| Раздел | Содержание раздела |
| Профессия | Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии |
| Процесс труда | Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место |
| Санитарно-гигиенические условия труда | Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации |
| Психофизиологические требования профессии к работнику | Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам |
| Профессиональные знания и навыки | Перечень необходимых знаний, умений и навыков |
| Требования к подготовке и повышению квалификации кадров | Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста |
Приложение 2
Структура процесса разработки типового оперативного плана работы
с персоналом в организации
1. Собрать информацию о персонале.
2. Определить цели планирования деятельности организации.
3. Проверить информацию о персонале на соответствие её целям планирования производства.
4. Выяснить, могут ли быть реализованы цели кадрового планирования.
5. Спланировать потребность в персонале.
6. Спланировать привлечение персонала.
7. Спланировать адаптацию персонала.
8. Спланировать высвобождение или сокращение персонала.
9. Спланировать использование персонала.
10. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала.
11. Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение.
12. Спланировать безопасность труда персонала и заботу о нём.
13. Спланировать расходы на персонал организации.
14. Установить регулярный контроль и спланировать развитие отдельных видов планирования.
15. И так далее с п.3.
Приложение 3
Конфликты
Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Участников конфликта называют оппонентами (лат. «возражающий).
Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации, в основе которой лежит объект конфликта, т.е. объективная причина, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта
Конфликт = Оппоненты + Объект конфликта + Инцидент
Схема конфликта
 |
Виды конфликта
Внутриличностный конфликт не соответствует приведённому определению. Обычно это ролевой конфликт. Этот конфликт обычно связан с низкой степенью удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе, стрессами. (Два руководителя дали задания, человек между «двумя огнями»).
Межличностный конфликт – один из самых распространённых. Этот конфликт возникает обычно между людьми с разными чертами характера, взглядами и жизненными ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой возникает, как правило, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждают возможность увеличения объёма продаж, большинство считает, что это можно добиться путём снижения цены. А кто-то один утверждает, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли и создать мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.
Межгрупповой конфликт – это, как правило, конфликт между подразделениями организации. Например, отдел сбыта, ориентированный на покупателя, требует улучшения качества продукции путём увеличения затрат на производство, а производственный отдел предприятия, заботясь об эффективности, считает невозможным увеличение затрат.
Причины конфликта
Причинами конфликта могут быть: распределение ресурсов, различия в целях, взаимозависимость задач, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации (связь).
Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе. Существует две группы:
1. Структурные:
1.1. Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Крайне важно, чтобы руководитель не только для себя уяснил эти вопросы, но и подчинённые ясно представляли себе, что от них требуется в работе.
1.2. Координационные и интеграционные механизмы. Предполагают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два и более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение. В управлении конфликтными ситуациями полезны такие средства как интеграция. Если конфликт между отделом сбыта и торговым, то можно создать промежуточную службу, координирующую объёмы заказов и продаж.
1.3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Суть в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.
1.4. Использование системы вознаграждения. Состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям компании в достижении общих целей фирмы, должны быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием, повышением по службе.
2. Межличностные методы разрешения конфликтов:
2.1. Уклонение – подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.
2.2. Сглаживание – характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что все мы – одна команда и не следует «раскачивать лодку».
2.3. Принуждение – это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Этот стиль может быть эффективным, когда руководитель имеет значительную власть над подчинёнными.
2.4. Компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определённого предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто позволяет быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон.
2.5. Решение проблемы. Решение проблемы предполагает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение приемлемое для всех сторон. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и терпение, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет.
Приложение 4
Последствия конфликта
| Позитивные | Негативные |
| Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами | Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте |
| Получение новой информации об оппоненте. Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом | Увольнение сотрудников, ухудшение дисциплины, ухудшение социально-психологичес-кого климата в коллективе |
| Стимулирование к изменению и развитию | Представление о побеждённых группах как о врагах |
| Снятие синдрома покорности у подчинённых | Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе |
| Диагностика возможных оппонентов | После завершения конфликта уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников |
| Сложное восстановление деловых конфликтов («шлейф конфликта») |
Психологические особенности сотрудников
по стилю поведения в конфликтной ситуации
Менеджер любого уровня неизбежно сталкивается с конфликтными ситуациями, возникающими в процессе общения с сотрудниками. Поэтому ему важно знать особенности поведения в конфликтной ситуации. Для каждого психологического типа личности характерен свой стиль поведения в конфликте. Основными психологическими типами личности являются уравновешенный, агрессивный, непредсказуемый, соглашательский и парадоксальный.
