим удалось что-то изменить.

Вспомните случай, когда вам не удалось изменить что-то в себе.

Вспомните случай, когда вам удалось изменить что-то в себе.

– Рассмотрите различия между попытками изменения и реальными изменениями.

Вспомните случай, когда вы пытались измениться.

Вспомните случай, когда вы изменились.

– Рассмотрите изменения в различных сферах Вашей жизни, сознав, что изменения происходят в разных масштабах и на многих уровнях.

Что может измениться в вас?

Что может измениться в ваших взаимоотношениях?

Что может измениться в деятельности, в которой вы участвуете?

Что может измениться в человечестве?

Что может измениться во всех живых существах?

Что может измениться в этой Вселенной?

Что может измениться в духовных существах?

Что может измениться во всем, что есть?

– Изменение связано, скорее, с тем, чтобы позволить чему-то изменится, а не с тем, чтобы активно что-то делать. Вещи по природе своей меняются, это их естественное состояние. Нужно специально сопротивляться и тормозить изменения, чтобы их не было.

Скажите, чему вы позволяете происходить?

Скажите, чему вы не позволяете происходить?

Скажите, чему бы вы позволили произойти?

Скажите, чему бы вы не позволили произойти?

– Исследуйте, что хотелось бы давать и получать с разных позиций восприятия.

Что вы хотели бы дать другому?

Что вы хотели бы получить от другого?

Что другой хотел бы дать вам?

Что другой хотел бы получить от вас?

Что другой хотел бы дать другим?

Что другой хотел бы получить от других?

Что вы хотели бы дать себе?

Что вы хотели бы получить от себя?

– Относясь к тому, что происходит, уважительно и с благодарностью, вы также увеличиваете терпимость к изменениям.

Вообразите, что кто-то вас благодарит.

Вообразите, что вы благодарите другого.

Вообразите, что другой благодарит других.

Вообразите, что вы благодарите себя.

7. Напишите по одному примеру работы с защитами каждого типа, которые встречаются у вас.

Литература

1. Безручко, П. Коучинг в арсенале менеджера / П. Безручко // www.trainings.ru.

2. Основы менеджменха / [Т.Е. Березкина и др.]. – М., 2001. – С. 269.

3. Грант, Э. Коучинг принятия решений / Э. Грант, Дж. Грин. – СПб., 2005.

4. Дауни, М. Эффективный коучинг: пер. с англ. / М. Дауни. – М., 2005.

5. Дилтс, Р. Коучинг с помощью НЛП / Р. Дилтс. – СПб.: Прайм-Евро-
знак, 2004.

6. Кимски-Хауз, Г. Коактивный коучинг: пер. с англ. / Г. Кимски-Хауз, Ф. Сандал, Л. Уитворт. – М., 2004. – С. 185.

7. Кичаев, А. Технологии достижения целей: РК-пособие в стиле коу-
чинг / А. Кичаев. – М., 2004.

8. Коучинг: истоки, подходы, перспективы / [сост. М.А. Данилова,
Е.В. Фролова]. – СПб., 2003.

9. Курпас, Л. В поиске индивидуального стиля коуча / Л. Курпас // Персонал-Микс. – 2002. – № 5. – С. 103.

10. Ландсберг, М. Коучинг. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете: пер. с англ. / М. Ландсберг. – М., 2004.

11. Огнев, А.С. Организационное консультирование в стиле коучинг / А.С. Огнев. – СПб., 2003.

12. Озерникова, Т. Мотивационный менеджмент: сущность и принципы / Т. Озерникова // Служба кадров. – 2003. – № 2.

13. Парслоу, Э. Коучинг в обучении: практические методы и техники / Э. Парслоу. М. Рэй. – СПб., 2003. – С. 163.

14. Паршиков, Ю. Формат конечного результата. Треугольник Карпмана / Ю. Паршиков. – www.leader3000.ru.

15. Савкин, А.Д. Коучинг по-русски: смелость желать / А.Д. Савкин, М.А. Данилова. – СПб., 2003.

16. Смарт, Дж.К. Коучинг / Дж.К. Смарт; пер. с англ. О.Б. Бетиной. – СПб., 2004.

17. Торп, С. Коучинг: руководство для тренера и менеджера / С. Торп, Дж. Клиффорд. – СПб., 2004.

18. Уитмор, Дж. Коучинг – новый стиль менеджмента и управления персоналом: практ. пособие: пер. с англ. / Дж. Уитмор. – М., 2001.

19. Хамаганова, С. Коучинг как стиль управления / С. Хамаганова // Управление персоналом. – 2003. – № 1.

Глава 4. Коучинг
как модель лидерства в организации

Лидер прошлого был человеком, который знал, что и как сказать.

Лидер будущего – человек, который знает, что и как спросить.

Питер Друкер

Основные понятия: видение, диалог, команда, коучинговая компания, коучинг поведенческий, лидерство, ментор, миссия, спонсорство, фасилитация, «харизматическое» лидерство.

4.1. Командообразование как фактор организационного развития

В современных условиях динамично меняющейся внешней организационной среды жизнеспособными являются такие организации, которые фокусируются на постоянном развитии системы, обучении персонала, освоении новых технологий взаимодействияи использовании адекватных стилей лидерства.

Основными строительными блоками организации являются команды. Совершенствование и увеличение эффективности различных команд внутри организации возможно через использование различных подходов к управлению персоналом. Одной из современных персонал-технологий, способствующих не только раскрытию внутреннего потенциала сотрудников, но и повышению эффективности совместной работы, является коучинг. Сущность коучинга и его значение для организации проявляется
в тех процессах, которые инициируются коуч-менеджером.

Какие возможности открывает командный коучинг в организации?

Командный коучинг обеспечивает достижение целей организации в минимальные сроки с оптимальным использованием ресурсов. В процессе коучинга происходит вовлечение участников в обсуждение общих проблем, задач, в обмен опытом, что позволяет взглянуть на ситуации
с позиции разных людей и разного жизненного опыта.

Коучинг команд может значительно оптимизировать процесс принятия решений и способствовать:

– созданию общего видения перспектив, постановке целей и выработке стратегий;

– нахождению консенсуса в спорных и конфликтных вопросах
и ситуациях;

– более открытому и заинтересованному обсуждению планов работы всеми участниками;

– более взвешенному и объективному принятию решений;

– проведению креативных процессов и разработке идей.