П р и л о ж е н и е 5
Составление бюджета времени
Анализ вашего времени
Проведите хронометраж вашего дня в течение недели, записывая, сколько времени вы тратите и на какие виды деятельности. Для наглядности полученные результаты можно представить в виде круговой диаграммы.
Чтобы понять, как вы распределяете свое время, ответьте на следующие вопросы:
1. На что я трачу слишком много времени (временные траты)?
2. На что я трачу слишком мало времени (временные возможности)?
3. Какая часть моего дня наиболее продуктивная? Наименее продуктивная?
4. Кто контролирует мое время?
5. Кто или что является причиной большей части срывов и заминок в течение дня?
6. Какие закономерности и привычки можно выделить в ходе моего дня (хорошие и плохие)?
7. Удачно ли начинается мой день (то есть эффективен ли я поутру)? Если нет, то почему?
8. От каких дел я мог бы отказаться?
9. Какие из моих дел можно кому-то перепоручить или с кем-то разделить?
Составьте идеальный в вашем представлении бюджет вашего времени. Как может проходить ваш день наилучшим для вас образом? Что вы можете предпринять для того, чтобы реальный бюджет времени начал приближаться к идеальному?
П р и л о ж е н и е 6
Коучинг для создания органайзера
Распределите свои планы, следуя приведенной ниже пошаговой инструкции. Это позволит вам лучше управлять временем и эффективнее ставить цели.
1. Составьте «бюджет времени». В течение следующей недели отмечайте, как вы распределяете свое время. Ежедневник послужит вам основой при составлении собственного бюджета времени.
2. Просмотрите ежедневник. Как вы распределяете свое время? Внимательно проанализируйте записи. Избегайте оценочных суждений относительно того, как вы используете своё время. Это просто описание. Обращайтесь к ежедневнику, чтобы выделить какие-то закономерности, это позволит вам понять, на чем можно сэкономить немного времени.
|
|
3. Еще раз обдумайте свои цели и приоритеты. Определите, как бы вам хотелось разделить время между личными и профессиональными целями. Сначала обратитесь к краткосрочным, текущим целям, тем, которые достижимы в ближайшее время. Затем переходите к долгосрочным планам, касающимся важнейших областей вашей жизни. Заполните таблицу целей, перечислив свои краткосрочные цели. Распределите их
в соответствии со значимостью лично для вас. Обозначьте самые важные цели буквой «А», менее важные – «В». Постарайтесь оценить степень важности каждой цели в категории «А», пронумеровав их «А1», «А2» и т. д. «А»-целей должно быть меньше, чем «В»-целей. Всего
в среднем у вас должно быть не более пяти-шести целей.
4. Составьте идеальную линию времени. Такая линия времени поможет вам добиться того, что каждый новый шаг будет основой для осуществления целей следующего этапа. Этот этап даст вам представление об идеальном для вас бюджете времени. Если вы будете посвящать свое время наиболее значимым вещам, так будет выглядеть и реальный временной бюджет.
5. Сравните идеальную линию времени с тем, как вы распределяете время в настоящий момент. Обратите внимание на пробелы, противоречия, наложения этих линий. Они указывают на расхождения между тем, как вы используете время, и тем, как собираетесь использовать его. Почему возникают эти расхождения?
|
|
6. Разработайте индивидуальную программу управления временем. Сплетите воедино существующий на данный момент временной бюджет и идеальную линию времени, объедините их в реалистичную, осуществимую линию времени.
7. Осуществляйте программу на практике. За две недели вы сможете проверить действенность программы и, если понадобится, подкорректировать ее. Отмечайте в ежедневнике, как вы расходуете время.
8. Выделите приоритеты. Основная идея управления временем состоит в распределении дел в соответствии с их важностью. Для этого можно, к примеру, разделить все ваши обязанности на какие-то категории («повседневные», «регулярные», «новые», «нужно сделать сейчас», «нужно сделать», «хорошо бы сделать», «можно отложить»). Возможно, вы обнаружите, что проблемы с выделением приоритетов – основной источник ваших проблем со временем.
