Развитие и совершенствование организационных структур маркетинга.




Маркетинговые службы в зависимости от стадии развития маркетинга и внедрения его могут использовать следующие типы организационных структур:

На первой стадии в функционирование службы подчинен высшему руководство фирмы а именно в управлении сбытом, производством, финансами в водятся 3 подразделения это:

1.коммерческий отдел который организует и руководит операционной деятельностью по реализации товара

2.отдел изучения рынка или конъюнктуры и цен который изучает рынок сбыта и анализ движения цен

3. рекламы в функции которой входит комплексная коммуникационная политика в том числе реализация методов стимулирования продукции

5.на второй стадии в системе управления служб подчиненных высшему руководству включают отдельное звено по маркетингу как правило вместо отделов изучения рынков и рекламы в ведение которых входит не только вопросы рекламы и сбыта, прогноз конъюнктуры но и вопросы комплексных рыночных исследований разработки товарной политике, распределение товарного ассортимента и квот по конкретному сегменту рынка и усиливается коммерческий отдел.

6.На третьей стадии. Аппарат управления маркетинговой деятельности расширяется и усложняется. Служба маркетинга приобретает статус управленческой и включает отделы:

1.отдел маркетинга- рыночные исследования, изучения конкретного сегмента, планирование нового продуктового ассортимента, составляется группа производителей и продаж, анализ, контроль реализация, контроль за движением и формированием запасов, отдел рекламы и стимулирования продаж

2.коммерческий отдел,

3.отдел сбыта организационно тех обслуживание, контроль за документацией.

 

 

21. Общие концепции планирования маркетинга. Структура плана маркетинга на предприятиях по разделам.

В разных фирмах планирование маркетинга осуществляется по-разному с т.з. содержания, длительности плана, последовательности разработки, организации планирования.

Содержание маркетингового плана различно. Иногда он немного шире плана отдела сбыта. План маркетинга, основанный на широком рассмотрении стратегии бизнеса, может включать цели и программы, выполнение которых влечет крупные результаты.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, долгосрочных, тактических, текущих и более детальных планов маркетинга. Стратегический план применим для компании в целом (для подразделений отдельно они не разрабатывается).

Для многих крупных компаний отдельно разрабатываются как стратегический, так и долгосрочный планы:

- долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые в дальнейшем доводятся до подразделений компании и являются основой для разработки текущих годовых планов. В долгосрочных планах для подразделений устанавливается задание по всем маркетинговым показателям (доля рынка, общий доход, объем продаж). Долгосрочный план ежегодно уточняется. Разработанный на его основе текущий план детализируется с большей силой;

- стратегический план - делается акцент на финансовый результат реализации маркетинговых стратегий. Стратегический план (от 3 до 5 лет) описывает главные задачи и силы, которые на протяжении нескольких лет будут воздействовать на организацию, а также он содержит долгосрочные цели, маркетинговые задачи и стратегии с указанием ресурсов необходимых для их реализации. Стратегический маркетинговый план описывает, характеризует сложившеюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Текущий годовой план описывает текущею ситуацию, цели, маркетинговую стратегию на текущий год. Он охватывает планы для продуктовых линий, для отдельных видов продукции и отдельных рынков.

Т.о., годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и вкл. В свой состав решение вопросов в следующих областях: маркетинговые исследования, продуктовая политика, ценовая политика, товарораспределительная политика, и коммуникационная политика и т.д.

Годовой план утверждает высшее руководство и на его основе осуществляется контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной коньюктуры.

Временной период маркетинговых планов, разработанных на годовой основе, совпадает с разработкой финансовых планов и бюджета.

Можно выделить несколько принципов, которые следует использовать при планировании маркетинга: системны подход к планированию; разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности; многогранный, ситуационный характер планирования; динамичный непрерывный характер планирования, немедленное введение в план всех изменений влияющих на деятельность предприятия и т.д.

