Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координа­ции их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (см. рис. 1.5).

Административные методы ориентированы на такие мотивы пове­дения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотноше­ний в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформаль­ных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежно­сти к общей функции управления: методы нормирования, организа­ции, планирования, координации, регулирования, мотивации, сти­мулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классифи­кация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции уп­равления персоналом позволяет выстроить их в технологическую це­почку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяют­ся методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки пер­сонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотива­ции трудовой деятельности персонала, организации системы обуче­ния персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления де­ловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением пер­сонала, высвобождения персонала.

 

 

Рис. 1.5. Система методов управления персоналом в организации

 

Контрольные вопросы к главе 1

 

1. Что такое управление персоналом?

2. Назовите факторы, оказывающие воздействие на людей в процес­се производства.

3. Как меняется действие этих факторов в рыночных условиях?

4. Что такое концепция управления персоналом? Каковы ее цели и составные части?

5. Назовите подразделения, выполняющие функции по управлению персоналом.

6. Что такое система управления персоналом?

7. Назовите состав подсистем системы управления персоналом и их основные функции.

8. Что такое дерево целей системы управления персоналом?

9. Назовите принципы управления персоналом.

10. Какие принципы необходимо учитывать при формировании системы управления персоналом и почему?

11. Какие принципы необходимо учитывать при развитии системы управления персоналом?

12. Какие методы применяются при обследовании и анализе системы управления персоналом?

13. Раскройте сущность методов формирования, обоснования и внедрения системы управления персоналом.

14. Приведите классификацию методов управления персоналом и раскройте их сущность.

 

Глава 2 КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Кадровое планирование; цели и задачи кадрового планирования; оперативный план работы с персоналом; информация о персонале; планирование потребности в персонале; планирование привлечения персонала; планирование трудовой адаптации; планирование использования персонала; планирование обучения персонала; планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; планирование расходов на персонал; планирование высвобождения персонала

 

2.1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличи­ло дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновре­менном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели — выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требования­ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспе­чения занятости. На рис. 2.1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно распо­лагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

 

 

Рис. 2.1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

 

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рис. 2.2.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

2.2. Структура оперативного плана работы с персоналом

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 2.3.

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

текучесть кадров;

потери времени в результате простоев, по болезни;

данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

 

 

Рис. 2.3. Цели и задачи кадрового планирования в организации

 

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с произ­водственными целями они могли служить и кадровому планированию. Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы, изображенной на рис. 2.4.

 

 

ДА НЕТ

 

 

Рис. 2.3. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

простоты — это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;

наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать много­словия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

однозначности — сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логи­ческой однозначностью материала;

сопоставимости — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

преемственности — сведения о кадрах, подаваемые за разные вре­менные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

 

 

 

Рис.2.4. Информация о персонале

 

2.3. Содержание оперативного плана работы с персоналом

 

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится на рис. 2.5.

 

 

 

Рис. 2.5. Схема планирования потребности в персонале

Планирование привлечения персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в пер­спективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и вне­шних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работни­ков. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при при­влечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации;

по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

по инициативе работодателя или администрации;

в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, глав­ной задачей служб управления персоналом при работе с увольняю­щимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов

увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к по­жилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотива­ции и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обуче­нию в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных произ­водственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, фор­мирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работни­ка в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикаль­ное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Ра­ботник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен до­биться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Расходы на персонал являются основой для разработки производ­ственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

внедрением новых технологий, предъявляющим более высокие тре­бования к квалификации персонала, который становится более до­рогим;

изменением законодательства в области трудового права, появле­нием новых тарифов, повышением цен на товары первой необходи­мости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, пере­подготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслужи­ванием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации.

 

Контрольные вопросы к главе 2

 

1. Какое место занимает кадровое планирование в системе управления персоналом?

2. Какую структуру имеет типовой оперативный план работы с персоналом?

3. Какая информация необходима для осуществления кадрового планирования?

4. Как планируется потребность в кадрах?

5. Какие источники привлечения персонала вам известны?

6. Что такое адаптация персонала и по каким направлениям она осу­ществляется?

7. Какие виды увольнения вам известны?

8. В чем заключается сущность планирования использования кадров?

9. Назовите виды обучения персонала, опишите их преимущества и недостатки.

10. Раскройте сущность планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров.

11. Какие статьи затрат необходимо учитывать при планировании расходов на персонал?

Глава 3 НАЕМ, ОЦЕНКА И ОТБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

 

Наем на работу: источники найма на работу; отбор работников; замещение вакантной должности; требования к кандидатам на должность; оценка персонала; отбор кандидатов на вакантную должность; критерии отбора кандидатов; процесс принятия решения по отбору кандидатов.