1 БЕЖЕВЫЙ (A) – состояние природных и биологических нужд; физические ощущения диктуют состояние бытия.
2 ФИОЛЕТОВЫЙ (B) – угрожающий мир, полный мистических сил и духов, которым нужно поклоняться и угождать или усмирять.
3 КРАСНЫЙ (С) – как в джунглях, где сильный побеждает слабого; природа это нечто, что должно быть завоевано.
4 СИНИЙ (D) – все контролируется Высшей Силой, которая наказывает зло и в конце концов награждает добро и добродетельную жизнь.
5 ОРАНЖЕВЫЙ (E) – мир, полный ресурсов и возможностей сделать все лучше и достичь процветания.
6 ЗЕЛЕНЫЙ (F) – окружение, в котором человечество может найти любовь и исполнить свои цели взаимодействуя и делясь.
7 ЖЕЛТЫЙ (G) – хаотический организм, где изменение является нормой, а неопределенность – приемлемым состоянием бытия.
8 БИРЮЗОВЫЙ (H) – тонко сбалансированная система взаимосвязанных сил, где управление рисками находится в руках человечества
К. Грейвз выделил также уровень, получивший в системе цветовых кодов коралловый цвет. Этот уровень отражает тенденцию к консолидации, сохраняя направленность ценностей к я-ориентированности, хотя сам К. Грейвз замечал, что еще слишком рано говорить о существовании этого уровня в действительности: он должен появиться при условии сохранения выявленного принципа развития.
Цели «успешного» существования для каждого уровня спирали
1 БЕЖЕВЫЙ (A–N) – выживание; удовлетворение биогенетических нужд; продолжение рода; удовлетворение инстинктивных желаний.
2 ФИОЛЕТОВЫЙ (B–O) – область природных духов; почитание предков; защита от вреда; семейные связи.
3 КРАСНЫЙ (C–P) – сила/власть/действие; желание доминировать над другими; контроль; чувственные удовольствия.
|
|
4 СИНИЙ (D–Q) – стабильность/порядок; послушание во имя будущей награды; значение; цель; определенность.
5 ОРАНЖЕВЫЙ (E–R) – возможность/успех; соревнование ради результата; влияние; независимость.
6 ЗЕЛЕНЫЙ (F–S) – гармония/любовь; союз ради взаимного развития; сознание; чувство принадлежности.
7 ЖЕЛТЫЙ (G–T) – независимость/достоинство; быть частью живой системы; знание; хорошие вопросы.
8 БИРЮЗОВЫЙ (H–U) – мировое сообщество/жизненная сила; сохранение жизни на Земле; приспособление к реальности.
Уровни способов приспособления,
активизируемые определенной реальностью
БЕЖЕВЫЙ (N) – инстинктивный:управляется природными инстинктами и рефлексами; автоматическое существование.
ФИОЛЕТОВЫЙ (O) – анимистический:согласно традициям или ритуалам группы; племенной; анимистичный.
КРАСНЫЙ (P) – эгоцентричный: самоутверждение, доминирование, захват, власть; эксплуатация; эгоцентризм.
СИНИЙ (Q) – абсолютистский: послушный верховному руководству; конформизм; чувство вины.
ОРАНЖЕВЫЙ (Е) – многогранный: прагматично добивающийся результатов и двигающийся вперед; проверяет возможности; способность к маневру.
ЗЕЛЕНЫЙ (S) – реалистичный: отвечающий на человеческие нужды; готовый к сотрудничеству; спонтанный; ищущий согласия; текучий
ЖЕЛТЫЙ (T) – системный: функциональный; интегральный; независимый; экзистенциальный; гибкий; вопрошающий; принимающий.
ГОЛУБОЙ (U) – целостный: опирающийся на опыт; трансперсональный; коллективное сознание; способный к сотрудничеству; взаимосвязанный.
Стили лидерства, реализуемые на различных уровнях спирали
|
|
Существуют определенные стили управления, которые признаются и принимаются людьми разных уровней ценностей.