Процесс планирования начинается с определения исходных целей развития фирмы, в ходе чего необходимо учесть интересы заинтересованных лиц (акционеры).

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга состоят из следующих разделов:

- аннотация для руководства;

- текущая маркетинговая ситуация;

- опасности и возможности;

- цели маркетинга и стратегии;

- программа действий;

- бюджет маркетинга;

- контроль.

Аннотация для руководства – это начальный раздел планов маркетинга, который помогает руководству быстро понять основную направленность плана.

Текущая маркетинговая ситуация – описание целевого рынка и положение фирмы на нем. Данный раздел вкл. в себя: описание рынка, обзор продаж, уровень прибыльности, конкуренция, изменения распределения.

Опасности и возможности – основные опасности и возможности, с которыми можно столкнуться на рынке.

Маркетинговые цели - целевая направленность плана и формирование желаемых результатов деятельности на конкретных рынках.

Маркетинговые стратегии – главное направление маркетинговой деятельности, по средствам которой предприятие стремиться достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на него.

Программа действий - оперативно – календарный план, т.е. детальная программа, в которой показано: что должно быть сделано, кто и когда будет выполнять принятые задачи, сколько это будет стоить и т.д.

Бюджет маркетинга – планируется величина доход, прибыли, затрат.

Контроль – характеризует процедуры и методы контроля, который необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана.

 

Маркетинговый план является основой деятельности компании в области обеспечения прибыльности е работы. Процесс планирования маркетинга должен быть частью планирования работы в целом. Выделяют 3 главные задачи планирования:

1. анализ состояния, в котором находится компания в настоящее время;

2. определение главных задач и целей с т.з. используемого капитала для достижения поставленных целей и задач;

3. определение стратегий мобилизации ресурсов компании для достижения главных целей и задач.

План маркетинга:

I 1. анализ внешней маркетинговой среды: деловая экономическая внешняя среда;

2.рыночная среда (общее состояние рынка);

3.среда конкурентов

II детальный анализ маркетинговой деятельности (объем продаж, рыночная доля, прибыль, контроль маркетинговой деятельности, анализ элементов комплекса маркетинга)

III анализ системы маркетинга (цели и стратегии маркетинга, информационная система, система планирования и контроля, анализ прибыльности).

 

 

24 .Управление внешними и внутренними коммуникациями.

Коммуникации, осуществляемые организацией, могут быть внешними и внутренними. Внешние коммуникации пересекают пределы организации, выходя за ее пределы. При этом получатель сообщения находится за пределами организации. Примером может быть пресс-релиз, посылаемый организацией в средства массовой информации. А также публичное выступление на пресс-конференции, издание бюллетеня для широкой аудитории.

Внутренние коммуникации осуществляются в рамках организации – и источник находится внутри организации.

 

 

29.Маркетинговый контроль и его типы.

Методолог. анализа маркет. прибыль-ти.

При внедр.планов возник. неожид., поэт. отд. маркет. д. постоян. отслеж.и контрол. Проц.контр.во многих комп.недост.- неболь комп.редко ставят четк.цели и не прид.особ знач.показат.рез-в.деят.-многие не имеют предст. о рент.отд.прод,не исп.процедуры контр.прод,кот.позвол.обнар.и снимать с произв.убыт.тов.-не могут сравнить цены с ценами конкур,анализ.затрат на склад.и распр.,оценку рекл…

Типы контроля на п/п:

-К.ежегод.планов –отвеч.высшее рук, менед ср.звена.Цель(ц)-узнать достиг.ли рез-ты, Подходы(П)-анализ сбыта,доли р,сравн. затрат и прод,фин.ан,марк.оцен.анализ.

-Контроль приб-маркетинг.контролер или инсп,Опр.куда идут и где теряются деньги п/п. П-оценить приб по прод,терр,покупат, сег,каналам сбыта,размер.заказа.

