Культура
• Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники, и считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им?
• Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и
коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплоченным?
• Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников?
• Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?
• Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала?
• Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу? • Во всех ли подразделениях делают упор на качество?
Организация
• Способствует ли структура компании эффективной работе? • Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий? • Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах? • Четко ли обозначены функции и обязанности работников? • Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли? • Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решение задач? • Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру?
Люди
• Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?
• Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании?
• Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах? • Выявляются ли одаренные работники и развиваются ли их способности с прицелом на будущее?
• Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи и т.п.?
• Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания?
Системы
• Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала?
• Согласованы ли эти системы между собой и с остальной деятельностью компании?
• Имеется ли четкая система поощрений за эффективную работу в вашем подразделении?
• Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?
19. Раскройте сущность теории X и Y
Теория Х
В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.
Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.
Теория У
Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремится взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.
Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.
20. Раскройте сущность теории Z
Американский профессор У. Оучи выдвинул в 1981 г. теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи Макгрегора, высказанные им в виде теории «X» и теории «Y». Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию «Z» нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию «Z» управления организацией, Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.
Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек – основа любой организации и от него, в первую очередь, зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:
• долгосрочный наем кадров;
• групповое принятие решения;
• индивидуальная ответственность;
• медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;
• неопределенный, неформальный контроль с помощью четких и формализованных методов;
• неспециализированная карьера;
• всесторонняя забота о работниках.
21. Раскройте сущность анализа работы и его место в управлении персоналом
Анализ работы -- это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.
Таким образом, анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы (т.е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составления личностной спецификации (т.е. требований к работнику).
Анализ работы может иметь два аспекта:
· анализ с ориентацией на задачу -- для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.;
· анализ с ориентацией на работника -- для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.
22. В чем отличие управления по целям от управления результативностью?
Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.
Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.
Управление результативностью – это система, представляющая собой комплекс процессов и инструментов:
постановку целей (от стратегических целей компании к индивидуальным целям работников):
-критерии для оценки эффективности деятельности
-компетенции
-контроль за результатами
-оценку
-планирование мотивационных мероприятий в соответствии с результатами работы сотрудников
-планирование карьеры сотрудников
23. Раскройте сущность управления по целям =22вопр.
24. В чем сущность понятия «политика управления человеческими ресурсами»?
Политика управления человеческими ресурсами - это система принципов и концептуальных подходов к управлению персоналом, обеспечивающих успешную работу Предприятия и сочетание интересов работников Общества, акционеров, потребителей и государства.
25. Управление персоналом как система и ее элементы
«Управление персоналом — это часть менеджмента, касающаяся работающих сотрудников и их взаимоотношений в рамках предприятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие, в рамках эффективной организации труда и, принимая во внимание благосостояние каждого работника и рабочих групп, добиваться, чтобы они наиболее эффективно работали на благо компании.
| Подход | Метафора | Концепция управления персоналом | Основные задачи управления персоналом |
| Экономический | Механизм | Использование человеческих ресурсов | Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда |
| Органический | Личность | Управление персоналом | Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации) |
| Мозг | Управление человеческими ресурсами | Обучение персонала ¾ углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников | |
| Гуманистический | Культура | Управление человеком | Адаптация, развитие культуры организации ¾ задание ценностей, формирование правил и норм, символизация |
26. Управление персоналом как одна из функциональных стратегий компании, ее связь с бизнес-стратегией.
Управление персоналом связано с организацией и развитием следующих функций управления.
• Планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение.
• Обучение и подготовка, профессиональный рост.
• Условия найма, методы и нормы поощрения.
• Условия труда и предоставление услуг работникам.
• Формальные и неформальные коммуникации в пределах организации и консультации между представителями нанимателя и работниками на всех уровнях организации.
• Переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров.
27. Назовите тип стратегии развития, при котором требуется стабилизация персонала и снижается потребность в работниках высокой квалификации
Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стации зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.
28. Типы карьер и их особенности
Карьера — это взаимосвязанная цепь занимаемых должностей с восходящим статусом и ответственностью. Карьерный рост может происходить в рамках одной организации (как правило, крупной), в процессе перехода из одной организации в другую или в результате сочетания первого и второго путей.
По признаку индивидуальной профессионализации.
Для профессиональной карьеры характерно преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа, преимущественно, в одной предметной профессиональной области, достижение им и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Как правило, профессиональная карьера человека складывается в организации, и часто бывает так, что профессиональные достижения создают предпосылки для формирования внутриорганизационной карьеры или должностной карьеры в организации.
Должностная карьера отражает изменение преимущественно должностного статуса государственного служащего, его социальной роли, степень и пространство должностного авторитета в организации. Это перемещение, как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации.