· вертикальная карьера предполагает подъем на более высокую ступень структурной иерархии. Чаще всего карьеру отождествляют именно с этим видом.
· горизонтальная карьера представляет собой перемещение работника в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (выполнение роли руководителя временной целевой группы и др.). Так же горизонтальная карьера- это карьера специалиста.. Совокупность должностей, соответствующих данному типу карьеры, называют параллельной карьерной лестницей и подчеркивают ее альтернативность служебной лестнице. Служащий приобретает статус высококлассного специалиста, выполняет все более ответственные поручения, пользуется доверием и уважением коллег и начальства, имеет более высокий уровень заработной платы.
· под центростремительной карьерой понимают движение к руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, важные отдельные поручения руководства.
29. Приведите пример горизонтальной карьеры работника
30. Определите стратегическую роль менеджера по персоналу, которая связана с повышением эффективности бизнес-процессов компании.
«Эксперт в администрировании» политик, процедур, зарплат, программ стимулирования, контактов. В этом случае HR-менеджер максимально лоялен к организации, особенно в период ее стремительного роста. Он выступает на стороне стандартизации и понимает, что она одновременно влечет культурные проблемы, но помогает решить проблемы в исполнении. Так как такой HR-менеджер ориентирован на эффективность, то он хорошо ознакомлен с административными навыками, системами и процедурами.
31. Какие дополнительные преимущества получает компания от успешной стратегической деятельности службы управления персоналом?
32. Определите направления стратегического планирования управления человеческими ресурсами.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Типовыми целями стратегического плана являются:
• максимизация ожидаемой прибыли;
• максимизация объема деятельности;
• увеличение доли рынка;
• выживание;
• производительность;
• диверсификация;
• качество продукции (услуг);
• финансовая стабильность;
• выход на новые рынки;
• научные исследования и разработки;
• личные амбиции руководства фирмы.
33. Типы и виды контроля персонала
34. Принципы и требования к системе контроля персонала
Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:
ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;
подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;
экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
социальное партнерство и демократизация управления;
обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
профессионализация управления персоналом.
35. В чем отличие понятий «доверие» и «контроль»? Приведите примеры.
36. Элементы системы контроля и их особенности.
37. Назовите предназначение контрольной системы. Приведите пример эффективного контроля.
Характеристики эффективного контроля
Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
1. Стратегическая направленность контроля
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
2. Ориентация на результаты
3. Соответствие делу
4. Своевременность контроля
5. Гибкость контроля
6. Простота контроля
7. Экономичность контроля
38. Для решения каких задач используются модели компетенций?
Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.
Специалисты выделяют следующие виды компетенций:
1. Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.
2. Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.
3. Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.
39. Приведите пример элементов модели компетенции «принятие решений»?
Компетенция «Принятие решений» (в кластере «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»). Стандарты поведения первого уровня этой компетенции:
- Следует заранее установленным процедурам принятия решений.
- Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений.
- Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений соответственно своей роли.
- Делегирует решения другим, когда передача решения целесообразна.
40. В чем отличие оценки персонала, основанной на квалификации, от основанной на компетенциях?
С юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольного управленческими решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у предприятия неизбежно возникнут проблемы.
Однако следует отметить, что цели оценки персонала значительно шире целей аттестации. Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые тем не менее тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т. е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.
Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.
41. В чем отличие понятий «компетенция» и «компетентность»?
Компетенция – включает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов, и необходимых для качественной продуктивной деятельности по отношению к ним.
Компетентность – владение, обладание человеком соответствующей компетенцией, включающей его личностное отношение к ней и предмету деятельности.
42. Определите последовательность внедрения управления по компетенциям
Процесс управления компетенциями включает:
Выявление и описание компетенций, необходимых для успешного стратегического развития организации;
Формирование профилей компетенций различных специалистов и уровней персонала;
Разработка общеорганизационной модели компетенций в соответствии с направлениями и целями развития бизнеса организации;
Планирование обучения и развития персонала и найма новых сотрудников на основании разработанных модели и профилей компетенций.
43. Для решения каких задач используются корпоративные компетенции?
44. В чем сущность понятия «центр оценки»?
Суть технологии заключается в том, чтобы наряду с использованием традиционных методов оценки создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого и в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается наблюдателями, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе и т.д. Основные характеристики данной оценочной технологии [7].