9. Проанализируйте свои «поглотители» времени. Это встречи, гости, доклады и телефонные звонки. Спросите себя, так ли уж все это вам необходимо? Или оно может подождать? Если может, пусть ждет. Составьте расписание, где отведите первостепенную роль отдыху, – и не сдавайте позиций по этому пункту.
П р и л о ж е н и е 7
Упражнение «Основные „поглотители“ времени»
Подсчитайте из представленного ниже списка количество контрагентов, которые мешают вашему управлению временем.
1) нечеткая цель;
2) отсутствие приоритетов;
3) попытка слишком много сделать за один раз;
4) отсутствие представления о предстоящих задачах и путях решения;
5) плохое планирование рабочего дня;
|
|
6) недостаток мотивации;
7) поиск записей и записок;
8) недостаточное разделение труда или чрезмерная кооперация;
9) телефонные звонки, отрывающие от дел;
10) незапланированные посетители;
11) неспособность сказать нет;
12) неполная или запоздалая информация;
13) отсутствие самодисциплины;
14) неумение довести дело до победного конца;
15) отвлекающий шум;
16) неподготовленность к переговорам;
17) отсутствие обратной связи или неточная обратная связь;
18) болтовня и излишняя коммуникабельность;
19) избыток деловых записей;
20) синдром «откладывания»;
21) стремление знать 100% информации;
22) длительные ожидания или опоздания;
23) спешка и нетерпение;
24) неудачное делегирование и слабый контроль за выполнением делегированных задач.
2. Выберите пять наиболее значимых для вас «поглотителей» и спланируйте действия по их минимизации.
| «Поглотители времени» | Ваши действия |
П р и л о ж е н и е 8
Формат «Как если бы…»
Мэрилин Аткинсон
Рамка «как если бы» является одним из мощных инструментов коуча. Вопросы «как если бы» помогают переместить фокус внимания от структур восприятия, которые затрудняют поиск творческих идей к такому зрительному пространству, где творчеству ничто не мешает. С помощью вопросов «как если бы» и «просто представьте» клиент легко получает доступ к нашей визуальной творческой системе. В ней существуют:
1. Множественные возможности.
2. Способность определять и представлять себе лучшие возможности выбора.
3. Способность устанавливать критерии выбора, изучать и сравнивать эти возможности.
Обратите внимание на то, что для ответа на эти вопросы клиент должен рассматривать свои возможности позитивно. Это означает, что нужно в первую очередь привязывать к вопросам позитивные зрительные образы. Установить рамку можно, используя следующие слова
и фразы:
· Давайте предположим...
· Просто представьте, что...
· Если бы вы были...
· Можете вы вести себя гак, как если бы...
· Притворитесь, что вы...
· Что, если...
Использование рамки «как если бы» предполагает смещение фокуса внимания, своеобразный «сдвиг». Различают следующие виды «сдвига»:
Личный («Если бы вы были выдающимся менеджером, что тогда?..»)
При использовании личностного сдвига в ситуации, связанной с работой, можно посмотреть на ситуацию глазами компетентного в этом вопросе человека. Представить себе, что этот человек смотрит на проблему и дает бесплатный совет... Что бы он мог сказать? Идея заключается в том, чтобы на какое-то время стать этим человеком и ощутить его реакцию и его мысли. Например:
– Если бы ваш руководитель был здесь сейчас, то, как вы думаете, что бы он сказал о вашем пересмотренном списке приоритетов?
– Если бы здесь был доктор Джонс, который имеет богатый опыт таких операций, то на какие самые главные моменты он бы указал?
Временной («Представьте себе, что прошло 6 месяцев и вы...»)
Временной сдвиг позволяет сместить фокус вниманияс переживаний и опасений относительно дефицита времени, освободив энергию для творческого поиска стратегических решений в сложившейся ситуации. Например:
– Просто представьте, что вы могли бы определить свой лучший выбор, если бы вы могли выбирать?
– Какие преимущества вы видите в будущем?
– А если это решение приведет к успеху, то какие самые важные преимущества вы бы получили через год?
– Представьте, что прошел год с того момента, как вы сделали свой выбор. Как вам нравится ваше теперешнее решение?