| Тип руководителя | Модели обучения | Коммуникационные стратегии |
| 1. Кормилец | Привыкание | Базовые ощущения (вкус, касание, звук, вид, запах). |
| 2. Заботливый вождь | Классическое обуславливание по Павлову | Ритуалы, магия, уважение к власти, забота о семье, безопасности и взаимопомощи. |
| Продолжение | ||
| Тип руководителя | Модели обучения | Коммуникационные стратегии |
| 3. Большой Босс (движимый властью) | Принцип избежания боли по Скиннеру | Прямой, властный крутой разговор («А что я с этого буду иметь?»), простецкие замашки. |
| 4. Авторитарный, последовательный Один правильный путь | Распространение Правды, сопровождаемое страхом неудачи. | Уважает систему, его привлекают традиции, жертвенность, долгая служба, патриотизм и безопасность в будущем. |
| 5. Успешный предприниматель. Ориентирован на успех | Пробы и ошибки, эксперименты. | Успешные люди, ролевые модели с высоким статусом, образ успеха, достижений, личной выгоды. |
| 6. Просветленный друг. В центре внимания люди | Наблюдения, переживания. | Теплый, внимательный к людям, образ поддерживающего и помогающего подчиненным и клиентам. |
| 7. Понимающий партнер. Большое видение | Все системы. |  Функциональная информация для всех, кому нужно знать, хай-тек, самостоятельный доступ.
|
П р и л о ж е н и е 16
Технология шкалирования
Мэрилин Аткинсон
1.Представьте себе шкалу от 1 до 10, на которой 1 – отсутствие удовольствия от проекта (ощущение ненужности проекта), а 10 – наибольшее удовольствие от проекта (максимальная польза проекта). Оцените свое ощущение проекта прямо сейчас.
|
|
1--- X ------------------------------------------------------------------10
2. Как высоко вы хотели бы оценить свое удовлетворение проектом через три месяца?
1-------------------------------------------------------- Х -------------10
Оцените уровень важности проекта.
Что произошло в недавнем прошлом, что немного изменило то, что вы сейчас хотите? И на какой отметке располагается это?
Что вы предприняли для того, чтобы подняться выше того уровня, где вы находились, и чего вы не делали, когда вы просто поднимались высоко? И что еще?
3. Насколько удовлетворителен этот результат? Что вы действительно собираетесь предпринять, оказавшись на отметке X? И что еще? После этой беседы, что будет первым признаком вашего перехода на следующую ступень?
4. Насколько уверены вы в своем стремлении идти в этом до конца?
5. Насколько согласны вы с этим подходом? Как окружающие вас люди смогут понять что вы пребываете на отметке X (оцениваете на X)? И как еще?
6. Насколько вы довольны полученным результатом?
7. Что конкретно направило вас в ту сторону, куда вы хотите продолжать двигаться по этой шкале?
8. Если бы вы сделали небольшой шаг вверх по шкале (сместились вверх по шкале), чтобы вы сделали по-другому?
9. Просто представьте себе, что три месяца прошли, и вы находитесь на отметке X прямо сейчас. Как вы узнаете о том, что вы на отметке X? Что вы увидите, почувствуете или услышите, что докажет вам, что вы достигли желанной отметки?
10. Что изменилось с тех пор, как вы достигли этой отметки?
11. Насколько вы готовы действовать на этом уровне?
12. Насколько вам важны эти отношения?
13. Насколько этот подход заполнен ощущениями?
14. Насколько приоритетно это для вас прямо сейчас?
15. Что еще действует на вас, когда вы достигли X? И что еще?
16. Как окружающие люди узнают, что вы на отметке X? И как еще?
17. Взгляните назад с отметки X, что заставило вас двигаться вперед к этой отметке? Какие навыки вы развивали для того, чтобы оказаться на той отметке, на которой вы сейчас? Какие действия вы предприняли для того, чтобы оказаться на отметке X?
18. Сколько шансов вы отдаете этому (коммуникативному вызову, проекту, бизнесу, деловому соглашению и т. д.) для получения результата? На какой отметке вы сейчас? (ответ = У). И в чем разница между пребыванием на «У» сейчас, а не на единице? Каковы основные моменты различия?
19. Каковы те действия, которые отметят другие важные люди, которые вы предпринимаете на ступени «У» и которые вам стоит продолжать выполнять?
20. Насколько сильно вы хотите трансформировать это... (эту коммуникацию, этот материал, этот проект, эти деловые отношения и т. д.)? Оцените по шкале от 1 до 10, насколько вы уверены в том, что готовы сделать шаг вперед? Что дает вам надежду и уверенность в том, что вы скоро перейдете на ступень У+1?
П р и л о ж е н и е 17
Метафорические деловые игры для менеджеров
Ж. Завьялова
Деловая игра – это метод организации активной работы участников семинаров и тренингов, направленный на смену их установок, выработку определенных рецептов и навыков эффективной работы в профессиональной деятельности. Деловая игра позволяет так организовать пространство, что участники, опираясь на свой профессиональный опыт, могут создать новый продукт, который является решением их реальных проблем. Деловая игра всегда имеет свой содержательный результат.