-К.эфф-ти-функцион.и лин.менедж, марк. контролер или инсп.Ц-оценить и улучш, ув. эфф расход.средств и влиян.маркт.расх. П-

оценить эфф.торг.персонала,рек,стим.сбыт и распр.

-К.стратегич-высшее рук и марк.аудитор,Ц –выясн.исп.ли фирма свои макс.возм в смысле рынков,тов и кан.распр.П-инстр. оценки эфф.марк, марк.аудит, пересм.этич и соц.отв.фирмы,пересмотр качества марк.

К.прибыл-ти -очевидно,что фирма д.осущ. изм.приб-ти своих прод, терр.на кот.осущ. сбыт,гр.покупат,сегм.рынка,каналов сб, и размеров партий зак.Такая инф.позвол. рук. фирмы опр.необх.расшир,сокр,прекр произ. конкр.тов.и разл.маркет.действ.

Методология:

1 этап:определение функцион затрат, выясняем какая часть затрат приход на каждое маркети.действ(рек,прод,упаковка.)

2.Определение функцион затрат приход-ся на кажд.канал товародв.

Пример:рассм.торг.харак.колл.сделок закл на каждом из каналов. Колл.звонков,с пред заключ.сделку,можно вычисл-ть расх.на 1 звонок.Расх.на рек.распр.в соот с колл.рек. объявл в кажд.канале.Расх.на упаковку и дост.распр.с учетом числа заказов получ. в кажд.из каналов.

Далее: функцион.затраты/общие по каждому каналу(магазин 1,2,3).

3.Составление отчета о прибылях и убытках по каналам.

Показ Канал1    
Продажи С/ст Вал.приб Расх: -торг -рек Всего расх. Чистая прибыли.      

Вывод:ненадежн.показ.явл.вал.приб,для опр.канала более приб,нужно посм. на окон.чист.приб.Для опр,корр.действ.нужно ответить на?:-будут ли покупат.искать тов в др.каналах сб,если придет.избав. –как изм знач.этих кан.-оптим.ли страт.марк.направл на кажд.из каналов.

Исходя из отв,рук.оценивает варианты дейс

-устан.спец.цену мелких зак.-стим.сбыт.-ничего не предпр,выхжать вр….

Очень важно оценить и изд:

-прямые-отнесены на прямую на соот.марк. об.(з/пл торг пер,рек на тов.)

-косв-отнесены косв,пропорцион.чему-то.

-общ.косв.изд-(налоги,див,з/пл)-на производ.основе.

 

 

28.Сущность и содержание маркетин. деятельности на предприятии.

Марк.поним.такая сист.внутрифирм.управл кот.направл.на изуч.и учет спроса и требов.рынка для более обоснов.ориентац. производ.деят.п/п на выпуск конкурент. способных видов прод.в заранее установл. объемах и отвеч.опред.технико-эк.харак-м. При этом счит-ся,что реал.намеченной ассорт.струк-ры может обеспеч.получ.наиб высоких прибылей и прочее полож.на рынке.

Сущ-ть и сод.МД отраж.объект.условия развит.рынка,кот.в наст.время утрач.хаотич и попадает под регулир.возд.за ранее уст. хоз.связей,где особ.роль отводи-ся потреб. Потре-ль выдвиг.свои требов.к проду-ту к его тех-эк.параметрам или хар,колл,срок. пост.и тем самым созд.предпос.для расп.ры –ка м/у производ.Возраст.концеп-я и идет борьбы за потреб.Это заставл.произ.тщат.и глубоко изуч.потен-х потреб.и запросы рынка,кот.представл.те треб.к кач.и конкур способ.прод из этого что производ.уже целенапр.ставит зад.перед науч-тех.рез-ми, требуя что-бы проекты отвеч.опр.условиям, рассчит.изд.про-ва,уровень цены,опр.наиб. рац.тех-ю,включ.внутрифирм.и межфирм. кооперир.Треб.к прод.дектуется потр.обусл необход.исп.наибол.оптим.структур управл в сочет.в управл.прин-в централиз. и децентрал.,более полного учета потр.в произ.прог.,осущ.программ-цел.метода или подхода к выбору и примен.управл.реш при этом встает задача обеспеч.эфф.взаимодейс на различ.уровнях управл.таких звеней как марк,контроль,планир,организ и рук.Особ. знач.приобр.стимул.про-ва нов.видов прод, усил.роли договорных отнош. и заключ. контр.,где за ранеее фиксир.все обязат. поставки прод,

