Кейс. Коучинг в организации: опыт комплексного подхода к развитию человеческих ресурсов

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Оксана Семенюк, Валерия Михайлова, журнал "Менеджер по персоналу" (№1, 2005)	размещено: 03.04.2006 обращений: 16359 отзывов: 4

В статье описан опыт разработки и реализации большого проекта в области развития персонала, опыт, который пригодится как менеджерам по персоналу, так и менеджерам по развитию. Авторам важно было показать, что систематическая работа по развитию персонала приводит к изменению управленческих моделей, поднимает управление персоналом на новый уровень, определяющий стратегию развития компании в целом. И, кроме того, авторам очень хотелось по-человечески (Human) и с удовольствием рассказать о результатах, которые можно получать, раскрывая ресурсы (Resource) — свои, сотрудников, компании в целом.

Все, кто имеет отношение к работе с персоналом, безусловно, знакомы с термином «коучинг» и даже используют методы коучинга в работе. В одних компаниях коучинг включен в корпоративные стандарты решением «сверху», в других — менеджеры по персоналу приходят к нему самостоятельно или внедряют с помощью консалтинговых компаний, которые стали активно продавать модную услугу. От идеи к проекту В прошлом году компания «Крафт Фудз Украина» (КФУ) начала новый проект в рамках комплексной программы по развитию человеческих ресурсов. Был объявлен «Год коучинга в КФУ». Повод для серьезного разговора о коучинге в КФУ появился после обучения Оксаны Семенюк на корпоративном тренинге по коучингу для топ-менеджеров Kraft Foods Inc. Принципиально важно, чтобы люди, которые принимают решения и формируют направления развития компании, были увлечены идеей. Часто именно их увлеченность определяет успех проекта. Не менее важны и готовность компании в целом, наличие необходимых условий, а также уровень личностной зрелости работников. Поэтому еще до начала проекта мы оценили ресурсы компании и готовность сотрудников «купить» идею коучинга, степень понимания ими потенциальной выгоды от его внедрения. Исследование показало, что в зоне ближайшего развития работников компании находится именно философия коучинга. То есть всем — менеджерам по персоналу, исполнителям и участникам — было интересно реализовывать эту идею. К моменту инициации проекта КФУ сотрудничала со специалистами «Высшей Лиги» (ВЛ) уже на протяжении четырех лет. В истории наших отношений — обучающие программы разного формата и содержания для сотрудников всех уровней, реализация совместного проекта по созданию корпоративного Центра оценки и развития персонала КФУ, разработка автоматизированной системы оценки персонала (эта тема заслуживает отдельного разговора). Мы делаем акцент на долговременном сотрудничестве потому, что сотворчество, взаимное профессиональное доверие всех членов проектной группы — тоже обязательные условия реализации проекта с высокими ставками и ответственностью перед сотрудниками. Проанализировав опыт начала большого проекта в области управления человеческими ресурсами, мы сделали выводы, которые важно учитывать при инициации следующих проектов. Сформулируем их в виде принципов:

вписывать содержание проекта в общую концепцию развития персонала;
готовить людей, влияющих на развитие компании, к принятию идеи проекта;
обеспечивать готовность организации в целом (ресурсов, опыта, условий);
предлагать идеи, попадающие в «зеленый коридор» развития сотрудников;
заинтересовывать и увлекать идеей всех участников проекта;
доверять профессиональному уровню организаторов проекта.

Для нас с самого начала принципиально важным было осуществить проект, связанный с внедрением системы коучинга, с соблюдением всех ключевых принципов коучинга, как мы говорим — «в стиле коучинг». Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей и т. д. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект. И еще. Одна из целей коучинга — раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга. Образно говоря: не сходить в модный бутик, а в режиме «сотворчества» сшить платье для себя. Не скопировать типовую, пусть и интересную, западную методику, а разработать новую, идеально подходящую именно для своей компании. Эта статья — продолжая метафору — первый выход в новом платье в уважаемое профессиональное сообщество. Остановимся подробнее на главном понятии проекта — коучинге. Содержание его пока не до конца установилось в специальной литературе. Участники проекта договорились использовать термин «коучинг» для обозначения и стиля менеджмента, и инструмента менеджмента. Коучинг как стиль менеджмента и отношений в целом — это особым образом организованное взаимодействие между менеджером и его подчиненным, которое предполагает признание уникальности каждого человека, доверие к его способностям, содействие максимальному раскрытию его личностных ресурсов и приводит к новому уровню ответственности сотрудников. Коучинг как инструмент менеджмента — это помощь сотрудникам в развитии и обучение в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения и т. д. Проект предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга (рис. 1). Остановимся на каждом из них.