Все вышеперечисленные качества есть и у метафорической деловой игры, но для решения задач в качестве сюжета для проведения деловой игры берется метафора. Метафорой могут служить сказки, притчи, легенды, анекдоты, по аналогии передающие проблематику отношений главных героев метафоры и реальных проблем в профессии. Использование метафоры позволяет активизировать творческие способности участников семинаров и тренингов, снять блоки и стереотипы, которые, возможно, уже сформировались при неудачных попытках решить проблему на практике; переключить внимание участников с видения преград на видение возможностей.
Далее предлагаются типичные проблемные ситуации руководителя при управлении людьми. К каждой проблемной ситуации подобрана метафора из сказок, притч и легенд, которая может подойти для проведения деловой игры.
Ситуация 1. Изменение оплаты труда. Игра по мультфильму «Кот Леопольд».
Ситуация. Меняется система оплаты труда. Например, сотрудники получали только оклад, теперь же их зарплата стала состоять из оклада и премии. Гарантированная часть оплаты снизилась. Сотрудники боятся, смогут ли они гарантированно получать премию, они очень переживают, в стрессе, начинают хуже работать. Одни шушукаются по углам, другие устраивают демонстрации.
Метафора. Мыши боятся кота Леопольда, потому что все коты хотят съесть мышей. И когда кот Леопольд заявляет, что хочет «жить дружно», мыши начинают придумывать мелкие пакости, делать жизнь кота невыносимой.
Цель игры – смена установки и мотивация людей на то, что новые условия труда им более выгодны, ведут их к развитию и возможности увеличить свою зарплату.
Первая команда –«Леопольд» (аналогия с руководителями). Инструкция: «Леопольд хочет жить с мышами дружно. Что нужно предпринять, чтобы мыши искренне стали вашими союзниками?» Команда начинает презентацию первой.
Вторая команда – «Мыши» (аналогия с сотрудниками). Инструкция: «Мыши привыкли хулиганить, обижать Леопольда, строить мелкие пакости, не поддаются на уговоры кота. Но реально все мы знаем, что мыши боятся кота, понимают, что он их может съесть. Они хулиганят только тогда, когда кот добрый и их не трогает. При каких условиях вы согласитесь сменить образ жизни и подружитесь с Леопольдом?»
Ситуация 2. Введение новых корпоративных стандартов. Игра по сказке «Король Дроздобород».
Ситуация. В компании вводятся новые корпоративные стандарты, ужесточаются требования по дисциплине. Например, теперь сотрудницы должны ходить в белых блузках, черных юбках определенной длины, улыбаться клиентам, оказывать им помощь, даже если клиенты хамят. Сотрудницы при этом считают, что опять руководство придумало что-то такое жестокое, тяжелое и бессмысленное. Возникает протест и требование: за рабочую форму должны доплачивать, нельзя требовать за свой счет все закупать. «Работали мы хорошо, что им еще надо?!» Зреет недовольство против руководства. Как преодолеть сопротивление новому
и преобразовать ситуацию внедрения корпоративных стандартов в возможность сплотить коллектив, повысить качество работы и производительность труда?
Метафора. Король Дроздобород мечтал жениться на принцессе из соседнего королевства, а принцесса была ужасно грубая и невоспитанная в обращении с претендентами на ее руку и сердце. По сказке известно, что отец принцессы после ряда неудачных попыток выдать принцессу замуж решил, что отдаст ее первому встречному. Узнав об этом, король Дроздобород решил воспользоваться ситуацией для воспитания в принцессе учтивости, благодарности и мягкости манер поведения. То есть он решил изменить ее корпоративную культуру. Для этого король переоделся в нищего и первым попросил ее руки. Так принцесса была отдана в жены королю, но она думала, что отдана в жены нищему. После описания мытарств и душевных (точнее, «эгоистических») страданий принцессы, она попадает во дворец короля с завязанными глазами. Думая, что находится в пещере нищего, принцесса снимает повязку с глаз и видит все великолепие дворцовых залов и красоту уже снова переодетого в свои одежды короля Дроздоборода. Внезапная перемена судьбы во второй раз за столь короткий срок делает принцессу более чуткой в отношениях с королем, да и со всеми людьми тоже. Воспитательная задача
успешно реализовалась.
Деловая игра проводится для недовольного коллектива. Ее цель – мотивация и смена установки с цепляния за старое на изменение. В процессе игры участники осознают необходимость и целесообразность вводимых изменений, их реальную пользу для имиджа компании и для своего будущего.
