Специфика организации телефонного общения

Являясь одним из эффективных средств экономики, телефон вместе с тем может отнимать большое количество рабочего времени бизнесмена.

Знание телефонного этикета рациональных правил телефонного общения необходимо каждому цивилизованному предпринимателю. Значение имеет момент, выбранный для паузы и ее продолжительность, молчание, усиление или ослабление шумового фона, интонация, выражающая энтузиазм или согласие. Насколько занят коммуникант, как близко от него стоит аппарат, до какой степени он заинтересован в разговоре, вы можете узнать по тому, как быстро он снимет трубку.

Телефонный разговор - это форма устного спонтанного диалога, осуществляемого при помощи технических средств. Деловому человеку следует знать, что телефонный разговор имеет свою структуру и особенности: лаконичность, логичность, информативность, отсутствие повтора, дружелюбный тон, четкое произношение слов, особенно фамилий и чисел, средний темп речи, обычная громкость голоса.

Телефонное общение строится по определенному образцу, а также оно должно соответствовать определенным требованиям:

1. Вполне уместно попросить представиться и назвать причину звонка, если позвонит незнакомый человек в вашу фирму.

2. Не стоит представляться близким другом того, кому звоните, чтобы вас быстрее соединили с ним.

3. Необходимо перезвонить при первой возможности, когда вашего звонка ждут.

4. Перезванивая тому, кто вас просил и, не застав его, попросите передать, что вы звонили и где вас можно будет найти в ближайшее время.

5. Важный, продолжительный разговор по телефону назначьте на удобное для вас и партнера время.

6. Имея телефон с определителем номера, старайтесь не показывать, что вы знаете кто может звонить. Неприятно знать, что вам могли бы и не ответить.

7. Если вы закашляли во время телефонного разговора, извинитесь.

8. Если звонит второй телефон, постарайтесь закончить первый разговор или, извинившись перед первым партнером, попросите у второго разрешения перезвонить, как только закончите первый разговор.

9. Перед первым звонком клиенту постарайтесь с ним встретиться хотя бы один раз, так вы сэкономите много часов телефонного общения.

10. При общении с очень занятыми людьми договоритесь о “телефонном дне” и строго ему следуйте. [88]

7.5.1 Правила ведения телефонного разговора, когда звонят вам. Рационально снимать трубку при любом звонке, т. к. нельзя знать заранее, какой именно звонок принесет вам выгодный контракт или ценную информацию. Лучше снимать трубку после первого звонка, но допустимо снимать трубку после четвертого звонка.

У вас есть возможность дочитать абзац в присланном письме или дописать предложение, закончить фразу в беседе с посетителем и извиниться перед ним за то, что отвлекаетесь от процесса общения с ним. Вы можете попросить телефонного собеседника подождать, не вешая трубку. Если вы предполагаете, что разговор продлится еще 10 - 15 минут и он достаточно серьезен, попросите перезвонить через 15 минут или договоритесь, что сами перезвоните.

Не рекомендуется снимать трубку во время звонка, т. к. это может привести к разрыву связи. В случае плохой слышимости не следует повышать голос, а спросив собеседника, хорошо ли он вас слышит, попросить его говорить громче.

В деловом общении нейтральные фразы “Алло”, “Слушаю” лучше заменить на информативные, где можно назвать свою фамилию и добавить слово “слушаю” или назвать учреждение (если произошла ошибка при наборе номера, называя фирму вы не потеряете время на выяснение ситуации). Не торопитесь положить трубку, когда просят пригласить отсутствующего коллегу, говоря: “Его нет”. Так вы спровоцируете повторные звонки. Оптимальный ответ: “Его нет, будет в 5 часов. Может быть ему что-то передать?”. Информацию, переданную в отсутствие сотрудника, необходимо передать ему, это поможет вам получать в дальнейшем информацию, переданную вам, от него. Итак, подняв трубку до четвертого звонка, поприветствовав собеседника, спросите, чем вы можете помочь ему. Внимательно выслушайте его, предложите перезвонить, если ему требуется, на бланке для записи телефонных разговоров запишите номер звонящего (“Откуда Вы звоните?”, “Ваша фамилия и номер вашего телефона?”), пообещав перезвонить, обязательно сделайте этот звонок.