Функциональный («Если бы вы могли изменить любую часть системы...»)
Что если бы можно было изучить разные функции внутри любой системы, корпорации или правительства, чтобы возник системный обзор, широкая перспектива? Тогда можно увидеть эту более широкую систему из будущего. Например, можно увидеть целостную систему из позиции на пять лет в будущем.
Информационный («Давайте представим, что у нас уже есть эта информация...»)
Часто человек может быстро приходить к ясности по какому-то вопросу, когда знает, что у него есть доступ ко всей необходимой информации, потому что это позволяет получить необходимую перспективу. Например:
– А что если бы у вас была вся необходимая информация?
– Как бы вы реагировали на эти просьбы, если бы вся необходимая информация была вам доступна?
Ревизуализация («Глядя назад из будущего»)
Взгляд в будущее дает разные точки зрения. Можно использовать рамку «как если бы» для того, чтобы попробовать на себе точку зрения другого человека через изменение позиции восприятия. Например:
– Представьте, что прошло 5 лет, в течение которых ваша компания добилась намеченных целей благодаря разработанной вами стратегии. Что бы вы, обладающий теми знаниями и тем опытом, могли сказать о первом шаге, с которого все началось?
П р и л о ж е н и е 9
Упражнение «Линия состояний»
Мэрилин Аткинсон
В упражнении на создание линии состояний исследуется, в каких измерениях и диапазонах существуют эмоциональные состояния. «Линия состояний» позволяет легко исследовать эмоциональные состояния через ощущение их. Можно использовать линию и для исследования привычек, касающихся отношений. Например, можно научиться чувствовать, чем в каждом конкретном случае состояние независимости отличается от состояния зависимости, состояние присоединения – от состояния отсоединения. Линию можно использовать и для того, чтобы исследовать эмоции, которые сопровождают построение наших планов на будущее.
Выполняется в паре Коуч и Клиент.
1. Создайте специальное место для наблюдателя – позицию коуча. Затем подумайте о противоположностях в той области жизни, которую вы хотите исследовать или где хотите выступить коучем по отношению к себе. Например, вы можете исследовать состояния расслабленности и напряженности или прощения и невозможности простить. Вы можете также исследовать состояния жизни ради истины и жизни в состоянии непонимания, где находится истина. Вы сами выбираете, какое измерение жизни вы хотите исследовать с помощью линий состояний.
2. На полу обозначьте линию, которая представляет континуум состояний от одного крайнего состояния до противоположного крайнего состояния. Пометьте концы линии маркерами. Коуч отмечает, какой полюс соответствует какому состоянию.
3. Выберите точку вне линии примерно посередине между полюсами, которая будет соответствовать позиции коуча, и поставьте на это место стул. Сидя на месте коуча, можно получить опыт обзора своих состояний, в соответствии с поставленной задачей. Как это воспринимается, когда вы размышляете над этим измерением вашей жизни?
4. Затем Клиент встает на середину линии лицом к тому направлению, с которым сильнее отождествляется, и начинает двигаться назад маленькими шажками по направлению к тому концу линии, где находится состояние, которое менее симпатично. По мере того, как Клиент медленно продвигается, Коуч задает ему вопросы. Например: Что вы чувствуете внутри себя, когда находитесь в этой точке? Осознаете ли вы свое тело снаружи? Как вы дышите? Присутствует ли в вас внутренний диалог? Как у вас с равновесием? Как звучит ваш голос? Ясно ли вы видите, что происходит вокруг? Видите ли вы внутренние образы?
5. Клиент покидает линию и садится в позицию коуча, чтобы поразмышлять над полученным опытом. Коуч сообщает ему о выявленных дистинкциях.
6. Клиент снова возвращается на линию и встает лицом к тому направлению, с которым он себя отождествляет слабее и маленькими шажками двигается назад к тому состоянию, которое он больше предпочитает. Снова доходит до крайней точки и снова отмечает все внутренние характеристики проходимых состояний, которые сопровождают переход в исследуемую позицию.
7. Клиент снова возвращается в позицию коуча и размышляет над полученным в ходе второго прохода переживаниями.
8. Почувствовав готовность, клиент возвращается на линию и встает, протянув руки в противоположных направлениях, так, чтобы руками почувствовать ощущения от обоих полюсов одновременно. В этот момент у него уникальная возможность исследовать себя изнутри и задать себе вопросы. Это позиция «коуча на линии», она дает очень ясное осознание, включающее все три состояния. Часто оказывается полезным запомнить состояние «удержания этого опыта». Вы удерживаете два внутренних состояния одновременно, сохраняя при этом полагающуюся коучу открытость по отношению к обоим этим состояниям.
9. Коуч может спросить: «Можете ли вы сохранять чувство сбалансированности внутри себя? Появляется ли у вас состояние коуча-исследователя?»
П р и л о ж е н и е 10
Вопросы, направленные на развитие
эмоциональной компетентности
1. Знание собственных эмоций
Разделите эмоциональное и интеллектуальное содержание проблем и установите связь между этими двумя сферами посредством следующих вопросов:
· Что именно происходит сейчас?
· Что вы чувствовали перед, во время и после события? Почему вы так себя чувствовали?
· Структурированы ли ваши переживания в этой ситуации?
· Как вы думаете, можете ли вы взглянуть на это иначе, как независимый наблюдатель?
2. Управление эмоциями
Усиление контроля над чувствами посредством следующих вопросов:
· Адекватны ли ваши чувства ситуации? Полезны ли они?
· Как, на ваш взгляд, вам следовало бы себя чувствовать?
· Каковы способы обретения большего контроля над своими чувствами?
· Как вы можете использовать свои эмоции для достижения своих целей?
· Когда икак вам следует сообщать другим о своих чувствах?
3. Мотивирование самого себя
Представление целей, которые стремитесь достичь, и планирование, как этого добиться, посредством следующих вопросов:
· Что заставляет вас стремиться к достижению этой цели? Что вас останавливает?
· Что вы почувствуете, когда достигнете цели (удовлетворение или равнодушие)?
· Что вы будете делать после этого?
· До какой степени сопротивление действиям обусловлено недо-
статком уверенности и как вы могли бы приобрести эту уверенность?
4. Осознание эмоций других людей
Подумайте о том, как ваше поведение влияет на поведение других людей, а также понаблюдайте эмоциональное содержание речи и поведения окружающих посредством следующих вопросов:
· Как вы думаете, что именно вы делаете или говорите, что заставляет других людей таким образом на вас реагировать?
· До какой степени и когда вам следует беспокоиться о том, что другие думают и чувствуют по отношению к вам?
· Все ли люди в похожих ситуациях так на вас реагируют?
· Как вы думаете, то, что они говорили, отражает их истинное мнение (была ли разница между их словами и языком их тела)?
· Как бы вы себя чувствовали, если бы очутились на их месте?
5. Выстраивание отношений с другими людьми
Развивайте стратегии межличностных отношений таким образом, чтобы это максимально способствовало неуклонному достижению запланированных результатов, посредством следующих вопросов;
· Как вы хотите/хотели, чтобы они себя чувствовали?
· Как вы справились с конфликтом между тем, что вы думаете,
и тем, что говорите?
· Какова ваша стратегия мотивирования других людей?
· Какова ваша стратегия оказания влияния на других людей?
· Какова ваша стратегия реагирования на влияние со стороны других людей?
П р и л о ж е н и е 11
Стратегия творчества У. Диснея
Р. Дилтс
Исследовав творчество Уолта Диснея, Роберт Дилтс разработал изящную модель стратегии, которая может быть применена для любого типа проблем. Уолт Дисней фантазировал – он создавал свою мечту
о фильме. Затем он представлял свой фильм целиком, в мельчайших деталях. После этого он рассматривал фильм с позиции реалиста – собирал всю необходимую информацию: сколько нужно денег, времени, кого из художников и актеров (для озвучивания) нужно пригласить, какие новые материалы и ресурсы еще необходимы, чтобы убедиться, что фильм может быть снят успешно. Сформировав свое представление
о фильме, Дисней перемещался в позицию критика и рассматривал свой фильм с точки зрения скептически настроенного зрителя: «Это интересно? Это развлекательно? Видел ли я нечто подобное раньше?»