Первая команда – «Король Дроздобород» (аналогия с руководителями). Инструкция: «Как должна себя вести принцесса (в контексте реальной ситуации), чтобы вы захотели щедро ее вознаградить?» Команда начинает выступление первой.
Вторая команда – «Принцесса» (аналогия с коллективом). Инструкция: «Что должна делать принцесса, чтобы получить вознаграждение?»
Ситуация 3. Инертность коллектива. Игра по былине «Илья Муромец».
Ситуация. Коллектив инертный, инициативы не проявляет, все нововведения руководства тихо саботируются. Задача руководителя – побудить сотрудников проявлять инициативу, внести в коллектив ценность активности, инициативности.
Метафора. Здесь важен момент, что Илья Муромец сиднем сидел на печи тридцать лет и три года. Затем в окно его дома постучали калики перехожие и сказали: «Уж ты гой еси, добрый молодец! Уж ты встань и ходи, добрый молодец! Негоже тебе сиднем сидеть, лежмя лежать! Пора тебе, добрый молодец, Родину-Матушку идти защищать!» После этих слов, согласно былине, Илья Муромец встал, распрямил свои могучие плечи и пошел. И было в нем столько силушки молодецкой, что он вырвал с корнем березку молодую и сделал себе из нее дубинушку. Дальше мы знаем по другим былинам, что Илья Муромец был одним из наиболее сильных, активных и успешных богатырей.
Первая команда – «Калики перехожие» (аналогия с руководителем). Инструкция: «Что должны сказать Илье Муромцу калики перехожие, чтобы Илья Муромец встал и пошел? По сказке мы знаем один вариант их слов. Ваша задача – придумать как можно больше других, альтернативных возможностей».
Вторая команда – «Илья Муромец» (аналогия с коллективом). Инструкция: «Что должны предпринять калики перехожие, чтобы Илья Муромец нашел в себе желание и силы встать и ходить, защищать Родину от ворогов?» Команда начинает презентацию первой.
Ситуация 4. Менеджер берет на себя слишком много задач, но не справляется с делами. Игра по сказке «Лягушка-путешественница».
Ситуация. Менеджер берет на себя очень много задач, не относящихся впрямую к его должностным обязанностям. В результате он оказывается перегружен, не справляется с делами, нарушая все сроки.
Метафора. Лягушка очень хотела путешествовать и просила уток взять ее с собой. Утки ее взяли. Но она не рассчитала свои силы и в середине путешествия не удержалась и шлепнулась в чужое болото, так и не долетев в теплые страны.
Первая команда – «Утки» (аналогия с руководителем). Инструкция: «При каких условиях, на ваш взгляд, лягушка долетит до теплых стран?» Команда начинает презентацию первой.
Вторая команда – «Лягушка-путешественница» (аналогия с менеджером). Инструкция: «При каких условиях лягушка долетит до теплых стран?»
Ситуация 5. Менеджер негативно относится к просьбам о дополнительной работе. Игра по притче «Озеро с молоком».
Ситуация. Менеджер выполняет строго свой круг обязанностей.
И когда его просят сделать что-либо дополнительно, то он относится
к этому негативно и старается всеми способами увильнуть от дополнительного задания. При этом есть коллектив, и работа в команде, и общий результат, который зависит от усилий каждого. А этот менеджер нарушает работу команды, вносит разлад. Важно изменить установку сотрудника, показать ему значимость работы в команде и работы на общий результат.
Метафора. В одном индийском царстве было прекрасное горное озеро, на которое по весне прилетала пара лебедей. Все жители царства очень любили лебедей и верили, что лебеди олицетворяют благополучие и божью защиту. Но лебеди прилетали на озеро не каждый год. И считалось, что если лебеди прилетят по весне на озеро, значит, год будет удачным и урожайным. А если не прилетят, значит, год выдастся сложным и засушливым. И вот царь издал указ, в надежде привлечь лебедей на озеро, поскольку приближалась пора их прилета. В указе он велел своим подданным крестьянам ночью такого-то числа вылить в озеро ведро молока от каждого дома. Этим царь хотел умилостивить богов
и гарантировать прилет лебедей.
Наутро царь со своим главным советником пошли на озеро самолично проверить выполнение указа. Каково же было изумление царя, когда он увидел, что в озере только вода и нет даже намека на молоко. Ни один крестьянин не принес в ту ночь молока и не вылил в озеро!
– Как так? – воскликнул царь. – Мои подданные не слушаются меня? Что ты скажешь на это, мой верный советник?