Не задавайте лишних вопросов, следите за своей дикцией, не отвлекайтесь на другие разговоры во время телефонного звонка. Жалобу клиента выслушайте до конца, выразите сочувствие, если виноваты, извинитесь и запишите все его данные для решения проблем. Даже если проблема не решена, перезвоните в назначенный срок.

Откажитесь от выражений: “Я не знаю …”, “Вы должны …”, “Нет …”, “Мы не сможем этого сделать …”, “Подождите секунду, я скоро вернусь …”. При необходимости добыть дополнительную инфор-мацию от клиента используйте вопросы, начинающиеся с “что”, “когда”, “где”, “кто”, “как”, но избегайте “почему”, т. к. оно содержит оттенок недоверия.

В отдельных случаях используются телефонограммы (они не превышают 50 слов). Телефонограмма должна иметь заголовок (сущ. В предложном падеже с предлогом “о”, “об”), в первой части констатируются факты, побудившие телефонограмму, во второй - предпринимаемые действия. Текст телефонограммы составляется от первого лица, например: “Напоминаем …”, “Сообщаем …”, “Попрошу выслать …”. Рекомендуется иметь под рукой специальные бланки с указанием должности, фамилии, имени и отчества должностных лиц, номера, даты и времени передачи и приема телефонограммы, фамилии передававшего и принявшего телефонограмму, номера телефонов, текст и подпись.

Телефонный разговор заканчивает тот, кто его начал. Если вам перезвонили, не следует спешить с завершением разговора. Прощаясь с собеседником, не забудьте еще раз поблагодарить его за новые сведения или за поздравления, например. Если считаете нужным, заверьте адресата в том, что всегда рады его звонку и личной встрече, пожелайте всего хорошего. Серьезное нарушение этикета телефонных переговоров - не назвать себя и свою фирму, когда вы отвечаете на звонок. Не согласуется с требованиями этикета ситуация, когда представление звучит в очень быстром темпе, или вы просите подождать, не поинтересовавшись, есть ли время у человека или нет.

7.5.2 Правила ведения телефонного разговора, когда звоните вы. Прежде чем набрать номер, определите цель и содержание своего разговора. До начала междугородних переговоров следует набросать основные пункты предстоящего разговора на бумаге, чтобы в спешке не упустить важные моменты.

Оптимальное время для телефонного звонка выбирается по трем признакам:

а) Когда, по вашему предположению, ваш звонок будет удобнее для абонента;

б) Когда к нему проще дозвониться;

в) Когда вам будет удобнее позвонить.

Реже звоните в первой половине дня, когда у большинства людей продуктивнее решаются вопросы. Звонок для уточнения времени встречи допустим в первой половине дня. Предварительно составив список номеров телефонов (с адресатами которых вам нужно связаться), наберите постепенно все номера по очереди и вычеркните те, по которым вы дозвонились. Если номера были заняты, не перезванивайте сразу (если вопросы не срочные). Займитесь другими делами, и своеобразные “телефонные” паузы позволят вам, давая голове разгрузку, решить между делом нелегкую задачу дозвониться.

Услышав ответ, вам рекомендуется представиться и поздороваться до начала разговора, даже если вас обычно узнают по голосу. Если вы спешите, можно не представляясь пригласить того, кто вам нужен, но “пожалуйста” не забудьте. Старайтесь говорить только с тем, кто принимает решения. Важно начать разговор без напряжения, связывая каждый последующий вопрос с предыдущим. Из ответов следует быстро выделить информацию о потребностях клиента. Рассказывая о своей фирме, старайтесь убедить клиента, что вы выполните услуги в соответствии с требованиями. Упомяните о выгодах от работы с вами. Убедитесь, расположен ли клиент к разговору на отвлеченные темы, и только после этого можно коснуться политических или бытовых новостей.

Главное правило таково: чем больше загружена линия, тем менее продолжительным должен быть разговор. Не обижайтесь, если вас попросят перезвонить попозже или услышите: “Сейчас мне не удобно разговаривать”. Начните разговор с вопроса: “У вас есть время со мной поговорить?”.

Трудным этапом в телефонных переговорах является завершение разговора. Когда обстоятельства не позволяют продолжить разговор, коммуникант стремится вежливо прервать процесс общения, используя обусловленные ситуацией фразы, причем тон голоса должен выражать искреннюю заинтересованность темой беседы, например:

“Как бы мне хотелось продолжить наш разговор, но я вынужден вернуться к делам.”;

“Спасибо, что позвонили, но сейчас у меня срочное дело.”

