Основная цель стратегического анализа внутренней среды организации - определение конкретного и наиболее полного набора ее сильных и слабых сторон. Знание сильных и слабых сторон организации абсолютно необходимо при разработке ее адекватных реакций на те или иные изменения внешней среды
Определение сильных сторон необходимо организации для формирования конкурентного преимущества. Организация должна максимально укреплять свои сильные стороны для получения преимуществ в конкурентной борьбе. Современная предпринимательская среда характеризуется высоким уровнем конкуренции, поэтому лишь правильный анализ внутренней среды и точное стратегическое планирование могут помочь компании развиваться дальше и опережать своих конкурентов.
Слабые стороны организация стремится устранить или минимизировать, а так же использовать современные стратегии и технологии в этом процессе. [7, с. 72]
При стратегическом анализе организации вся ее внутренняя среда рассматривается как стратегический ресурс развития организации. Каждая организации самостоятельно создает и развивает свою структуру. Стратегический анализ внутренней среды организации может быть в каждом отдельном случае уникальным, но должно выдерживаться главное условие - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.
Ввиду сложной структуры организаций разделяются четыре вида стратегического анализа внутренней среды [6, с. 80]:
стратегический анализ отдельных бизнесов организации;
стратегический анализ функциональных подсистем организации;
стратегический анализ основных структурных подразделений организации;
стратегический анализ всех бизнес-процессов организации.
Метод, который используют для определения внутренних проблем организации, называют управленческой диагностикой, которая основана на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простой или более сложной.
Управленческий анализ (диагностика) - это процесс комплексного анализа внутренних и внешних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса.
Результаты внутренней диагностики демонстрируют, насколько эффективно проводится управленческая деятельность в настоящий момент.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает:
взаимодействие менеджеров и рабочих;
найм, обучение и продвижение кадров;
оценку результатов труда и стимулирование;
создание и поддержание взаимоотношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает в себя:
коммуникационные процессы и организационные структуры;
нормы, правила, процедуры, а также иерархию подчинения.
распределение прав и ответственности;
В производственный срез входят:
изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;
обслуживание технологического парка;
осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции:
стратегия продукта и стратегия ценообразования;
стратегия продвижения продукта на рынок;
выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
создание инвестиционных возможностей и т.п.
Для целей стратегического планирования при обследовании ряд специалистов рекомендует рассматривать только пять функциональных зон - маркетинг, финансы (управленческий и бухгалтерский учет), производство (операционный менеджмент), персонал, а также организационную культуру и имидж организации, однако стратегические изменения могут затрагивать и другие аспекты деятельности [3, с. 224.].
1.3
SWOT-анализ, как инструмент диагностики организации
Выводы по анализу сильных и слабых сторон организации в дальнейшем включаются в SWOT-анализ - один из основных аналитических инструментов стратегического менеджмента.анализ (аббревиатура образована первыми буквами английских слов strengths (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угрозы)) представляет собой оценку внутренней среды фирмы, а также внешних возможностей и угроз.
Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Задачи SWOT-анализа:
. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.
. Выявить возможности и угрозы внешней среды.
. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.
. Сформулировать основные направления развития предприятия.
Наиболее целесообразно, правильно и эффективно, - проведение SWOT - анализа в четыре этапа [5, с. 171.]:
Первый этап SWOT-анализа. На первом этапе исследования компания составляет список своих сильных и слабых сторон. Сила - это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для её функционирования или то, что не удается компании, или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.
К потенциально сильным сторонам компании можно отнести хорошую репутацию в глазах потребителей, низкие издержки, лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, отлаженную систему управления продукции и т.п.
К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие чёткой стратегии, устаревшие производственные мощности, плохо организованную систему сбыта, узкую номенклатуру выпускаемой продукции и т.п.
Второй этап SWOT-анализа. Компания составляет список возможностей и угроз, заключённых во внешней среде.
Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных до интересующих фирму в последнюю очередь.
Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании - это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Слабые и сильные стороны компании, а также её способности конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.
На третьем этапе SWOT-анализа определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составляется матрица SWOT.
На четвёртом этапе SWOT-анализа оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.
Если руководство компании не знает её сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Таким образом, SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 2: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
Чтобы избежать ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, нужно следовать следующим правилам:
Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Необходимо понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Важно быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.