1. Система критериев оценки разрабатывается индивидуально для каждого случая оценки в соответствии со спецификой деятельности оцениваемых, а не является стандартным набором “профессионально важных качеств”.
2. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет наблюдать как уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач у каждого оцениваемого, так и выявить типичные схемы взаимодействия и особенности поведения людей в ситуации коллективной деятельности.
3. Процедура оценки предусматривает испытание оцениваемых различными техниками, упражнениями, методами.
4. Оценка производится не только специалистами, но и наблюдателями – сотрудниками организации, в которой проходит оценка персонала, что дает возможность учитывать особенности проявлений организационной культуры предприятия.
5. Каждый испытуемый оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оцениваем несколько испытуемых.
6. Результаты оценки позволяют прогнозировать успешность деятельности испытуемых в различных областях.
45. Расшифруйте акроним SMART и объясните, в какой сфере он применяется
SMART / SMARTER — это мнемоническая аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач.
Specific (Конкретный) Объясняется, что именно необходимо достигнуть. Например, «увеличить чистую прибыль собственного предприятия».
Measurable (Измеримость) Объясняется в чем будет измеряться результат. Если показатель количественный, то необходимо выявить единицы измерения, если качественный, то необходимо выявить эталон отношения. Например, «увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года.
Attainable, Achievable (Достижимость) Объясняется за счёт чего планируется достигнуть цели. И возможно ли её достигнуть вообще? Например, «увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года, за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 % от текущего количества». А вот совершить кругосветный круиз на резиновой уточке вряд ли удастся.
Relevant (Актуальность) Определение истинности цели. Действительно ли выполнение данной задачи позволит достичь желаемой цели? Необходимо удостовериться, что выполнение данной задачи действительно необходимо. Например, если брать «сокращение штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 %» в качестве отдельной подзадачи, которая также ставится по SMART, то сотрудников можно не увольнять, а перевести на иные должности, на которых эти сотрудники смогут принести компании доход, а не просто экономию.
Time-bound (Ограниченность во времени) Определение временного триггера/промежутка по наступлению/окончанию которого должна быть достигнута цель (выполнена задача). Например, «К окончанию второго квартала следующего года увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года, за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 % от текущего количества».
46. Раскройте сущность теории Z Оучи = 20вопрос
47. Для каких целей используются COPS-анализ и PEST-анализ?
COPS-анализ:
Культура
Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники, и считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им?
Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплоченным?
Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не с должностью работников?
Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?
Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала?
Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?
Во всех ли подразделениях делают упор на качество?
Организация
Способствует ли структура компании эффективной работе?
Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий?
Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?
Четко ли обозначены функции и обязанности работников?
Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли?
Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решение задач?
Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру?
Люди
Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?
Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании?
Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?
Выявляются ли одаренные работники, и развиваются ли их способности с прицелом на будущее?
Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи и т. п.?
Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания?
Системы
Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала?
Согласованы ли эти системы между собой и с остальной деятельностью компании?
Имеется ли четкая система поощрений за эффективную работу в вашем подразделении?
Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?
48. Типология организационных культур Куина и Камерона.
Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:
• гибкость и дискретность,
• стабильность и контроль,
• внутренний фокус и интеграция,
• внешний фокус и дифференциация.
Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
49. Сущность и элементы корпоративной культуры
Корпоративная культура - комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.
Три основные формы существования корпоративных ценностей:
-идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
-воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,
-внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.
Элементы корп. Культуры:
Система ценностей, стандарты поведения
Девизы, лозунги, символы
Мифы, легенды, герои
Ритуалы, традиции, мероприятия
50. Раскройте роль и функции организационной культуры.
Организационная культура как характеристика организации выполняет следующие функции:
- является выражением индивидуальности организации;
- способствует формированию коллективной преданности организации;
- служит психологическим гарантом стабильности социальной системы организации;
- поддерживает управленческие решения руководства организации путем создания «поля» изменений;
- формирует приверженность коллективным организационным задачам;
- создает базу для творческого развития личности и всей организации в целом.
51. Приведите пример корпоративных ценностей и объясните их значение
Приведены следующие корпоративные ценности.
Высокое качество продукции.
Безупречный сервис.
Клиентоориентированность компании.
Ответственность.
Открытость.
Постоянное развитие.
52. Приведите пример доверия между менеджментом и персоналом.
