Интегрированное управление качеством

В эффективном интегрированном управлении качеством центральным, естественно, является управление качеством, но, в то же время, управление затратами (управление прибылью и ценами), управление количеством (объем производства, уровень продаж, складские запасы) и управление поставками тоже должно присутствовать. Такой подход базируется на фундаментальном положении QC, заключающемся в том, что производитель должен разрабатывать, производить и продавать продукцию, которая удовлетворяет нужды потребителей. В управлении качеством невозможно планировать качество и осуществлять проектирование, пока не известны затраты. Если управление затратами осуществляется четко, всегда можно узнать, какая прибыль может быть обеспечена, если устранить вызывающие тревогу места. Тем самым можно легко предсказать эффект от применения QC.

Что касается количества, то без точного знания объема производства нельзя определить ни процент брака, ни долю переделок, без чего успех QC невозможен. И наоборот, пока QC не будет активно внедряться и пока не будут определены стандартные нормы выхода продукции, стандартные нормы на производство и стандартные нормы на затраты труда - невозможно определить стандартные затраты и, как следствие, управление затратами будет неэффективным. Аналогично, если уровень дефектности имеет широкий разброс и велика доля возвратов на переделку, ни управление производством, ни управление поставками также не может быть эффективным. Короче говоря, управление должно осуществляться на интегрированной основе. QC, управление затратами (прибылью) и управление количеством (поставками) не могут функционировать успешно независимо друг от друга. Мы ставим наше интегрированное управление качеством в центр всех усилий, поэтому мы и называем его так. Когда каждое из подразделений (проектирования, закупок, производства и маркетинга) вовлекаются в QC, они всегда должны использовать этот интегрированный подход.

На Западе определение “управление качеством” всегда включало управление качеством как продукции, так и услуг. QC применялось в магазинах, на авиалиниях и в банках. И это понятный подход. В Японии, используя для термина “управление качеством” японский оборот “hinshitsu kanri” с использованием слова hin, обозначающего продукцию, мы неосознанно придали управлению качеством смысл, связанный главным образом с производственным сектором. В последние три десятилетия в Японии придавали первостепенное значения качеству товаров, производя их очень дешево и с успехом экспортируя их, результатом чего стал рост жизненного уровня населения в Японии. Поэтому, оглядываясь назад, можно сказать, что было бы полезным использование термина “hin” (продукция) в построении мирового понятия качества.

Тем не менее, я хочу подчеркнуть, что термин «качество» обозначает именно качество, и что этот термин распространяется и на качество работы в офисах, и на сферу обслуживания, и на финансовый сектор.

Я часто использую диаграмму, чтобы объяснить это понятие (диаграмма V-I). Сущность TQC находит отражение в центральном круге, который включает в себя гарантии качества в узком понятии, означающие применение QC при разработке новых изделий. В сфере услуг, где речь не идет о производстве товаров, гарантии качества означают обеспечение высокого качества предоставляемых услуг. В новых сферах обслуживания, таких как депозитные вклады и страхование, качество также должно быть гарантировано.

Управление качеством, охватывающее всю компанию

Диаграмма V-I

Как только понятия QC, хорошего качества и хороших услуг становятся ясными, в действие вступает второй круг. Он представляет управление качеством в более широком смысле, включая вопросы о том, как добиться хорошей деятельности службы продаж, как сделать лучше работу продавцов, более эффективной деятельность клерков в офисе и более продуктивной работу субподрядчиков.

Если понятие управления расширять дальше, будет сформировано третье кольцо. Оно выражает то, что управление должно быть эффективным по отношению ко всем фазами работы. Здесь используется PDCA-цикл, который повторяется вновь и вновь, чтобы предотвратить появление брака на всех уровнях. Эта работа требует участия в ней всей компании, каждого подразделения и каждой службы. Каждый сотрудник также должен быть активно вовлечен в этот процесс.

Японский подход к QC был удачен в своем развитии. Сделав однажды шаг вперед в улучшении качества, управление качеством, основанное на постоянном “вращении” колеса PDCA, стало эффективно действовать и дальше, оказывая эффективное влияние на предотвращение несоответствий.