На что тот ответил:
– Это не подданные тебя не слушаются, а ты не совсем понимаешь их внутреннюю природу. У тебя замечательные крестьяне, которые очень экономно ведут свою жизнь и трудолюбиво заботятся о каждом клочке земли. Каждый из них подумал: «Если я один в эту темную ночь не вылью свое ведро молока, то милость богов от этого не изменится,
а я сэкономлю для своей семьи целое ведро молока». Но беда в том, что крестьяне все похожи, и эта мысль пришла в голову всем крестьянам. Поэтому озеро чисто. В нем нет молока. Зная природу своих крестьян, ты сможешь так формулировать свои указы, что они будут их выполнять.
Первая команда – «Индийский царь» (аналогия с руководителем). Инструкция: «Что нужно сделать, чтобы каждый крестьянин вылил в озеро ведро молока?» Команда начинает презентацию первой.
Вторая команда – «Крестьянин» (аналогия с менеджером). Инструкция: «При каких условиях вы выльете в озеро ведро молока?»
Ситуация 6. Работа отделов не согласована между собой. Игра по басне «Лебедь, рак и щука».
Ситуация. Руководители отделов – прекрасные руководители, но между отделами работа рассогласованная, так как каждый ставит цели своего отдела первоочередными, отдает им приоритет. При общей сильной перегруженности руководители не могут договориться. Существует как конкуренция между отделами, так и общая рассогласованность.
Метафора. По басне Крылова, Лебедь, Рак и Щука впряглись в один воз, чтобы привезти его в назначенное место. Но «Лебедь рвется
в облака, Рак пятится назад, а Щука тянет вниз» – они тянули воз в разные стороны и не смогли даже сдвинуть с места. Результат их совместных усилий: «А воз и ныне там!»
Первая команда – «Лебедь» (аналогия с руководителем одного из отделов).
Вторая команда – «Щука» (аналогия с руководителем одного из отделов).
Третья команда – «Рак» (аналогия с руководителем одного из отделов).
Инструкция каждой команде: «Что необходимо предпринять, зная индивидуальные особенности каждого, чтобы воз, в который впряглись лебедь, рак и щука, доехал до пункта назначения?»
Ситуация 7. Руководитель не верит в будущее фирмы. Игра по рассказу «Бедная Эльза».
Ситуация. Компания работает успешно. Все хорошо. Единственное – в развитии нет бурных взлетов. Руководителю кажется, что компания будет неуспешной, что впереди их ждет крах. В итоге вся команда
в сильном беспокойстве и с негативным видением своего будущего. Это сказывается на снижении мотивации всех сотрудников.
Метафора. По сюжету рассказа бедная Эльза спустилась в погреб и сильно стукнулась лбом о притолоку. Она села и представила, что если бы у нее был ребеночек, и если бы он подрос настолько, что его голова достала бы притолоки, и если бы он, играя, сбежал по ступенькам вниз в погреб, то он наверняка тоже бы ударился о притолоку. Но он маленький – он мог бы разбиться и умереть. Тогда Эльза очень-очень опечалилась и сильно заплакала. Жизнь ее омрачилась. К ней спустился Ганс (муж Эльзы). Эльза ему рассказала о своих мыслях, и Ганс тоже стал рыдать.
Первая команда – «Бедная Эльза» (аналогия с руководителем, разуверившимся в будущем своей компании). Инструкция: «Чем вам может помочь Ганс, чтобы вы перестали плакать и поверили, что вас ждет светлое будущее?» Команда начинает презентацию первой.
Вторая команда – «Ганс» (аналогия с коллективом). Инструкция: «Как Гансу изменить видение будущего Эльзы с негативного на позитивное?»
Ситуация 8. Сотрудники не могут работать в отсутствие шефа. Игра по сказке «Королевство кривых зеркал».
Ситуация. Каждый раз, когда руководитель уезжает в отпуск или
в командировку, работа разваливается. Его сотрудники не могут работать без своего шефа. Каким образом руководителю организовать работу своих сотрудников, чтобы они стали самостоятельными, могли координировать работу друг с другом и нести ответственность за результат даже в отсутствие руководителя?
Метафора. Эпизод, когда бабушка уходила в магазин и велела Оле, своей внучке, делать уроки. При этом бабушка запретила Оле есть варенье из шкафа. Оля пообещала ангельским голосом. Как только бабушка вышла из квартиры, Оля перестала делать уроки и побежала
к шкафу есть варенье.
Первая команда – «Оля» (аналогия с сотрудниками). Инструкция: «При каких условиях вы будете делать уроки и не есть варенье в отсутствие бабушки?»