“Не хочу Вас прерывать, но мне пора уходить на совещание, боюсь опоздать.”

“Простите, подошло время назначенной мне встрече, мне пора идти.”

“Очень приятно с Вами разговаривать, но сейчас мне нужно перезвонить еще в одно место. Можно я перезвоню Вам попозже.”

“Я прервал переговоры, когда Вы позвонили. Простите мне нужно их продолжить.”

“Сейчас я занят, могу я Вам перезвонить?”

“Очень рад был Вас слышать, но сейчас мне надо уйти.”

Завершающий этап телефонного разговора должен содержать информацию, выражающую ваше желание в будущем продолжить общение и оптимизм, например:

“Давайте обсудим все еще раз через несколько дней. Я позвоню Вам в следующий понедельник.”

“Позвоните мне, пожалуйста, когда Вам будет известна точная дата проведения торгов.”

“Давайте еще раз вернемся к этому вопросу в ближайшие три дня.”

“Надеюсь, что вскоре у нас будет возможность продолжить обсуждение этого вопроса.”

Композиция телефонного общения может быть представлена следующим образом: 1. Взаимные представления (15 - 25 секунд);

2. Введение собеседника в курс дела (35 - 45 секунд);

3. Обсуждение ситуации (1,5 - 2 минуты)

Имея план беседы и перечень главных и второстепенных задач, вопросов, требующих короткого и конкретного ответа, возможно в минимальный временной промежуток получить максимальное количество информации;

4. Заключительное слово (15 - 25 секунд). [89]

Отсутствие знаков невербальной коммуникации, дистантность и опосредованность

телефонных контактов приводит к активизации словесного выражения. Необходимость поддержания обратной связи ведет к употреблению речевых формул, апеллирующих к вниманию собеседника (“Почему ты молчишь?”, “Я не понимаю, ты смеешься или плачешь?”, “Вы согласны с этим предложением?”).

При нарушении телефонной связи допустимы фразы, уточняющие надежность работы аппарата: “Говорите громче, Вас плохо слышно.”.

Деловые телефонные переговоры ведут по рабочему телефону, если приходится использовать домашний телефон, то принеся извинения и изложив кратко суть дела, субъект коммуникации договаривается о встрече или служебном звонке. Звонки домой до 9_00 и после 22_00 являются нарушением этикетных норм. Нельзя звонить домой незнакомым людям. Разговор должен быть непродолжительным (3-5 минут), заканчивает общение инициатор разговора. Абонент, которому звонят, может себя не называть. Инициатор коммуникативного процесса представляется обязательно, но не спрашивает: “Кто говорит?”.

Этикет делового общения предписывает не прерывать процесс беседы с партнером телефонными разговорами. Давая распоряжение секретарю ответить на все звонки, опытный руководитель отдает предпочтение устным деловым контактам. Отложив дистантное, опосредованное общение вы, тем самым, даете возможность участнику контактного, непосредственного общения почувствовать ваше уважение.

Телефонные переговоры позволяют менеджеру быстро осуществлять сбор информации и ее обмен, однако, в процессе общения с разными адресатами, получив сведения из одного источника, мы забываем о том, что побеспокоили других. Если вам перезвонили по вашей просьбе и вас случайно не оказалось на месте, а вопрос по которому вы звонили, уже решен, общение с этим коммуникантом должно состояться (т.к. оно становится важным в более широком смысле - в аспекте укрепления отношений). Вам необходимо позвонить этому партнеру, чем вы продемонстрируете признательность за оказанное внимание, даже если тема беседы будет отвлеченной.

8 КОНФЛИКТЫ

 

Сущность конфликтов

 

Конфликт – столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. (см. Краткий психологический словарь/Под.ред. А.В.Петровского, М.Г.Ярошевского. – М., 1985.). Как следует из этого определения, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между отдельными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

Конфликты могут быть скрытными или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами.

Наблюдения показывают, что 80% конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придаёт им значения.

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены – слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть – приводящие к конфликту непосредственно.

Однако сам по себе «одиночный» конфликтоген не способен, как правило, привести к конфликту. Должна возникнуть «цепочка конфликтогенов» – их, так называемая, эскалация.