Прежде чем перейти к рассмотрению стратегии творчества Уолта Диснея, рассмотрим позиции восприятия, которые лежат в основе как данной стратегии, так и многих других. За сбор и интерпретацию информации отвечают четыре базовые позиции:
1. Первая позиция – ваша собственная точка зрения; мы видим, слышим и чувствуем с собственной точки зрения, а это означает, что мы имеем возможность исследовать, как мы что-либо делаем.
2. Вторая позиция – восприятие ситуации с точки зрения другого человека; мы ощущаем себя в «шкуре» другого человека, который может повлиять на достижение поставленной цели или с которым мы вынуждены контактировать. Таким образом, мы интуитивно начинаем понимать мысли и чувства другого человека.
3. Третья позиция – обзор ситуации с точки зрения стороннего (независимого) наблюдателя, отстранение от данной ситуации и, как следствие, отказ от собственных суждений и оценок. В третьей позиции все внимание отдано информации, которую воспринимают наши органы чувств
4. Четвертая позиция – это рассмотрение ситуации с точки зрения всей системы, в которую включена данная ситуация, синтез всех трех позиций (на уровне интуиции), расширение восприятия до уровня системы и получение нового, более объемного (голографического) видения (позиция коуча).
Сам У. Дисней использовал три позиции восприятия – Мечтатель, Реалист и Критик.
Упражнение
1. Выберите три места в комнате (или поставьте три стула) – для Мечтателя, Реалиста и Критика. Подумайте о ситуации, проблеме или цели, которой вы собираетесь заняться (она может быть на столько трудной, на сколько вы этого хотите).
2. Теперь подумайте о том времени, когда вы о чем-то мечтали, когда действительно создавали нечто творческое – это могло быть в далеком детстве, юности или даже вчера, но это обязательно с вами происходило. После этого войдите в позицию Мечтателя (встаньте на отведенное ему место) и переживите то время прямо сейчас. Ваша задача мечтать и фантазировать. Когда вы намечтаетесь всласть, выйдите из позиции Мечтателя в свое нормальное состояние.
3. Подумайте о том времени, когда вы были крайне предусмотрительны и реалистичны относительно чего бы то ни было, когда вы достигли желаемого результата быстро, изящно и эффективно. После этого перейдите в позицию Реалиста. Когда у вас получится пережить свой опыт Реалиста, вернитесь в свое нейтральное состояние.
4. Вспомните то место и время, когда вы успешно и эффективно критиковали какой-нибудь план, видели как слабые, так и сильные его стороны. Не важно, чей это был план или проект – ваш или другого человека, важно, чтобы вы были конструктивны в своей критике. Когда вы вспомните это достаточно красочно и рельефно, перейдите на третье место, определенное вами как место Критика, и переживите этот опыт прямо сейчас. По своей сути уже каждая из этих позиций фактически является стратегией. Поэтому стратегия творчества Уолта Диснея является метастратегией, которая объединяет в себе три отдельные стратегии сразу.
5. Теперь настало время вашей проблемы или результата, с которыми вы хотели бы поработать. Вернитесь на позицию Мечтателя и дайте волю своей фантазии. Чаще всего мечты представлены в виде картинок или других зрительных образов, и, скорее всего, в мечтах вы, вероятно, будете видеть целый фильм, то есть набор хаотичных зрительных образов, связанных единым сюжетом.Начните мечтать с фразы: «Интересно, что будет, если...» Намечтавшись, выйдете из позиции Мечтателя.
6. Войдя в позицию Реалиста, подумайте о своей мечте как о плане, который вы можете реализовать на практике. Структурированию ваших идей и фантазий могут помочь фразы: «Как я могу это реализовать?», «Как можно реализовать это на практике?», «Что следует сделать, чтобы мечта стала реальностью?». Удовлетворившись ответами на эти вопросы, вернитесь в нейтральную позицию. Помните, что Реалист – это «человек действия».
7. После этого войдите в позицию Критика. Ваша задача проверить и оценить свой план, понять, что было упущено, что вы получите от его реализации? Размышления Критика базируются на внутреннем диалоге, он как бы постоянно спрашивает себя: «Что упущено? Что это мне даст?» В том случае, когда ваш план включает сотрудничество
с другими людьми, подумайте, что они получат для себя от реализации вашего плана? После этого выйдите в нейтральную позицию.
8. Пройдя первый «круг», опять войдите в позицию Мечтателя
с целью внести творческие изменения в свой план. Ваша задача учитывать все то, чему вы смогли научиться у Критика и Реалиста. После этого проделайте такое количество «кругов» (Мечтатель, Реалист, Критик), пока ваш план не будет устраивать каждого из них. Убедитесь, что желаемый результат не изменяется при переходе от одной позиции к другой. Следите, чтобы Критик критиковал именно план, а не Мечтателя
и Реалиста. Поймите, что Критик, Мечтатель и Реалист – это разные способы размышления о своих возможностях.
Многие люди применяют стратегию творчества Уолта Диснея чисто интуитивно. Именно универсальность этой стратегии делает ее такой эффективной. Разделяя в пространстве эти три способа мышления, вы позволяете Критику, Реалисту и Мечтателю выполнять и делать то, что у них получается лучше всего – Критику критиковать, Мечтателю мечтать, а Реалисту реально смотреть на мир.
П р и л о ж е н и е 12
Примеры метапрограмм
Мэрилин Аткинсон
| ВНУТРЕННЯЯ РАМКА РЕФЕРЕНЦИИ · Я устанавливаю мои цели. · Я сам решаю. · Я использую мои критерии для выбора целей. · Важно знание, полученное из внутреннего источника. · Я действительно знаю! · Каждая ситуация влияет на решение, и я должен сам решить, даже если я всю жизнь буду решать. · С трудом работает с другими людьми, если только у него нет возможности устанавливать свое направление, выбирать методы и оценивать цели. Он будет постоянно решать сам, как нужно выполнять работу и как вести проект. | ВНЕШНЯЯ РАМКА РЕФЕРЕНЦИИ · Я принимаю указания других людей. · Решения принимают другие. · При выборе целей я использую оценки и выводы других людей. · Важна внешняя проверка. · Другие, наверное, знают лучше меня. · Решение – это доказательства и информация. · Хорошо работает под руководством других людей и предпочитает использовать их мнение о целях, о методах их достижения и об оценке успешности работы. |
| ГЛОБАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ · Склонен делать общий обзор задач и событий. · Фокусирует внимание на глобальной информации и общем времени работы. · Свободно говорит о направлении и целях, использует абстрактные примеры и большую рамку. Может опускать детали, чтобы сохранить фокус внимания на общей идее. | ДЕТАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ · Склонен описывать детальные компоненты задачи. · Фокусирует внимание на деталях работы. Использует лупу или микроскоп. · Свободно говорит о деталях, фактах или истории того, что произошло. Может использовать последовательную рамку для детального описания каждого шага («сначала это, потом это и т. д.»). Может использовать конкретные примеры и имена собственные, чтобы подробнее описать детали того, кто, что, когда, где и как делал. |
| ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРОЦЕДУРЫ Вы делаете то, что нужно делать? Характерные черты: · Мотивирован в основном необходимостью, словами «нужно» и «должен». Делать правильно! Только так! · Любит следовать проверенным методам. Малопродуктивен в ситуациях, где нет хорошей организации и планирования действий. · Предпочитает продолжать то, что уже делалось. · Интересуется тем, что известно и что может быть освоено как информация. Склонен видеть то, что доступно, надежно, эффективно или постоянно. · При описании своего выбора (работы, дома, вещи и т. д.) чаще расскажет историю о том, как это произошло, или перечислит факты. Например: «Консультанту по тренингам понравилась моя работа, и он попросил меня поучаствовать...» · Приблизительно соответствует категории «чувствующий» по