Особ.марк.управл:-основана на принят.реш. с учетом многовариант.эк.расчетов и ориен на созд.организац,эк и юр.условий для эфф. ф-я развития п/п.

-включ.мораль.и матер.поощрен,выдвиж. раб-ми новых тех.идей,разраб,предлож,и имеет механизм созд.необход.условий для их быстрого внедрен.в про-во.

 

 

31.Организация маркетинга в малом бизн, его особе-ти.Особ. маркет.услуг.

Особ.страт.роста малых фирм.самый боль. недост.малых фирм –малая величина,но вступать в конкур.борьбу с круп.фирмами подобно смерти.Имеются ли рын.перспект – вы?имеются.Прежде всего это главное преимущ.-гибкость,т.е. способ-ть операт. перестроить свою произв.прог.под прессом рынка.Примеры страт.фирм.,направл.кот. это сведение до мин.остроты конкур.с круп. фирмами и исп.наилучшим образом гиб-ти.

Пример1:страт.коперования.какой-либо оригин.прод.может явиться подделкой прод следует появл-ся 2 варината выпуска:

-оригин.запотентов.вариант,мароч.прод. круп.фирмы.-копии под оригинал.прод, выпуск.малыми фирмами.

Конкурен-ть копий:-цена ниже цены ориг., сниж.цены так как все исследов.взяла на себя круп.фирма.но низ.цена может снижать и качество копий.

Прим.2:страт.оптим.размера, находит применение в тех отраслях,где круп.про-во не эфф-но,а оптимально малое п/п. Если фирма пред-ся этой стратег.,то ее возмож. огранич, малые размеры помог.выжить, служит препядств.его расшир.

Прим3:стратег.участия в прод.крупной фирмы. Многие круп.фирмы стремя-ся изготовл.свою прод.с начала и до конца. В этом случае круп.п/п обрастает массой мелких произв.В этом случае мелкое произв.внутри круп.фирмы,редко бывает эфф,по скольку у рук.не остается времени, кот уходит на орг.мелких уч.и производств. Производ.труда низ.этот недостат.скрыт внутри фирмы,он не виден в конеч.изд.и все меняется при выполн.самост.раб мелких произв др.фирмами.Для мелк.фир. отд.мелкие эллементы это конеч.прод,а не промеж.,как для мелкого подразд.круп.фир. поэт.небольшое колл.мелких фирм заставл. Круп.фирмы вер-ся избавляясь от ненуж. затрат.

Прим4:стратег.исп.приемущ.крупной фирмы

Исп.эту страт.мелк.фирма окраш.в цвета круп. фирмы известн. Примером явл.франча–йзинг -это сист.договорных отнош.м/у круп.и мелк.фирмой, соглас.кот. круп. фирма снабж.мелкую собств.тов,рек, отработ.техн. бизнеса.,предоставл.краткосроч.кредит на льгот.условиях,сдает в аренду обор,но при этом малая фирма должна иметь контакты только с этой фирмой.

 

5.Использование маркетинга в логистических моделях сбыта.

Под влиян.внеш.среды и благ.синтезу лог и маркет,происход.перераспр.и обог.ф-й расп лог.в разряд осн.ф-й переход.такие ф-йй как:-марк.исс.рынка,кот.раньше огранич. лишь фор-м портфеля заказов.-планир.прод что сбыта выраж.лишь в асс.загрузке про-в.