Эскалация конфликтогенов – на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных.

Выделяют три основных типа конфликтогенов: стремление к превосходству; проявления агрессивности; проявления эгоизма.

Как избежать конфликтогенов в процессе общения и взаимодействия с другими людьми?

1. Необходимо твёрдо помнить, что всякое наше неосторожное высказываниев силу эскалации конфликтогенов может привести к конфликту.

2. Необходимо проявлять эмпатию к собеседнику (представьте, как отзовутся в его душе слова, действия).

Если конфликтогены способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными).

 

8.1.1 Классификация конфликтов. В соответствии с классификацией Л. Коузера конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).

Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определённых требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, то есть острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.[90]

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Конфликт может быть:

- Внутриличностный – между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя;

- Межличностный – между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками;

- Между личностью и организацией, в которую она входит;

- Межгрупповой - между организацией или группами одного или различного статуса.

Наиболее распространенными являются конфликты первых двух типов.

Внутриличностный конфликт – состояние неудовлетворённости человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространённых – это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т. п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе.

Межличностный конфликт – трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, целей, потребностей.

Конфликт может быть направленным:

- По горизонтали – между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу;

- По вертикали – между людьми, находящимися в подчинении друг другу;

- Смешанные – между сотрудниками, среди которых представлены обе вышеназван-ные категории.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в них он «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Конфликты могут явиться результатом недостаточного общения и понимания, неверных предположений в отношении чьих-либо действий, различий в планах, интересах и оценках.

Допустима также классификация по характеру причин, вызвавших конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Например, Р.Л.Кричевский предлагает в книге «Если вы – руководитель…» три группы причин, обусловленных: трудовым процессом; психологическими особенностями человеческих взаимоотношений (их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т.д.); и личностным своеобразием членов группы (например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т.д.)[91]

Можно рассмотреть более подробную классификацию причин возникновения конфликтных ситуаций:

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведёт к конфликтам.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения.

Различия в способах достижения целей. У родителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов.

Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта.

Различия в психологических особенностях – ещё одна причина возникновения конфликтов: как уже говорилось, не следует считать её основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определённым температментом, характером, потребностями, установками, привычками т.д.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

 

Стадии конфликта

 

Несмотря на свою специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания:

- потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;

- переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

- конфликтные действия;

- снятие или разрешение конфликта.

8.2.1 Структура конфликта. Каждый конфликт имеет более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Следующий элемент конфликта - цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один и существующих элементов структуры конфликта.

8.2.2 Предпосылки возникновения конфликта. В процессе человеческих взаимоотношений процесс общения предполагает наличие трех факторов: восприятие, эмоции и обмен информацией. В конфликтной ситуации легко забыть об этом. Рассмотрим, что же может создавать почву для их возникновения.

Социально-психологические предпосылки.

Первая трудность – это разногласия из-за несовпадения ваших рассуждений с рассуждениями другой стороны. Люди склонны видеть то, что они хотят видеть. Однако следует иметь ввиду, что понять точку зрения другого – это еще не значит согласиться с ней. Это может помочь сузить область конфликта.

Не следует интерпретировать высказывания или действия другой стороны в негативном плане. Это вызывает отрицательные эмоции. На отрицательные эмоции в свой адрес мы испытываем раздражение и у нас возникает желание ответить обидой на обиду. Снисходительное отношение, категоричность, подшучивание, напоминание о какой-то проигрышной ситуации - все это вызывает отрицательную реакцию у окружающих и служит питательной средой для возникновения конфликтной ситуации.

Следующая трудность – это то, что люди, очень часто разговаривая, не понимают друг друга. Даже если вы говорите ясно и прямо, вас могут не услышать. Вам кажется, что люди не обращают на вас внимание. Столь же часто и вы не в состоянии повторить то, что они сказали, так как в этот момент можете быть заняты обдумыванием контраргумента. Все это вместе взятое и создает предпосылки к конфликту и трудности управления им.