Вторая команда – «Бабушка» (аналогия с руководителем). Инструкция: «Что вам нужно сделать, чтобы в ваше отсутствие Оля делала уроки, а не ела варенье?» Команда начинает презентацию первой.
П р и л о ж е н и е 18
Истории для менеджеров
М. Паркин
Истории всегда выполняли и выполняют до сих пор следующие функции:
– передают информацию;
– обучают и передают из поколения в поколение накопленные знания и мудрость;
– способствуют исцелению и творческому решению проблем.
Здесь представлены некоторые истории, которые могут быть использованы при решении ключевых задач менеджмента.
Видение и постановка целей. Истории этого раздела помогают ясно увидеть свою миссию и цель; подумать о том, действительно ли эта цель наша, ставить перед собой конкретные цели – и, что особенно важно, подумать о том, что мы будем делать, когда достигнем желаемого.
Мидас и золотое прикосновение
Мидас, царь Фригии, был очень богат, но ему все было мало. Однажды, гуляя в своем саду, он наткнулся на старика, который спал прямо на земле. Очевидно, тот стал жертвой слишком обильных возлияний накануне. Это был Силен, большой друг и спутник Бахуса, бога вина и веселья. Узнав старика, Мидас улыбнулся. «Силен снова слишком много выпил», – подумал он.
Он осторожно помог старику встать на ноги, отвел его в свой дворец и уложил на мягкое ложе. И когда Бахус услышал о том, как великодушен был Мидас к его старому другу, то немедленно захотел вознаградить его.
– Проси все, чего хочешь, – сказал он Мидасу.
И Мидаса, который всегда был безрассуден в своих поступках, не пришлось уговаривать. Он немедленно поведал Бахусу о своем заветном желании – чтобы все, к чему бы он ни прикоснулся, тут же превращалось в золото.
– Если ты уверен, что действительно хочешь этого, – сказал Бахус, прекрасно зная, что скоро Мидас пожалеет о своем желании, – пусть будет так.
В нетерпении Мидас кинулся проверять свою новую способность. Он сорвал цветок – и цветок тут же превратился в сияющий слиток чистого золота. Мидас был вне себя от радости. Он прикоснулся к стулу,
к столу, к вазе – и все превращалось в золото.
Совершенно счастливый, Мидас созвал слуг и приказал устроить роскошный праздничный банкет. Но когда он стал подносить ко рту кушанья, они тоже превращались в золото, и он не мог ничего съесть. Что бы он ни брал в руки – хлеб, фрукты, мясо, – происходило одно и то же. Он попробовал выпить вина, но как только его губы притронулись к бокалу, вино превратилось в расплавленное золото и обожгло ему горло.
Мидас упал на колени и стал умолять Бахуса о помощи.
Бахус услышал его. Он был добрым богом, а потому велел Мидасу идти к реке Пактол и искупаться в ее водах. Мидас сделал так, как было сказано, и с облегчением обнаружил, что его дар – «золотое прикосновение» – исчез. Но вместе с ним исчезла вся его страсть к золоту и богатству. Он вышел из реки и увидел, что песок на берегу превратился в золото.
Какова мораль этой истории?
Ответьте на следующие вопросы:
–Что можно назвать «золотом» в вашей жизни или работе?
–Почему вы так стремитесь достичь этой цели?
–Соответствует ли эта цель вашему характеру и вашим задачам?
–От чего вы готовы отказаться ради нее?
–Если вам действительно придется от этого отказаться, будете ли вы по-прежнему стремиться к этой цели?
–Что случится, если вам не удастся ее достичь?
–Можете ли вы поставить перед собой более реалистичную или достижимую цель?
Спасти одну звезду
Человек шел по берегу и вдруг увидел мальчика, который поднимал что-то с песка и бросал в море. Человек подошел ближе и увидел, что мальчик поднимает с песка морские звезды. Они окружали его со всех сторон. Казалось, на песке – миллионы морских звезд, берег был буквально усеян ими на много километров.
– Зачем ты бросаешь эти морские звезды в воду? – спросил человек, подходя ближе.
– Если они останутся на берегу до завтрашнего утра, когда начнется отлив, то погибнут, – ответил мальчик, не прекращая своего занятия.
– Но это просто глупо! – закричал человек. – Оглянись! Здесь миллионы морских звезд, берег просто усеян ими. Твои попытки ничего не изменят!
Мальчик поднял следующую морскую звезду, на мгновение задумался, бросил ее в море и сказал:
– Нет, мои попытки изменят очень много… для этой звезды.
Какова мораль этой истории?