-ценообраз,кот.в традиц.струк-х не относ.к компетенции сбытовиков.-распред.и сбыт, что в услов.синтеза лог.и марк.предполаг. актив-ю роли службы сбыта в орг.каналов распр.-продажи,суть кот.постепен.своди-ся к созд.эфф.функцион.каналов товародвиж и обслуж.потребит,кот.подгатавл.условия для практич.исп.прин-в марк,прод.не тов.а решать проблемы покупат.

Пред-ся 2 формы интеграц.лог.и марк.на п/п.

1.расчит.на еще не достат.зре-ть марк и строит.она на ф-м обособл.его в сбыт.деят. п/п.

Отд.сбыта

Гр.маркетинга Товар.гр расчет.гр.

Склад.гот.прод Каналы распр.

На гр.марк.могут воз-ся ф-йй:-провед.марк. исс.рынка.-разраб.п/п по адаптац.про-ва треб.р.-уч.в политике ценообр.-провед.рек. комп.и различ.мероприят.по стимул.сбыта.

Гр.марк.работ.в тесном взаимод.с тов.гр., кот.могут даже перерасти в дублир.ф-й. Конфликты дублир.разреш.руковод.гр. или нач.отд.сбыта.

2.пред-ся более выс.уровень самостоят. марк.подразд.управл.по сбыту.

Отд.маркет Отд.сбыта Отдел лизинга Гр.исс. гр.план. тов.гр расч.гр. Гр.лиз. гр.обсл

Введен.в прак-ку распр.лог.ф-й мар-в позвол.решить пробл:

-обеспеч.надеж.двухсторон.связь прод.и покупат.-формир.спрос и стимул.сб.-обеспеч.более тесное сопр.рын.и произ. целей п/п.-повыс.эфф.план,за счет более проф.подхода марк.и перестроить идеал. Фирмы с сбыт.на маркет.

В отлич.от традиц.рын.ориент.лог.включ. комплекс маркет.

Модель рын.ориент.распр.лог.

Нарисовать с тетрадки.

Пере-е факторы марк:товар,цена,расп.и стимул,при этом осн.поток формир.как лог. цепь в составе след.эл-в,спрос,про-во,комп мар-га,прод-е и удовлетвор.спроса.

Своебраз.сист.обеспеч.явл.подкомплекс затраты обслуживан,подкомпл.про-и продв выступ.ф-я сист.Все элл.представл.соб.рын. ориентир.сист.лог.распр.

Необход.пред-го синтеза лог.и маркет. объясн.причинами:

-на рын.повыш.конкур,что в свою оч.побуж актив.использ.мар-га.

-знаит.структур.сдвиги в отче.про-ве ведут к переделу рынка сбыта,а это в свою оч. пост.искать нов.рын.возм.

 

19.Понятие и типы организационных структур маркетинговой деятельности предприятий

Организация маркетинга- структурное построение органов управления маркетинговыми функциями

Инструментарий

Организация маркетинга определяет внутреннее упорядочение согласование взаимодействие дифференцированных и автономных частей единого процесса маркетинга а т.ж. построение систем управление процессом маркетинга. Она включает:

· построение организационных структур управления службой маркетинга, налаживание функциональных эффективных связей с другими службами предприятия, распределение задач, прав, и ответственностей среди сотрудников маркетинговых служб, подбор специалистов по маркетингу надлежащей квалификации и создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб,т.е. организация рабочих мест, предоставление информации, обеспечение средствами организационно тех. И др.

маркетинговая служба – два уровня управления.

· Центральное маркетинговое управление или отдел

· Оперативные отделы или сектора

В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые службы это не просто подразделение по обслуживанию производства и сбыта а организационно планирующий, координирующий и контролирующий орган производства – стратегического, сбытового управления. Большинство операционных вопросов по реализации комплекса маркетинга решается на низовом уровне управления т.е. непосредственно производителями и сбытовиками конкретного товара. МС не только регулируют продажи но и непосредственно управляют производственными программами фирмы, но и от требований потребителей.