Как далеко может идти управление качеством компании по отношению к указанным трем кругам? Это должен определить исполнительный директор компании, учитывая ее специфику. Кроме этого, он должен довести свое решение до всей компании, иначе внутри компании начнутся бесполезные дискуссии о толковании QC. Некоторые компании в Японии используют второй и третий круг, где понятие QC трактуется более широко. Другие выбирают для себя центральный круг, с гарантией качества в середине, что, однако, служит препятствием к развитию практики TQC. Одновременно я хотел бы сделать предостережение тем компаниям, которые используют более широкое определение QC: что бы вы не делали, вы не должны забывать саму сущность QC, которая находит отражение в гарантии качества и в управлении качеством при создании новой продукции.

Между прочим, деятельность кружков качества всегда должна осуществляться как часть деятельности по управлению качеством, охватывающим всю компанию. Любой кружок качества нужно расценивать как круг, который пересекает все другие круги. Сама по себе деятельность кружка качества не даст ничего для TQC. Работа кружков качества не может протекать без участия в ней руководителей высшего и среднего звена и специалистов. Многие компании во всем мире пытаются следовать примеру Японии по внедрению QC. Я боюсь, что многие из них не смогут сделать этого, пока всерьез не возьмутся за управление качеством, охватывающее всю компанию, и не вовлекут в этот процесс своих руководителей высшего и среднего звена, равно как и всех своих специалистов.

Все сказанное выше и означает то, что мы называем управлением качеством, охватывающим всю компанию, или всеобщим управлением качеством - TQC. Эти два термина могут быть использованы взаимозаменяемо.

II. ПРЕИМУЩЕСТВА TQC

Почему компании решают внедрить TQC? Я уже дал свой ответ в апреле 1980 года в номере журнала “Ingineers” в статье “Идеалы управления в компаниях, получивших приз Деминга”. Компании, которые получили приз Деминга, находятся на переднем фронте применения всеобщего управления качеством. Ниже представлены основные выводы моей статьи, отражающие причины, по которым компании решили использовать TQC. Итак, эти компании прибегли к TQC:

· Чтобы сделать свою компанию авторитетной без дополнительных доказательств, выпускающей настоящую продукцию, имеющую спрос, и обладающей высокими технологическими способностями (Ricoh Co., Ltd., призер 1975 г.).

· Чтобы гарантировать прибыль во благо своих работников, чтобы гарантировать качество, количество и затраты, оправдывающие доверие покупателей (Riken Forge Co., Ltd., 1975 г.).

· Чтобы встраивать качество в продукцию и тем самым всегда удовлетворять наших покупателей. Как средство достижения этого, мы применяем QC, в котором: (1) участвуют все сотрудники, (2) особое внимание уделяется решению проблем, за счет чего обеспечивается вклад в эффективность и прибыльность нашей деятельности и (3) применяем статистические подходы и методы (Tokai Chemical Industries, Ltd., 1975 г.).

· Чтобы создать такую компанию, чья корпоративная культура позволит обеспечить ее постоянный рост на основе объединения творческих усилий всех ее сотрудников, с достижением высочайшего в мире качества, что является нашей целью. Чтобы осваивать самую совершенную продукцию и улучшать нашу систему обеспечения качества (Petel CO., Ltd., 1976 г.).

· Чтобы создать благоприятную рабочую атмосферу и показать важность каждого работника посредством кружков качества, в котором принимают участие все. Чтобы поставлять в Японию и за границу автоматические коробки передач безупречного качества, превышающих по свои показателям международные стандарты, но ниже по цене, которые полностью учитывают требования заказчиков и пользователей. Чтобы обеспечить процветание компании за счет улучшения управления и тем самым внести свой вклад в благосостояние нашего общества (Aisin-Warner Limited, 1977 г.).

· Чтобы улучшить состояние и внутрифирменную культуру компании, чтобы повысить качество нашей продукции и чтобы повысить нашу прибыль (Takenaka Komuten Co., Ltd., 1979 г.).

· Чтобы создать такую компанию, чье “здоровье и характер” являются конкурентоспособными и устойчивыми при любых изменениях в сфере бизнеса (Sekisui Chemical Co., Ltd., 1979 г.).

· Чтобы достичь следующих целей:

а) Обеспечить надежное развитие управления качеством. Чтобы своевременно достичь целей в области качества продукции, сформулированных в политике компании, усилия всех сотрудников должны быть объединены и организованы.

б) Усиление аспектов управления. Каждый должен вносить в практику все то, что ему удалось узнать или выучить в области методов и подходов к управлению качеством, и вносить свои улучшения в управление качеством по отношению ко всем аспектам деятельности.