1. Уравновешенный
Главной особенностью этого типа личности является то, что эти люди не любят конфликтов. Поэтому преимущественной формой их поведения в конфликтной ситуации будет поиск возможностей для сотрудничества. Но их способность к сотрудничеству возможна лишь при следующих условиях:
· минимум эмоций и эмоциональных оценок;
· уважение его ценностей и убеждений.
Сравнивайте, анализируйте, разбивайте, если это возможно, его аргументы, но ни в коем случае не затрагивайте его личность!
Постарайтесь соответствовать его интеллектуальному потенциалу, эрудиции и профессионализму. Он не будет сотрудничать с непрофессионалом в разрешении конфликта.
2. Агрессивный
Для этих людей доминирующий стиль поведения в конфликте – это состязание, агрессия, атака! Он пойдёт на компромисс только тогда, когда исчерпаны все резервы и средства одержать чистую победу. Приходите к «агрессивному» с проблемой и хорошо продуманным её решением. И то, и другое излагайте кратко и просто. «Агрессивный» пытается Вами управлять, а заодно и «проверить Ваши способности». Не отвечайте на вызов. Делайте своё дело по официально утверждённому графику.
3.Непредсказуемый
Самая типичная и естественная реакция этих людей на угрозу конфликта – уйти от него во всех возможных случаях. В конфликте он абсолютно непредсказуем! Следовательно, остальным приходится действовать по обстановке. Тем не менее, даже умение действовать без подготовки не гарантирует успеха, поскольку завтра этот человек может изменить своё решение на противоположное! Всё это делает чрезвычайно сложным благоприятное разрешение конфликтной ситуации с его участием. Попытайтесь разглядеть, какую роль играет «непредсказуемый» в данный момент. Выслушайте его прежде, чем говорить самому. Затем подстройтесь к выбранной им форме.
4. Соглашательский
Психология этих людей такова, что любой конфликт ввергает их в противоречие и растерянность. Первое побуждение такого человека – избежать конфликта в надежде, что он разрешится сам собой. В конфликтной ситуации он, практически, всегда первым отказывается от чего-либо в пользу оппонента, порой даже в ущерб производственным интересам или интересам других людей. В результате его уступки одному недовольному, конфликт оборачивается ещё большей проблемой, чем та, с которой он начался.
Излагая «соглашателю» суть проблемы, ясно дайте ему понять, что разногласия между вами не носят личного характера. Тем самым вы поможете соглашателю сосредоточиться на проблеме, а не на отношениях между вами.
Победить в споре с «соглашателем» ввиду его уступчивостинесложно. Гораздо труднее не задеть чувства «соглашателя». Если это произойдёт, то, даже выиграв спор и будучи абсолютно правым, вы надолго останетесь для «соглашателя» «плохим» человеком. Он не захочет в дальнейшем иметь с вами никаких дел. Поэтому, если вашей целью не является разовая победа, постарайтесь не оскорбить чувства вашего соперника.
5. Парадоксальный
Парадоксальность этих людей выражается в том, что они одновременно активно избегают конфликтов, но в то же время питают к ним интерес и в силу этого не прочь вступить в открытую конфронтацию.
Если предмет конфликта не представляет для них значимости, они постараются во что бы то ни стало избежать вовлечения в конфликт. Когда спорная проблема для них важна и у них есть твёрдое убеждение относительно того, как её следует разрешать, они обязательно вступят в спор. Теоретически это самый соперничающий тип личности, превосходящий даже агрессивный тип. В битве идей, даже в тех случаях, когда полная победа невозможна или требует значительных затрат времени и сил, они не идут на компромисс, как это делают „агрессивные”.
Рекомендации руководителю в общении с парадоксальным сотрудником:
· не чувствуйте себя тупицами: многие не понимают « парадоксальных», только не подают вида. В интересах дела сохраняйте спокойствие и продемонстрируйте «парадоксальному» ваше желание понять его;
· вы несомненно способны понять «парадоксального». Для этого нужно всего лишь заставить его с помощью вопросов заполнить пропуски в цепи рассуждений, привести необходимые факты и повторить нечёткие формулировки. Будьте доброжелательны, но тверды: «парадоксальному» следует дать понять, что, работая в коллективе, нельзя не учитывать мнения других и всегда поступать по-своему. Спокойно объясните ему причины, по которым не принимается его предложение;
· однако не критикуйте творческую установку « парадоксального», т.к. последующие его предложения могут оказаться ценными для фирмы.
Приложение 5