Учитывая трудности в процессе общения, Е.Мелибрудой, В.Зигертом и Л.Ланге, была разработана модель поведения человека в конфликтной ситуации с точки зрения ее соответствия психологическим стандартам. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Руководителям полезно знать, какие индивидуальные особенности личности (черты характера)создают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным отношениям с другими людьми. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам относятся:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих – и почва для конфликта готова;

- стремление доминировать там, где это возможно и невозможно; сказать свое последнее слово;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- критический настрой, особенно необоснованный и не аргументированный;

- определенный набор эмоциональных качеств личности – тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.[92]

Но конфликт возникает, если личностные особенности человека или группы приходят в столкновение с вышеназванными особенностями человека, предрасположенного к конфликтам, т.е. при наличии межличностной или социально-психологической несовместимости.

В качестве примера рассмотрим несовместимые типы темперамента при определенных условиях. В нормальной спокойной обстановке холерик и флегматик успешно справляются с порученной им работой. В экстриммальной ситуации медлительность флегматика и вспыльчивость, неуравновешенность и суетливость холерика могут стать причиной конфликтной ситуации между ними.

8.2.3 Поведение в конфликте. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Исследователи указывают на пять основных стилей поведения при конфликте:

· Конкуренция или соперничество

· Сотрудничество

· Компромисс

· Приспособление

· Игнорирование или уклонение.

Опыт разрешения конфликтов показывает, что большую помощь в этом оказывает владение формулами конфликта.

Итак, формула первая:

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт.

Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Конфликт – это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Разрешить конфликт - значит: устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Практика показывает, что в жизни много случаев, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно по объективным причинам. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность, не создавать инцидента.

Вторая формула конфликта:

Конфликтная ситуация + Конфликтная ситуация +…= Конфликт.

Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту.

При этом конфликтные ситуации являются независимыми, не вытекающими одна из другой. Разрешить конфликт по этой формуле – значит устранить каждую из конфликтных ситуаций.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путём, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчинёнными разрушает так называемый «синдром покорности» – страх открыто высказывать своё мнение, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3. Представление о противоположной стороне как о "враге", о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппо­нента - только как об отрицательной.

4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению произ­водственных задач.

Убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров. Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами.

Управление конфликтами

 

В работах по управлению, особенно ранних, разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших мето­дов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выпол­нения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть раз­ногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некото­рых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.

3. Становление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей органи­зации на уровне целей общества.

Наличие общих целей позволяет людям понять, как им сле­дует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функ­циональные.

4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается пере­численными методами. В соответствии с ситуацией могут быть най­дены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций. Участники конфликтной ситуации оказываются перед необ­ходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей; своих действий в сложившихся обстоятельствах.

Известный россий­ский конфликтолог Н. В. Гришина описывает их следующим образом:

1. Путь "борьбы", направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого.

2. Уход от конфликта.

3. Ведение переговоров с целью найти приемлемое решение воз­никшей проблемы.

Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. У. Томаса и Р. X. Килменна, которая была разработана ими в 1972 г. За основу здесь берется степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера.

стратегия "партнерство" характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей партнера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. "Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны" - провозглашают сторонники партнерской стратегии поведении. (то есть при ее доминанте).

стратегия "напористость" характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники — противники, цель — победа или пора­жение. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистич­ны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко ссорятся и портят отношения.

Внутри двух стратегий существует пять основных тактик (или стилей) поведения.

Прй низкой напористости и низком значении партнерства -тактика "Избегание" ("уход", "уклонение") - стремление не брать на себя ответственность за принятие решения," не видеть разно­гласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воз­держиваясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека боль­шой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (та­кое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалисти­ческих конфликтов.

При низкой напористости и высоком стремлении к партнерству - тактика "Уступка" ("приспособление") - стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий. (Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями; Стремление поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств путем подчеркивания об­щих интересов, замалчивания разногласий. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для чело­века меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" гарантирован "стра­тегический выигрыш". Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руково­дить подчиненными.

При высокой напористости и низком партнерстве — тактика "Противоборство" ("соперничество", "конкуренция") - стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, заня­тие жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротив­ления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера) Тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения. Этот стиль может быть признан эффек­тивным, если он используется в ситуации, угрожающей существова­нию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организа­ции, и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

При средних значениях напористости и партнерства - так­тика "Компромисс" — стремление урегулировать разногласия, ус­тупая в чем-то в обмен на уступки другого Поиск средних реше­ний, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются. Собность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через какое-то время могут про­явиться и дисфункциональные последствия компромиссного ре­шения, например неудовлетворенность "половинчатыми решени­ями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме мо­жет возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.