Ответьте на следующие вопросы:
– Кого или что можно назвать «морской звездой», которую вы хотели бы спасти?
– К какой цели вы сейчас стремитесь?
– На какие небольшие задачи ее можно разбить?
– Стоит ли эта цель ваших усилий? Почему?
– Как вы собираетесь поддерживать свою решимость, чтобы двинуться в путь – и завершить его?
Решение проблем. Истории этого раздела помогают признать собственную силу и способности, поощряют действовать, разбивать проблемы на фрагменты и анализировать их, пробовать самые разные решения.
Гордиев узел
Древнегреческий миф повествует о том, что Гордий, царь Фригии
и отец Мидаса, объявил, что тому, кто сможет развязать «гордиев узел», предназначено стать повелителем всей Азии. Многие пытались распутать эту головоломку и развязать узел, но никому это не удавалось.
Когда во Фригию вошел Александр Македонский, он тоже попытал счастья, но у него ничего не вышло, как и у всех остальных. Наконец,
в сильном раздражении, он выхватил меч и разрубил узел пополам. Он решил головоломку не так, как ожидал Гордий, но тем не менее он выполнил задание. За это Александр получил награду, а позже действительно стал правителем Азии.
Эта история иллюстрирует необходимость творческого и латерального мышления, а также говорит о том, что иногда полезно бросать вызов «правилам».
Какова мораль этой истории?
Ответьте на следующие вопросы:
– Какую проблему можно назвать «узлом», который вы пытаетесь развязать?
– Кто изобрел правила, которым вы следуете? Каким правилам было бы полезно бросить вызов?
– Есть ли иные способы решения этой проблемы?
– В чем может состоять «рефрейминг» этой проблемы?
– Что вы получите, когда развяжете «узел»?
Эдисон и электрическая лампочка
Томаса Эдисона, американского изобретателя, считают одним из самых творческих и умных людей в истории человечества. Но исторические книги свидетельствуют о том, что он всего три месяца ходил в школу штата Мичиган. А потом, когда ему было 12 лет, его отчислили, потому что учителя считали его необучаемым. Позже Эдисон произнес знаменитую фразу: «Гений – это один процент вдохновения и 99 процентов пота».
И определенно, он говорил о себе. Говорят, когда Эдисон пытался создать электрическую лампочку накаливания, свое самое знаменитое изобретение, он сделал более тысячи неудачных опытов. Друзья и коллеги уговаривали его отказаться от этой затеи, потому что она обречена на неудачу, но он отвечал им с абсолютной уверенностью и некоторым удивлением: «Почему? Это вовсе не неудача – я просто нашел тысячу случаев, когда моя формула не работает!»
В конце концов, самыми главными союзниками Эдисона стали не только его выдающийся интеллект и творческие способности, но и позитивное отношение к своей работе и упорство при решении проблем.
Эта история иллюстрирует необходимость творческого и латерального мышления, а также важность осознания «неудачи» как естественной составляющей процесса творчества. Опасайтесь «самовыполняющихся пророчеств».
Какова мораль этой истории?
Ответьте на следующие вопросы:
– Какую «лампочку» вы сейчас пытаетесь изобрести?
– Сколько разных способов вы испробовали, чтобы решить эту проблему?
– Что мотивирует вас продолжать этот проект?
– Как вы воспринимаете неудачи, постигшие вас в попытках решить эту проблему?
– Можно ли провести «рефрейминг» ваших неудач, как это делал Эдисон?
– От каких проектов вы отказались из-за того, что сочли их неудачными? Можете ли вы их возобновить?
Рефрейминг и творчество. Рефрейминг – возможность посмотреть на проблему по-другому. Метафора – эффективное средство «увидеть ситуацию с другой точки зрения» Истории из этого раздела помогают изменить привычный образ мыслей.
Две гусеницы
Две гусеницы сидели на капустном листе и болтали. Вдруг они
услышали какой-то громкий шум, похожий на свист. Они подняли головы и увидели, что над ними пролетает прекрасная бабочка. Одна гусеница повернулась к другой, покачала головой и сказала: «Уж этим я в жизни не стану заниматься!»
Какова мораль этой истории?
Ответьте на следующие вопросы:
– Чем вы сами или кто-либо другой похожи на гусеницу?
– Что в вашей жизни можно назвать «бабочкой» или изменениями?
– Понимаете ли вы, что изменения неизбежны, или пытаетесь не обращать на это внимания, подобно гусеницам?
– Что должно произойти, чтобы гусеница превратилась в бабочку?
– Какие страхи вам нужно преодолеть, чтобы совершить такую метаморфозу?