Майерс-Бриггс. · Говорит в основном об известных возможностях и методах, о том, что доступно или проверено, о том, что он должен делать или за что он отвечает. Берите на работу, если вам нужен осторожный и последовательный менеджмент в области, где все уже хорошо продумано и организовано. | ОРИЕНТАЦИЯ НА ВОЗМОЖНОСТИ Вы делаете то, что вам хочется делать? Характерные черты: · Действует потому, что что-то возможно, чтобы реализовать новые возможности. · Наделен способностью придумывать новые процедуры и находить «новый, лучший способ». Обычно не любит придерживаться установленных предписаний. · Интересуется трудностями и любит браться за новое дело. · Интересуется тем, что неизвестно и с удовольствием мечтает. Мотивирован к исследованию и использованию возможностей разного рода опыта. · При описании своего выбора (работы, дома, вещи и т. д.) чаще говорит об оценочных критериях в отношении правильности, уместности, полезности или особых качеств. Например: «Это классно, это важно, это придает энергию» и т. д. · Приблизительно соответствует категории «интуитивный» по Майерс-Бриггс. · Больше говорит о желании учиться, об интересе или возможности, о новых предприятиях и возможностях. Берите на работу, если вашей компании нужен творческий вклад или если вы диверсифицируете свой бизнес. | ||||
| ДВИЖЕНИЕ К Поза: Часто наклоняется вперед, чтобы что-то подчеркнуть. Жесты выражают энергию и движение. Речь: В речи используются позитивные предложения: «Хочу этого». Часто говорит о том, как подойти к чему-то, что привлекательно, что движет к целям. Видит то, что нужно сделать или что нужно иметь, например: «Купить костюм, профессиональный, который не мнется при транспортировке, уникальный и интересный». | ДВИЖЕНИЕ ОТ Поза: При разговоре может отклоняться назад или стоять неподвижно. Жесты могут отражать осторожность, защиту; отклоняется и отодвигается. Речь: Может использовать отрицание в речи: «Я этого не хочу». Часто говорит о том, как избежать чего-либо, о том, что нужно исключить, о проблемах, от которых надо избавиться, о том, что мешает достижению целей. Следит за тем, чего не надо делать или иметь. Например, купить такое платье, чтобы: – оно не выглядело дешевым, – за ним не надо было тщательно ухаживать; – оно не выглядело так, как будто его только что сняли с вешалки. | ||||
| ПРОАКТИВНЫЙ (Инициирует действия) · Важно что-то делать, чтобы что-то происходило, чтобы дела шли. · Будет делать что-то сам. · Выражение лица и поза являются доминирующими и ориентированными на действие. · Характерно крепкое рукопожатие. · Подчеркивает идеи с помощью заметного изменения тона голоса. · Чаще делает утверждения, чем задает вопросы. · Может кидаться что-то делать, не ощущая необходимости понимать. · Характерны сжатая структура предложений и использование активных глаголов. | РЕФЛЕКТИВНЫЙ (Выжидает, реагирует) · Важен анализ, понимание, знание. · Обычно рамку времени устанавливают другие люди. · Выражение лица и поза могут быть спокойными, даже подчиненными. · Обычно пожимает руку безразлично и вяло. · Обычно говорит очень ровно, редко использует изменения тона голоса. · Чаще задает вопросы, чем делает утверждения. · Очень важно понимать. · Характерны сложные предложения и пассивные глаголы. | ||||
| СХОДСТВО | СХОДСТВО С РАЗВИТИЕМ | РАЗЛИЧИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ | |||
| От 5 до 10% населения имеет этот паттерн. · Чувствует себя лучше всего, когда мир остается неизменным. · Во всем старается найти сходство с чем-то знакомым. · В работе предпочитает рутину, стабильность, повторяющийся распорядок. · Может всю жизнь оставаться на одной работе, делая каждый день одно и то же. · С трудом адаптируется к изменениям целей или распорядка дня. Может ощущать дистресс и даже уволиться, если на работе слишком многое меняется. · Надежен в исполнении работы, если окружение остается постоянным и многое там повторяется. · Период стабильности – 10 и более лет. Речь Говорит преимущественно о сходстве («Это такое же, как и то»), находит общее, сходное, повторяющееся. · Другие