Рис. 1. Четыре направления проекта по внедрению системы коучинга в компании "Крафт Фудз Украина" Подготовка персонала к внедрению системы коучинга В рамках этого направления проектная группа ставила перед собой две цели. Главная — сформировать готовность сотрудников компании к принятию идеи коучинга, к участию в проекте в качестве будущих коучей или коучИ, и, что самое главное, к включению идеи коучинга в картину своего мировоззрения. Вторая цель была практической — отобрать кандидатов в кОучи. Достичь главной цели было непросто. Тем, кто интересуется обсуждаемой темой, хорошо известно, что эффективное использование коучинга в организации предполагает очень высокий уровень корпоративной культуры. И даже в такой организации как КФУ, с ее совершенно справедливой репутацией компании с высокой корпоративной культурой, нам потребовалось приложить значительные усилия для формирования корпоративной философии коучинга. Понимая это, проектная группа начала работу с предоставления систематической и комплексной информации о том, что такое система коучинга, какие перспективы она открывает для компании в целом и для каждого сотрудника лично. Были использованы разные формы работы: через информационную сеть компании распространялись статьи о коучинге (они создавали фон и выступали материалом для обсуждения), организовывались дискуссии, для поиска предложений к проекту была проведена серия мозговых штурмов и workshops с ключевыми сотрудниками. Главными мероприятиями на этом этапе работы стали семинары «Эффективный коучинг в организации». Они были разработаны для двух категорий сотрудников — менеджеров и специалистов — и проводились поэтапно. Общая задача всех семинаров — познакомить сотрудников компании с темой. Отличия состояли в том, что людей готовили к принятию разных ролей: первых готовили быть коучами, а вторых — эффективными коучИ. На семинарах для менеджеров были отобраны кандидаты в первую группу обучения для подготовки внутренних коучей организации. Критериями отбора выступали желание самого менеджера, самооценка готовности быть коучем, экспертная оценка консультантов ВЛ, рекомендации сотрудников компании. Окончательное решение принималось руководителями высшего звена КФУ. Мы используем прошедшее время при описании первого направления проекта лишь как дань уважения сделанному. Более справедливым было бы использовать настоящее время: в этом году продолжается серия мозговых штурмов и семинаров «Эффективный коучинг в организации» для новых групп сотрудников и менеджеров, а статьи в информационной сети КФУ постоянно обновляются, читаются сотрудниками уже целенаправленно и с интересом. Разработка и развитие концепции проекта При разработке концепции системы коучинга в компании ключевыми моментами были:

определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании;
формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников;
разработка методов и административных процедур управления проектом;
определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга;
определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности;
планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития.

Проектная группа не торопится с утверждением концепции проекта. В процесс развития проекта включились все сотрудники компании. Принятый сейчас рабочий вариант концепции открыт для изменений. Анализ мировой практики применения коучинга и результаты мероприятий, проведенных нами в рамках первого направления работ, укрепили нас в убеждении, что человек, использующий коучинг как метод обучения и развития, должен соответствовать высоким личностным и профессиональным стандартам. То, что сотрудник занимает менеджерскую позицию, еще не означает, что он автоматически может использовать коучинг в своей работе. И компании не следует поощрять менеджера к внедрению нового стиля управления, ориентируясь при этом только на его должность. Неудачный опыт применения может дискредитировать саму идею коучинга или превратить процедуры в формальность. У нас родилась идея создания институции внутренних коучей КФУ — нового современного инструмента обучения и развития сотрудников. Введение роли коуча по развитию (внутреннего коуча) позволило разграничить функции и полномочия участников проекта, согласовать задачи всех участников процесса обучения и развития сотрудников. Таким образом, в соответствии с нашей моделью, коучинг в компании предстает в партнерстве трех ролей: коучИ — менеджер — коуч по развитию (рис. 2).

КоучИ — сотрудник, который получает коучинг в процессе развития. Менеджер — сотрудник, ответственный за выполнение рабочего процесса. Он наблюдает за развитием коучИ и отвечает за координацию действий всех участников. Обычно эту роль выполняет непосредственный руководитель коучи. Коуч по развитию — любой функциональный менеджер, прошедший специальную подготовку, эксперт в своей профессиональной области. Он устанавливает партнерские отношения с коучИ, предоставляет коучинг для развития компетенций.

Рис. 2. Распределение ролей в системе коучинга,
внедряемой в компании "Крафт Фудз Украина"

Кейс. Коучинг в организации: опыт комплексного подхода к развитию человеческих ресурсов

Поиск по сайту