Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического климата – эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру каждой компании. Но, поскольку последние объединены в корпорацию, это должно работать на создание совокупного общего ресурса (сначала финансового, затем информационного).
Современная корпорация – это сознательное и добровольное объединение предпринимателей постиндустриального типа, то есть занимающихся не столько «бизнесом», сколько конструированием предпринимательских схем, уникальных комбинаций традиционных видов бизнеса. Корпорация требует высокого уровня доверия и понимания между входящими в нее компаниями, потому что предпринимательская схема – это не просто ноу-хау успеха, но часто – вопрос жизни и смерти. Обычные партнеры по бизнесу не обязаны много знать друг о друге и целиком друг другу доверять, как это обязательно в корпорации.
Корпорация – это еще и целостный образ жизни, что требует наличия адекватной общекорпоративной культуры вдобавок к функционирующей субкультуре каждой компании. Поэтому корпоративная культура каждой компании должна включать в себя определенные общие цели и принципы. И, хотя субкультуры выражают разные верования и формы поведения, они имеют общую основу и действуют синергетически.
Поэтому корпоративная культура Корпорации строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».
В основе концепции корпоративной культуры лежит вклад в достижение основополагающей цели бизнеса: максимизации стоимости Корпорации. Это означает, что, во-первых, важнейшей целью всех действий сотрудников открыто объявляется максимизация доходов акционеров; во-вторых, все управленческие решения основываются на целях, нормативах эффективности и корпоративных стандартах; в-третьих, что материальная компенсация менеджера определяется его вкладом в увеличение стоимости Корпорации. Такая прагматичная, жесткая постановка задачи оправдана, на наш взгляд, тем, что корпоративная культура – это культура организации в эпоху конкуренции и борьбы за первенство на рынке. Для носителей корпоративной культуры свойственно восприятие фирмы как живого организма, поддержание жизнедеятельности и работоспособности которого важнее благополучия отдельного человека. Этот организм живет по своим законам и объединяет людей на основе их общих ценностей и норм в единый «клан» или «семью». Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать в организации, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.
Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство Корпорации, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования компании система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.
Определение системы ценностей проходит посредством анкетирования, интервью и дискуссий. Интересно, что развитие Корпорации ведет и к трансформации ценностей. Уменьшается значение таких общепризнанных прежде ценностей, как, например, исполнительность, дисциплина, иерархия, власть, централизация, карьера. На смену им постепенно приходят такие как партнерство, лояльность, творчество, коллектив, способность идти на компромисс, децентрализация. В результате в Корпоративном Кодексе определены следующие главные ценности: ориентированность на клиента; высокое качество продуктов и услуг; забота о персонале; сотрудничество и доверие; укрепление конкурентоспособности, рентабельности и платежеспособности. На достижение стратегических целей - профессиональный менеджмент, поддержка творчества и обоснованного риска, корпоративная открытость и прозрачность – также существенное влияние оказывают культурные факторы. Формирование общих ключевых ценностей имеет также целью создать в окружающей деловой среде и во всех бизнес-единицах единый имидж Корпорации.
Но можно ли в принципе говорить о «проекте по формированию и поддержанию корпоративной культуры»? По нашему мнению, можно, но с определенными оговорками.
Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень – неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.
Если мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко «имя им – легион»: это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации).
В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся, на наш взгляд, в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях).
Для этого по основным профессиональным группам (финансовый директор, бухгалтер, аналитик, специалист по ЭВМ, маркетолог, менеджер по направлениям и др.) на основании объективных результатов были выявлены и протестированы лучшие сотрудники с целью определения профессионально важных качеств (ключевых компетенций). В результате были сформированы основные и дополнительные параметры, влияющие на эффективность сотрудника и степень их проявления ("идеальный портрет" профессионала): клиентоориентированность (важность потребителя), мотивация достижения, работа в команде, обучаемость, инициативность, предусмотрительность, целеустремленность, требовательность, быстрота принятия решения, стрессоустойчивость, социально-психологическая компетентность, уважение интересов акционеров, значимость моральных норм и др. Степень приоритетности и проявления требуемых качеств сотрудника кореллирует как с основными ценностями Корпорации, так и с особенностями корпоративной субкультуры того или иного структурного подразделения. На выявленный таким образом "идеальный профиль" специалиста накладываются результаты тестирования претендентов на должность, после чего выбирается либо приверженец наших ключевых ценностей, либо носитель недостающих ценностей. Кроме тестирования учитываются результаты интервью, рекомендаций и обязательного испытательного срока. В настоящее время ведется работа по созданию корпоративных компетенций АФК, которые будут включать в себя, помимо личных возможностей и способностей работников, также особенности корпоративной культуры Корпорации. Подобной процедуре подвергаются и кандидаты в резерв на занятие номенклатурных должностей.
Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.
Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. Многим деловым людям это не понравится. Они не сочтут возможным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности. Тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или поздно их обойдут конкуренты, придерживающиеся другого мнения.
Корпоративная культура может быть средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей, мы же хотим, чтобы она являлась мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности Корпорации, главным средством гармонизации интересов работников.
3. Формирование корпоративной культуры в
ОАО «НИТИ Прогресс»
3.1. Оценка существующей корпоративной культуры
в ОАО «НИТИ Прогресс»
Прежде всего отметим, что в ярко выраженном виде, в том, как это трактуется в учебниках, корпоративная культура на данный момент в ОАО «НИТИ Прогресс» отсутствует. Это связано с множеством факторов, основными из которых являются структурная перестройка предприятия, смена его руководства, нацеленность предприятия на другие цели и задачи. Тем не менее некоторые из элементов корпоративной культуры присутствуют в любой организации, и ОАО «НИТИ Прогресс» не исключение. Поэтому мы, прежде всего, проанализируем существующие элементы культуры организации в ОАО «НИТИ Прогресс». Помня, что культуру нельзя определить точно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации (некоторые из них обнаруживаются явно, другие - едва различимы), постараемся все же исследовать культуру этой организации.
С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, определим доминирующую культуру в ОАО «НИТИ Прогресс». Данная анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок.
Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения собственной характеристики, были получены следующие результаты (табл. 11).
Общее число каждой формулировки:
- культура власти (1) - 41,
- культура роли (2) - 55,
- культура задачи (3) - 36,
- культура личности (4) - 18.
Таблица 11
Анкета по определению существующей корпоративной культуры
в ОАО «НИТИ Прогресс»
| Показатели | Характеристика организации | Ваша характеристика |
| ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК: Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. | ||
| Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных. | ||
| ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ: Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам. |
Продолжение табл. 11
| ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ Личные приказания начальника. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов. Личные интересы. | ||
| ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело. | ||
| Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников. | ||
| ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. Как к интересному и ценному человеку со своими правами. | ||
| СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания). Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность. |
Продолжение табл. 11
| ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО, Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации. Если ему предписано руководить другими. Если у него больше знаний о выполняемой задаче. Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям. | ||
| ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ: Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации. | ||
| РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее. Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников. | ||
| ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. Когда координация и обмен определяются формальной системой. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование. |
Продолжение табл. 11
| СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду. За положение с высоким статусом в формальной системе. За максимальный вклад в выполнение задач. За внимание к чьим-либо личным запросам. | ||
| КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности. Разрешается через обсуждение качества результатов работы. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей. | ||
| РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью. Принимаются лицом, которое обязано это делать. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат. | ||
| СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений. Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи. |
Продолжение табл. 11
| Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением. | ||
| НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации. Комплекс потенциальных опасностей и помощи. |
Очевидно, что в ОАО «НИТИ Прогресс» преобладает ролевая культура, хотя и не достаточно явно.
На культуру ОАО «НИТИ Прогресс» существенное влияние оказала история становления и развития предприятия, относящаяся к годам «развитого социализма», при котором деятельность всех предприятий была строго регламентирована и определена свыше.
Размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. Имея в своем составе несколько десятков специализированных групп, занимающихся различными направлениями в области высоких технологий, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить эти проблемы.
Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, является имеющаяся технология. Создание многочисленных образцов техники в ОАО «НИТИ Прогресс» связи требовало наличия высоких технологий, разнообразных и многоплановых по области использования. Причем каждая специализированная группа, разрабатывающая отдельный узел, взаимодействовала друг с другом, идя к общей цели. И их взаимоотношения также были формализованными, то есть свойственны ролевой культуре.
Следующим фактором на формировавшиеся культуру и структуру были цели и задачи, стоящие перед организацией. Основными из них являлись качество изготовляемой техники и получение прибыли. Такая цель, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевой организации.
Неоспоримое влияние на культуру оказывало окружение - экономическое, финансовое, юридическое, политическое, технологическое - которое требовало культуры роли, хорошо приспосабливающейся и отвечающей тому времени, где все было жестко отлажено и определено, кому чем заниматься, и какую продукцию выпускать.
Люди являются последней категорией в системе факторов, влияющих на культуру организации, и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру. В условиях существовавшей социальной защищенности всех и каждого со стороны государства, определенности в работе и жизни ни что так не отвечало требованиям людей, как наличие ролевой культуры.
В условиях происходящих перемен в нашем государстве возникли существенные проблемы в ОАО «НИТИ Прогресс». Отсутствие гарантированных ранее заказов со стороны государства, сокращение ассигнований военного бюджета наложило отпечаток и на деятельность ОАО «НИТИ Прогресс».
Ввиду явной невостребованности в работе многих секторов, проявились ростки неуверенности, страха перед завтрашним днем. Отпала необходимость в наличии такого количества специалистов в одном предприятии. Несвоевременная оплата за труд и в значительно меньшем размере, чем требует реальность сегодняшнего дня, привели к тому, что молодые, способные и энергичные инженеры стали покидать свое предприятие. Оголились наиболее высокотехнологические сектора и группы. Нарушились устоявшиеся цепочки в структуре организации, так как некоторые сектора просто прекратили свое существование по причине ухода ведущих специалистов в коммерческие структуры и прочие организации. Все это сказалось на общей атмосфере, проявилось недовольство рядовых работников к руководству, в чьей деятельности они видели источники своих бед. Снизилась исполнительская дисциплина, затягивались намеченные сроки окончания работ, проявились тенденции к неисполнению функциональных обязанностей в полном объеме. Негласно вошло в хождение, что такие деньги платят только за приход на работу, а не за ее выполнение. Образовался целый комплекс проблем, без решения которого невозможна нормальная деятельность и выход из столь кризисной ситуации.
Болезнь, переживаемая нашим обществом, не прошла стороной и ОАО «НИТИ Прогресс», поставив перед ним ряд трудно разрешимых проблем, оказав существенное влияние на имеющуюся культуру в организации, поколебав ее многолетние устои и поставила перед выбором альтернативного выхода из этой ситуации. Подытоживая вышесказанное, следует подчеркнуть, что сейчас совершенно недопустимо промедление; настало время принимать решения и действовать.
Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.
Очень часто оценить результаты в той или иной деятельности достаточно сложно. Это в полной мере относится и к корпоративной культуре. Каков должен быть результат подобной работы, связанной с формированием корпоративной культуры, проведенный в ОАО «НИТИ Прогресс»? Авторы большинства книг по корпоративной культуре сходятся во мнении, что главным результатом в этой области является изменение отношения сотрудника к компании, в которой он работает. Классификация сотрудников, которая описана в книге “Пятая дисциплина” Питером Сенге, подразумевает изменение отношения к фирме у сотрудника от нелояльного (когда он вставляет “палки в колеса” своим коллегам) до так называемого состояния “приверженности” компании (когда у него есть понимание, что от его действий зависит будущее компании и он делает не только то “что положено”, но и является инициатором перемен). Правда, надо заметить, что на подобную трансформацию уходят годы. По предварительной оценке, для ОАО «НИТИ Прогресс» на это уйдет около двух лет.
Руководство ОАО «НИТИ Прогресс» одной из самых больших своих ценностей считает сотрудников предприятия и именно поэтому в ОАО «НИТИ Прогресс» инициирована работа по созданию фирменного профсоюза.
Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц ОАО «НИТИ Прогресс», менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, здесь первые лица ОАО «НИТИ Прогресс» должны начать работу с себя. Потому что если в ОАО «НИТИ Прогресс» декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь – от сотрудников к руководству не работает.
3.2. Возможные направления совершенствования
корпоративной культуры в ОАО «НИТИ Прогресс»
Реалии жизни требуют проведения изменений в культуре организации. Осуществление этих изменений базируется на мировоззрении и политике дирекции ОАО «НИТИ Прогресс», а также на их твердой воле действительно реализовать задуманное. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но не всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть трудно предсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит прежде всего от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.
Основой управления процессом изменения культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:
- комплексная постановка целей;
- сжатый период времени и ограниченный объем;
- одноразовый характер;
- различные функции;
- ответственность и компетентность.
Дирекция должна своевременно информировать совет предприятия о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.
Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности и невидимая работа под водой.
Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям. Опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.
Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы.
Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимают решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.
Для работы комиссии по управлению рабочих и проектных групп требуются отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником.
Работа проектной группы над осуществлением изменений наверняка вызовет сопротивление среды работников предприятия, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут быть:
- противоположность интересов;
- нетерпимость в отношении перемен;
- отсутствие необходимого доверия.
Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция дирекции может определить успех или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.
Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.
Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.
Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу, ил когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест.
До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.
В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.
Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать.
Данные рекомендации по планированию изменений культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.
Для успешной реализации программного планирования изменения культуры ОАО «НИТИ Прогресс» необходимо:
- создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно;
- определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений;
- оценка экономии, которая должна быть достигнута;
- своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта;
- выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов);
- необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства;
- обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию;
- поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации);
- обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы);
- постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности;
- постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение);
- коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают;
- постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.
Так, в ОАО «НИТИ Прогресс» предлагается при приеме на работу персонала использовать анкету, приведенную в Приложении 1, которая поможет при отборе персонала, соответствующего корпоративной культуре предприятия.
Чтобы быть рентабельной, ОАО «НИТИ Прогресс» долж