12.
Координация - обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование устойчивого режима работы производственного механизма. Цель – установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.
На современном этапе развития производства продолжается процесс дальнейшего разделения труда в сфере управления. Это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы управления. Нарушение координации – руководители не информированы о работе друг друга, действуют обособленно – нарушение сотрудничества. Координация осуществляется с помощью совещаний, личных контактов между руководителями, согласование рабочих планов, графиков, внесения в них корректив, увязки работы между исполнителями.
13.
КОНТРОЛЬ – процесс обеспечения того, что организация достигнет поставленных перед собой целей. Контроль тесно связан с учетом и анализом. 3 вида управленческого контроля: 1)Предварительный. Тесно связан с функцией планирования и осуществляется на стадии планирования. Цель предварительного контроля – прогнозировать материальные, финансовые и человеческие ресурсы с тем, чтобы цели организации были реальные. 2)Оперативный (текущий). Осуществляется от начала управленческой или производственной деятельности до получения результата. Цель – вовремя обнаружить существенные отклонения от намеченного плана, чтобы не допускать серьезных сбоев в работе предприятия. 3)Контроль решенной задачи и анализ эффективности полученных результатов. Цель – служить мотивацией за успешно проделанную работу. Контроль должен быть: •предупреждающий •своевременный •непрерывный •тактичный. Этапы процесса контроль: 1)Выработка стандартов и критериев 2)Сопоставление реальных результатов с плановыми 3)Корректировка.
15.
Ф-ции контроля в управленч. деят-ти рассматриваются как процесс, при помощи кот. рук-во предприятия получает инф-цию о действительном состоянии дел по выполнению плана препр., о ходе реш. задач. Содерж. ф-ции контроля зависит от вида контроля.
1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала решения задач. Цель состоит в определении безусловной готовности и возм-ти всех эл-тов системы к реализации управл. системы.
2.Текущий контроль осущ. от начала управл. деят-ти до ее завершения. Главная цель состоит в своевременном обнаружении отклонений от намеченных планов, стандартов регул. параметров. Осущест. специальным управленч. контрольным органом.
3.Заключ. контроль устанавл. по рез-там реш. управл. задачи. Он дает рук-ву инф-цию о факте и степени решения поставленных задач. Часто использ. для поощрения или наказания исполнителя. Для осуществл. ф-ции контроля необх. своя организац. ст-ра.
По конспекту)
Организационная структура менеджмента – совокупность органов управления между которыми существует определенная взаимосвязь, необходимая для выполнения функции управления с целью достижения прибыли предприятия. Структура формируется на основании функции управления. Структура управления: уровень(иерархия управления(с верху в низ)), звено (горизонталь управления (совокупность национальных отделов предприятия), связи (какую информацию получает отдел, а какую выдает.
Сущность, структура органов управления РБ.
В настоящее время в РБ существует 3 ветви власти: президентская, исполнительская, представительская.
Организационная структура управления:
Существует формальная и неформальная структуры.
Неформальная стр-ра – межличностные отношения.
Формальная – санкционир. государством.
Факторы формирования организационной структуры: 1. на нее оказывает влияние формализация управления (чем выше сверху предложений, тем более организовано управление) 2. степень децентрализации и централизации управления. 3. сложность предприятия.
Организационные структуры управления строятся на определении направлении функциональных подсистем. В практике управления встречаются различные комбинации организационных структур.
Виды: 1. механистическая (характеризуется большим числом подразделений, высокой степенью формализации, ограниченной информационной сетью, низкий уровень участия персонала предприятия в принятии решений). 2. органическая (наиболее простая, менее централизованная)
| механистическая | Органическая |
| Высокая степень горизонтальной дифференциации Жесткие иерархические связи Регламентир обязанности Высокая степень формализации Формализованные каналы коммуникации Централиз. Принятие реш. | Низкая степень Сотрудничество по вертикали и горизонтали Адаптивные обязанности(в зависимости от необходимости) Низкая степень Неформ. Ком. Децентрализ прин. Реш. |
16.
Организационная структура менеджмента- это совокупность элементов, звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат для достижения поставленных целей. Основные принципы влияющие на орг. структуру: 1)Разделение труда (специализация)- в соответствии с этим принципом все работники выполняют ту работу, в которой они более квалифицированы. 2)Иерархия (директор® зам. директор®начальник цеха®мастер®рабочий) данная цепь описывает отношение прав и ответственностей, объединяющее руководителей и подчиненных связями, которые охватывают всю орг-цию. 3)Единство распорядительства- каждый работник орг-ции ответственен перед одним начальником, 4)коммуникационные каналы- отражает функциональные связи. Приказы, распоряжения идут сверху вниз, а вся остальная инфа наоборот. 5)Структурное деление- большим коллективом управлять сложно, если его не разбить на небольшие группы. 6) Иерархические уровни- схема орг. структуры орг-ций показывает уровни управления, существующая в ней дополнения в цепи команд и отношение отчетности.
17.
Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник, единоличное руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении труда, управление по уровням. Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип единоначалия. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только одному руководителю и ему подотчетен. Преимущества:обеспечивать принципы единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое решение оперативных вопросов, исключается дублирование полномочий, обеспечивается полная ответственность руководителя за результат работы. Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в состоянии увидеть в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать распространенными знаниями по всем функциям управления, структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.
Лин. ст-ра хар-ся скалярной цепью команд. +: ст-ра проста, имеется четкая система подчиненности, полностью реализуется принцип единоначалия, имеет место высокая гибкость управл.-: чрезвычайно широкий диапазон выполняемых рук-лем ф-ций, исключ. возм-ть концентрации однородных видов управленч. работ в масштабе фирмы, коммуникации переполнены инф-цией, слабая мотивация раб-ков к самост. принятию решения.
Линейно-функцион. ст-ра: +: сочетание лин. и функц. ст-ры, большая венность ст-ры, высокая нормативная проработка управленч. решнений; -: различие целей и структурных ед., слабая увязка и отв-ть за реш. комплекса задач и достижение цели фирмы, сложность в операт. управл. по ф-циям, высокий уровень принятия реш, плохая восприимчивость нового.
Хар-ка дивиз. структуры.
Различают 3 осн. вида: продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная. +: четкое разграничение ответ-ти; высокая самост-ть структурных ед.; разгрузка высшего эшелона м-та, что позволяет сконцентрироватьс на стратегич. задачах м-та; высокая мотивация к эффект. деят-ти, простота коммуникац. сетей. -: повышенные затраты за счет дублирования ф-ций, слабый синергетич. эффект, высокая потреб-ть в руководящих кадрах, сложная координация деят-ти подразделения, корпорации в целом, разобщенность персонала, сложность осуществления единой политики. Применяется в многопрофильных предприятиях, препр. с расположением в различных регионах, предпр., осуществл. сложные инновационные проекты.