употребляемые слова: классический, традиционный, проверенный. | 65% населения имеет этот паттерн. · Принимает некоторые изменения, если только они не происходят слишком часто. · Старается найти улучшения, т. е. ищут периодическую вариабельность и отличия, стремятся к эволюционному развитию. · В работе любит то же самое или похожее, но улучшенное или усовершенствованное. · Будет стремиться к удобным постепенным изменениям. На работе хочет делать вещи похожие, но уникальные. · Адаптируется к некоторым изменениям целей или распорядка, если сохраняется общая непрерывность. Иногда может инициировать улучшения или вводить элементы уникальности в работу. · Надежен в исполнении работы, если в ней есть небольшие инновации или изменения. · Период стабильности – от 3 до 7 лет. Речь Часто говорит сначала о том, что имеет сходство, а затем начинает упоминать различия: «более, менее, лучше»; например: «У меня больше способностей к дизайну рекламы», «Сейчас я лучше понимаю менеджмент». · Другие употребляемые слова: улучшенный, продвинутый, добавление, впереди. | 25% населения имеет этот паттерн. · Получает большое удовольствие, когда находит что-то новое, революционное, необычное. · Старается везде увидеть что-то новое или найти изменения и отличия. · В работе любит со- здавать прототипы и открывать новое. · Как только у него начинает что-то получаться, он теряет интерес и больше не хочет это делать. · С трудом адаптируется к повторяющейся работе. Если нужно, будет проталкивать изменения, чтобы увеличить разнообразие. С удовольствием меняет окружение. · Степень его упорства зависит от приверженности проекту и от возможности создавать и вносить элементы уникальности. · Период стабильности – до 11/2 лет. Речь Сначала говорит о различиях, а потом может говорить об исключениях или сходстве; например: «Это совершенно не похоже на то», «Сейчас я работаю над совершенно новым проектом», «Да это просто черное и белое!», «Это совсем не такое, за исключением...». · Другие употребляемые слова: прорыв, радикальный, осваивать новые области или территории. | |||
П р и л о ж е н и е 13
Метапрограммное интервью
| Почему вы решили освоитькоучинг? | |
| 1. Причина | |
| Возможности | |
| Процедуры | |
| Чего вы хотите от коучинговывх отношений? Чего вы хотите от коуча? | |
| 2. Уровень | |
| Проактивный | |
| Реактивный | |
| 3. Ценностные слова | |
| Что вам даст……… (использовать ценностные слова клиента)? | |
| 4. Направление движения | |
| От | |
| К | |
| Как соотносятся самые важные ваши цели в этом году и в прошлом году? | |
| 5. Факторы принятия решения | |
| Сходства | |
| Сходство с развитием или различиями | |
| Различие | |
| Как вы узнаете, что сделали хорошую работу (в отношении важной для Вас цели)? | |
| 6. Источник | |
| Внутренний | |
| Внешний | |
| 7. Охват | |
| Детальный | |
| Глобальный | |
| 8. Направление внимания | |
| На себя | |
| На другого | |
| 9. Убеждающие элементы | |
| Число повторов | |
| Никогда не уверен вполне |
П р и л о ж е н и е 14
Упражнение «Ценности, критерии и приоритеты»
Р. Дилтс
1. Напишите, пожалуйста, что для вас важно в вашей жизни (десять самых важных ценностей)?
2. Расставьте эти ценности по важности для вас и ответьте, пожалуйста, на вопрос «почему это важно для вас?».
3. Определите свои самые важные ценности.
4. Соответствует ли нынешняя жизнь вашим главным ценностям? Могла бы она им соответствовать? Как бы вы могли двигаться к вашим главным ценностям?
5. Что бы вы могли изменить, чтобы ваша нынешняя жизнь лучше соответствовала вашим главным ценностям?
6. Какие конкретные шаги могли бы помочь вам выстроить соответствие между вашими главными ценностями и нынешней ситуацией
в жизни?
7. Каковы доказательства того, что вы реализуете ваши ценности
в этой ситуации?
8. Как ваши ценности соотносятся с ценностями близких вам людей? Совпадают ли ваши доказательства достижения критериев с доказательствами, которые требуются другим людям?
П р и л о ж е н и е 15
Система цветовых кодов
в теории спиральной динамики К. Гренйвза