Управленческое доверие выражается в следующих элементах поведения менеджера:
1) информирование, т.е. предоставление персоналу информации по ключевым вопросам организационной жизнедеятельности;
2) открытость сознания менеджера для мнений, оценок и предложений подчиненных, обеспечивающая наличие и эффективность действия каналов обратной связи, участие персонала в разработке и принятии управленческих решений, информированность менеджеров о деятельности подчиненных;
3) предоставление персоналу возможности контроля над своим поведением и процессом принятия управленческих решений. Данные элементы вполне поддаются измерению и могут быть основой для принятия рационального решения.
53. В чем отличие между сознательной и вынужденной приверженностью персонала?
Сознательная приверженность основана на совпадении ценностей компании и персонала, а политика построена на справедливости стандартов и методов управления, признании ценности работников.
Вынужденная приверженность основана на обстоятельствах, затрудняющих уход из компании.
54. В чем отличие понятий «нормы» и «правила» как элементов организационной культуры? Приведите примеры.
Культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.
Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.
55. Раскройте сущность сильной организационной культуры и поясните ее значение
Сильная организационная культура помогает компании остаться в бизнесе даже в случае утраты значения первоначальных целей или смены направления деятельности.
Cильная культура обращает внимание на изменения во внешней и внутренней среде и корректирует свою деятельность в соответствии с ними, прививая все лучшее и прогрессивное.
В России сильная организационная культура на предприятиях встречается крайне редко, в большинстве случаев реализуются лишь ее внешние формы, заимствованные на Западе (реклама, оформление офисов, фирменная одежда).
56. Определите предназначение системы стимулирования персонала.
Назначение системы стимулирования персонала
Основной задачей системы стимулирования персонала является повышение мотивации сотрудников к достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма.
57. Приведите пример нематериального стимулирования и поясните его значение
Традиционные методы нематериального стимулирования:
Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);
Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);
Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;
Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;
Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;
Предоставление места для парковки автомобиля;
Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.
58. В чем отличие понятий «система вознаграждения» и «система компенсаций»?
Вознаграждение включает в себя все факторы, которые являются ценными для каждого из сотрудников организации. Любому работнику необходимо ознакомиться с системой вознаграждения, действующей на том или ином предприятии. После ознакомления с такими данными, каждый сотрудник может определить условия, которые созданы на данном месте работы, и рассчитать соотношение своих потребностей с планируемым доходом.
Система вознаграждения должна оказывать благоприятное воздействие на персонал, его поведение и результаты трудовой деятельности. Обязательно нужно объединить главные задачи данного предприятия и материальную заинтересованность персонала. Только такое сочетание позволит любой компании достичь поставленных перед ней целей.
Система компенсаций – льготы, пособия, возмещение ущерба.
59. Материальное вознаграждение и его элементы.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).
Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:
достижения высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);
эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т.п.);
высокое качество продукции и работы (сокращение числа рекламаций, потерь о i брака и переделок, повышение сортности, надежности, улучшение потребительских свойств продукции);
экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых; снижение материалоемкости, трудоемкости, зарплатоемкости, энергоемкости продукции).
60. Приведите пример поведенческих вопросов, применяемых в интервьюировании кандидатов
Типы вопросов, которые задают, используя технологию поведенческого интервью, призваны определить как и что вы делали в прошлом и какие навыки и умения вы использовали в каждом конкретном процессе – если вы сделали это однажды, то вы можете сделать это снова.
Разница между поведенческими вопросами и просто вопросами в том, о чем спрашивают.
Поведенческие вопросы очень специфичны. Когда вас спрашивают, «Расскажите, что вы делали, когда решали проблему», то ключевым словом в этом вопросе будет «когда».
61. Приведите пример информационных вопросов, применяемых в интервьюировании кандидатов
Когда автор такой публикации ставит своей задачей лишь сообщение аудитории сведений, полученных от интервьюируемого лица, никак не пытаясь их комментировать, можно говорить, что он создает информационный материал. Однако в полной мере интервью получится информационным, если и в ответах его собеседника акцент будет сделан на вопросах: что? где? когда?
Если же интервьюер или его собеседник начнут «разворачивать» ответы на вопросы: почему? каким образом? что это значит? и пр., то в результате может появиться аналитический материал.