– Как изменится после нее ваша жизнь?
Измените курс
Линкор, принимающий участие в военных маневрах, был в море уже несколько дней. Погода была очень плохая, и капитан опасался, что скоро она станет еще хуже. Он постоянно оставался на капитанском мостике и наблюдал за ситуацией. Однажды вечером, едва стемнело, дозорный на мостике неожиданно закричал:
– Огонь, капитан, справа по борту!
– Он движется или нет? – спросил капитан.
Дозорный сказал, что огонь неподвижен. Это означало, что линкор, возможно, находится в опасной близости от другого корабля.
Капитан вызвал сигнальщика:
– Просигнальте этому кораблю: «Опасность столкновения. Советуем сменить курс на 20 градусов к северу».
Скоро от другого корабля пришел ответ: «Смените курс на 20 градусов к югу».
Капитан был возмущен такой наглостью и сказал:
– Сигнальте: «Я капитан. Измените курс на 20 градусов к северу».
«А я – матрос второго класса, – был ответ. – Вам все-таки лучше изменить курс на 20 градусов к югу».
В ярости капитан закричал:
– Сигнальте: «Я – военный линкор! Измените курс на 20 градусов
к северу!».
– «А я – маяк», – просигналили в ответ. И капитан изменил курс.
Какова мораль этой истории?
Ответьте на следующие вопросы:
– Что в вашей жизни или работе можно назвать «маяком» и «линкором»?
– Что нельзя изменить? А что можно?
– Как вы могли бы увидеть какую-то ситуацию с другой точки зрения?
– Нужно ли вам быть более гибким? Если да, как вы можете этого добиться?
– В каких ситуациях вы сами или кто-либо другой блуждаете
в темноте?
– Что вы можете назвать «туманом»? Как вы могли бы рассеять его?
Ответственность и полномочия. В этом разделе представлены истории о том, что у нас всегда есть выбор.
Не хочу ветчины!
Два человека работали на стройке. В обеденный перерыв они обычно садились на обочине и доставали свои бутерброды. Один человек развернул сверток с едой, в предвкушении потер руки и сказал:
– Прекрасно! Я так проголодался! Курица, бутерброды с сыром
и тунцом, чипсы, фрукты...
Второй взглянул на свои бутерброды и тяжело вздохнул:
– О Господи, опять эта ветчина! Как она мне надоела! Уже третий раз за неделю бутерброды с ветчиной. Видеть ее больше не могу!
– Да не переживай ты так, – стал утешать его друг. – Если ты не хочешь ветчины, просто скажи жене, чтобы она делала тебе бутерброды с чем-нибудь другим!
Человек, казалось, был в замешательстве.
– О чем ты? – сказал он. – Я не женат, я делаю себе бутерброды сам.
Какова мораль?
Ответьте на следующие вопросы:
– Что вы можете сравнить с «бутербродом с ветчиной», которую вы уже не можете видеть?
– Что бы вы хотели получить вместо него?
– Какие действия вы можете контролировать?
– Что удерживает вас от изменений?
– Как вы можете произвести изменения?
Слоны
Если вы когда-нибудь были в цирке или в зоопарке, вас наверняка удивляло следующее: почему в вольере для слонов и старые слоны, ростом под шесть метров, и совсем маленькие слонята привязаны одинаковыми цепями к небольшому вкопанному в землю столбику.
Кажется, что одинаково обращаться с такими разными животными совершенно нелогично. Конечно же, взрослого, крупного и сильного слона нужно привязывать более прочной и толстой цепью, чем маленького слоненка. Ведь при желании взрослый слон может просто уйти из вольера. Ему ничего не стоит выдернуть из земли столбик с цепью – для него это все равно, что для нас с вами сорвать цветок. А цепь он может порвать словно веревку.
Но здесь и кроется секрет. Взрослый слон давно забыл, что значит бороться за свободу. Давным-давно, когда он был маленьким, он понял, что, несмотря на все свои усилия, навсегда останется в клетке. И поэтому сейчас, превратившись в мощного и взрослого слона, который сильнее десяти человек, он верит, что всего лишь пленник – и даже не пытается бороться.
Слоненок, который все время брыкается и пытается разорвать цепь, еще не потерял воли к свободе и веры в то, что он добьется успеха.
Какова мораль?
Ответьте на вопросы:
– Чем вы сами или кто-то другой похожи на слона или на слоненка?
– Что можно назвать «цепью», которой вы привязаны?
– Что произойдет, если вы освободитесь?
– Есть ли какие-то ситуа