в) Повышение роли человеческого фактора. Чтобы показать значение каждого сотрудника как личности, компания будет создавать такие условия работы, которые будут достойны каждого посредством воспитания и правильного использования человеческих ресурсов и групповой работы (Kyushu Nippon Electric, 1979 г.).

Недостаток места не позволяет мне привести другие примеры. В общем, компании, которые получили премию Деминга, включая те, которые не были упомянуты выше, имели следующие общие цели:

1. Улучшение атмосферы в компании и внутрифирменной культуры. Почти все компании очень серьезно относятся к этому. Япония уже вступила в период устойчивого, но не такого ускоренного, как хотелось бы, экономического роста. Поэтому большинство компаний понимают, что они должны начинать все вновь и вновь, и используют TQC, чтобы укрепить эти факторы. При этом некоторые компании ставят конкретные цели, тогда как другие не делают на этом акцента. Я часто говорю, что QC - это не акт воодушевления. Работники не могут действовать, если им не дается ничего кроме абстрактных инструкций. Высшее руководство должно четко сформулировать те цели, которое оно преследует, четко разъяснить какая именно черта характера в деятельности компании нуждается в изменении или какой аспект деятельности должен быть улучшен.

2. Объединение усилий всех работников, привлечение к участию всех, создание корпоративной системы действий. Как отмечалось в главе II, управление, осуществляемое только специалистами, не работает в Японии. Все работники во всех подразделениях должны быть активно вовлечены в процесс управления и объединять свои усилия.

3. Внедрение системы обеспечения качества и завоевание доверия покупателей и потребителей. Гарантии качества, являющиеся сутью QC, большинство компаний провозглашают своей целью или идеалом. Отличие нового подхода к QC от старого стиля управления заключается в том, что QC не ставит своей целью получение краткосрочной прибыли. Его ключевым принципом является “сначала качество”. Обеспечивая гарантию качества, QC поможет завоевать доверие покупателя, которое в результате непременно обеспечит долгосрочную прибыль.

4. Достижение наивысшего качества в мире и создание для этих целей новых видов продукции. Как следствие этого многие компании говорят о развитии творчества, улучшении действующих или создании новых технологий. Япония - бедная ресурсами страна и для того, чтобы выжить в международной конкуренции, она должна в короткий период времени осваивать производство высоконадежных товаров высочайшего качества.

5. Внедрение такой системы менеджмента, которая гарантирует прибыль даже во время медленного экономического роста и будет отвечать любым вызовам времени. После двух нефтяных кризисов многие японские компании разработали для себя новые подходы. Они включали в себя сбережение ресурсов и энергии, отказ от кредитов, жесткий стиль управления. Этим компаниям внедрение QC приносит весьма ощутимые результаты. Не поддавайтесь течению, рассматривающему QC поверхностно, расценивайте QC как вашего союзника в зарабатывании денег. Если QC выполняется эффективно, прибыль будет всегда.

6. Создание атмосферы уважения к человеку, воспитание человеческих ресурсов, создание условий для счастья своих сотрудников, для благоприятной рабочей обстановки и передачи традиций следующему поколению. Компания не лучше и не хуже тех сотрудников, которыми она располагает. Все цели, представленные здесь, достигаются посредством внедрения QC на рабочих местах, если там господствует уважение к человеку. Что касается среднего звена управления и специалистов, делегируйте им столько полномочий, сколько сможете. Дайте им возможность стать “менеджерами” в своей собственной зоне ответственности. Доказывая свою компетентность при участии в работе кружков качества, они тем самым открывают себе дорогу для хорошего выполнения роли менеджера в других областях.

7. Применение приемов и методов QC. Некоторые люди загипнотизированы термином TQC и не в полной мере применяют статистические методы. Это является ошибкой. Статистические методы формируют основу QC. Будь это семь простых методов QC или более развитые методы, соответствующие подразделения должны овладеть ими и применять в своей деятельности

Эти семь пунктов являются целями тех компаний, которые приняли на вооружение QC и участвовали в конкурсе на соискание премии Деминга. Я не уверен, достигли ли они всех ста процентов своих целей, - а лауреаты премии получают около 70 баллов из возможных 100, - но я верю, что семьдесят процентов своих целей они достигли.