62. Определите последовательность разработки структурированного интервью
Структурированное (стандартизированное) интервью предполагает детальную разработку всей процедуры опроса, то есть включает общий план беседы, последовательность вопросов и варианты ответов. При этом интервьюеру отводится преимущественно исполнительская роль. Респондент же должен, внимательно выслушав вопрос, выбрать ил заранее предложенного набора ответов наиболее подходящий для него вариант. В этом случае влияние интервьюера па качество данных может быть сведено к минимуму. Надежность получаемой информации зависит в первую очередь от добросовестности и пунктуальности интервьюера.
63. Определите последовательность работы с кадровым резервом.
Когда кадровый резерв необходим?
1)В случае, когда есть необходимость в обеспечении преемственности управленческих кадров, сохранив самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную культуру;
2) тогда, когда есть необходимость предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров.
3) для стимулирования профессионального роста сотрудников компании.
Наличие подготовленных специалистов, способных выполнять функции ключевых сотрудников, позволяет минимизировать сроки закрытия важных вакансий в случае увольнения или болезни этих сотрудников. Серьёзная необходимость в резерве также есть у компаний, которые интенсивно развиваются и регулярно увеличивают свой штат.
последовательности шагов в формировании кадрового резерва компании:
Определение ключевых (целевых) должностей.
Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.
Профилирование целевых должностей.
Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки сотрудников.
Разработка положения о кадровом резерве.
Отбор (поиск и оценка кандидатов).
Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).
Планирование карьеры резервистов.
Оценка результатов подготовки резервистов.
Планирование дальнейшей работы с резервом.
64. Рынок труда и его роль в управлении персоналом
На рынке труда одна сторона представлена лицами, ищущими работу, другая - работодателями.
Задача руководителя - оказать помощь подчиненным выбрать для себя тот вид труда, который в наибольшей степени соответствует его профессиональным способностям.
Рынок труда имеет ряд особенностей, отличающих его от рынков обычных товаров:
- принятый работник может искать другую работу как внутри, так и вне организации, а работодатель подбирает кандидатов как среди занятых, так и среди незанятых работников;
- в процессе использования рабочая сила не утрачивается работником;
- на структуру спроса и предложения влияют степень осведомленности трудоспособного населения о конъюнктуре рынка, социально-политическая ситуация и мнение каждого индивида;
- значительная дифференциация в структуре спроса и предложения, увеличивающаяся по мере развития экономики.
65. Раскройте связь между оценкой персонала, оплатой труда и обучением персонала.
Чем больше обучен персонал, тем более он высоко оценивается и претендует на более высокую зарплату.
66. Определите принципы эффективной обратной связи. Приведите пример
Принципы правильной Обратной Связи:
1. ДРУЖЕСТВЕННОСТЬ.
2. ИСКРЕННОСТЬ.
3. ЧТО ПОНРАВИЛОСЬ.
4. ЧТО ДОБАВИТЬ.
5. КОНКРЕТНОСТЬ.
6. КРАТКОСТЬ.
7. НАЧИНАЕТ ОРАТОР.
8. РЕЗЮМЕ 3+3.
67. Какие дополнительные преимущества получает компания от успешной стратегической деятельности службы управления персоналом?
Термин “стратегическое управление” был введен в 60-70годах этого века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.
“Стратегическое управление”- управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
68. В чем отличие понятий «обучение персонала» и «развитие персонала»?
В том, что обучение предполагает ознакомление персонала с новыми аспектами его деятельности, а развитие - углубление ранее полученных знаний и навыков.
69. Какие факты учитываются при определении потребности компании в персонале?
70. Объясните принцип системы грейдов.
Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.
Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.
1. Предусматривает широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как:
— управление;
— коммуникации;
— ответственность;
— сложность работы;
— самостоятельность;
— цена ошибки и другие
2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка.
3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Должности размещаются только по принципу важности для компании.
71. В чем отличие стратегического и оперативного управления персоналом?
Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
72. Принципы создания системы ключевых показателей эффективности
Относительно вышеприведенного материала можно выделить ключевые факторы успешной реализации системы KPI(ключевых показателей эффективности):
Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.
Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.
Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности.
Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.
Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.
73. В чем сущность понятия «функциональная гибкость»?
Гибкость - это маневренность, приспособляемость, умение реагировать на изменения. В крупных корпорациях ее достижению способствуют такие меры, как децентрализация, создание страт