Следует сказать что структура мс весьма разнообразна. При построении организационной структуры служба маркетинга может быть включена в нее различными способами:

Как штабное подразделение, как часть отдела сбыта, самостоятельный функциональный отдел на ряду со сбытом.

В теории и практике построение организационной структур управления отделом маркетинга различают виды организационных служб:

· Функциональная маркетинговая организация

· Товарная или продуктовая организация

· Рыночная организация

· Организация управления по потребителям

· Товарно – рыночная организация управления

· Матричная структура

Все эти структуры могут быть спроектированы для РФ предприятий и могут существовать в различных вариантах.

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у кото­рых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и произво­димые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис. 1 представлена схема служ­бы маркетинга, организованной по функциям. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь воз­никающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенк­латуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная манев­ренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внеш­них условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эф­фекта а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная марке­тинговая структура выступает базовой для остальных форм.

Рис. 1. Функциональная структура маркетинга

 

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продук­ции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 2). Она имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комп­лекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем фун­кциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбеж­ное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Управляющий маркетинга
Директор по вопросам

 

 

 
 

 

 


Рис. 2. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по товарам

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей в разных фирмах (предприятиях) неодинаков, тем не менее, можно отметить его основные функции:

составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

введение новых товаров и снятие с производства старых.

Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия эти функции могут быть несколько иные. Ответственность за маркетинг должна лежать на управляющем по товару в тех случаях, когда покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же можно сгруппировать различия в потребностях и привычках от­дельных групп потребителей, последние могут рассматриваться как различ­ные рынки.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют спе­цифического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рын­кам (рис. 3). Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки за­крепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со спе­циалистами функциональных подразделений в разработке планов по различ­ным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка дол­жна быть выработана свои стратегия маркетинга.

Директор по вопросам маркетинга

 

 


Рис. 3. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям.

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими реги­онами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потреб­ления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы.

По регионам (рис. 4). При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой террито­рии и работать с минимальными издержками времени и средств на разъ­езды- Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рын­ками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Не­достатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

Директор по вопросам маркетинга

 
 

 


Рис. 4. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам

Организационные структуры маркетинга, построенные по функциям и рынкам, функциям и товарам, а также по функциям и регионам, представ­лены на рис. 5, 6, 7.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо со­блюдение следующих принципов ее построения.

Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предпри­ятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). "При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реали­зации целей.

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы толь­ко от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается пе­редача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз. Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга. Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей пред­приятия, способы их достижения.

Управляющий службы сбыта
Управляющий по группам товаров
 
Управляющий службой рекламы
 
Управляющий службой рыночных исследований
Директор по вопросам маркетинга

 
 

 


Рис. 5. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям товарам

 

В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стра­тегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к из­менениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые струк­туры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая пред­ставлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами. Организационные структуры могут быть двух типов: «жесткие» (меха­нистические); «мягкие» (организмические). Жесткая структура имеет сле­дующие особенности: круг обязанностей работников четко определен кон­трактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обя­зан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множе­ство формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны.

Управляющий по отдельным товарным рынкам
Управление рыночной деятельности
Управляющий службой сбыта
Управляющий службой сервиса
Управляющий ассортиментом продукции
Управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта
Управляющий службой рыноч-х исследований
Директор по вопросам маркетинга
Рис. 6. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и рынкам

 

 
 

 

 


Рис. 7. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и регионам

в условиях стабильной внешней среды. В изменчивой среде более целесообразны «мягкие» структуры. Они менее специализированы по сравнению жесткими, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любом связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а г исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в «мягких» структурах немного, а отношения между работниками лучше. «Мягкость» оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению

 



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-08-20 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: