Маркетинговые службы в зависимости от стадии развития маркетинга и внедрения его могут использовать следующие типы организационных структур:
На первой стадии в функционирование службы подчинен высшему руководство фирмы а именно в управлении сбытом, производством, финансами в водятся 3 подразделения это:
1.коммерческий отдел который организует и руководит операционной деятельностью по реализации товара
2.отдел изучения рынка или конъюнктуры и цен который изучает рынок сбыта и анализ движения цен
3. рекламы в функции которой входит комплексная коммуникационная политика в том числе реализация методов стимулирования продукции
5.на второй стадии в системе управления служб подчиненных высшему руководству включают отдельное звено по маркетингу как правило вместо отделов изучения рынков и рекламы в ведение которых входит не только вопросы рекламы и сбыта, прогноз конъюнктуры но и вопросы комплексных рыночных исследований разработки товарной политике, распределение товарного ассортимента и квот по конкретному сегменту рынка и усиливается коммерческий отдел.
6.На третьей стадии. Аппарат управления маркетинговой деятельности расширяется и усложняется. Служба маркетинга приобретает статус управленческой и включает отделы:
1.отдел маркетинга- рыночные исследования, изучения конкретного сегмента, планирование нового продуктового ассортимента, составляется группа производителей и продаж, анализ, контроль реализация, контроль за движением и формированием запасов, отдел рекламы и стимулирования продаж
2.коммерческий отдел,
3.отдел сбыта организационно тех обслуживание, контроль за документацией.
21. Общие концепции планирования маркетинга. Структура плана маркетинга на предприятиях по разделам.
В разных фирмах планирование маркетинга осуществляется по-разному с т.з. содержания, длительности плана, последовательности разработки, организации планирования.
Содержание маркетингового плана различно. Иногда он немного шире плана отдела сбыта. План маркетинга, основанный на широком рассмотрении стратегии бизнеса, может включать цели и программы, выполнение которых влечет крупные результаты.
В общем случае можно говорить о разработке стратегических, долгосрочных, тактических, текущих и более детальных планов маркетинга. Стратегический план применим для компании в целом (для подразделений отдельно они не разрабатывается).
Для многих крупных компаний отдельно разрабатываются как стратегический, так и долгосрочный планы:
- долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые в дальнейшем доводятся до подразделений компании и являются основой для разработки текущих годовых планов. В долгосрочных планах для подразделений устанавливается задание по всем маркетинговым показателям (доля рынка, общий доход, объем продаж). Долгосрочный план ежегодно уточняется. Разработанный на его основе текущий план детализируется с большей силой;
- стратегический план - делается акцент на финансовый результат реализации маркетинговых стратегий. Стратегический план (от 3 до 5 лет) описывает главные задачи и силы, которые на протяжении нескольких лет будут воздействовать на организацию, а также он содержит долгосрочные цели, маркетинговые задачи и стратегии с указанием ресурсов необходимых для их реализации. Стратегический маркетинговый план описывает, характеризует сложившеюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.
Текущий годовой план описывает текущею ситуацию, цели, маркетинговую стратегию на текущий год. Он охватывает планы для продуктовых линий, для отдельных видов продукции и отдельных рынков.
Т.о., годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и вкл. В свой состав решение вопросов в следующих областях: маркетинговые исследования, продуктовая политика, ценовая политика, товарораспределительная политика, и коммуникационная политика и т.д.
Годовой план утверждает высшее руководство и на его основе осуществляется контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной коньюктуры.
Временной период маркетинговых планов, разработанных на годовой основе, совпадает с разработкой финансовых планов и бюджета.
Можно выделить несколько принципов, которые следует использовать при планировании маркетинга: системны подход к планированию; разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности; многогранный, ситуационный характер планирования; динамичный непрерывный характер планирования, немедленное введение в план всех изменений влияющих на деятельность предприятия и т.д.
Процесс планирования начинается с определения исходных целей развития фирмы, в ходе чего необходимо учесть интересы заинтересованных лиц (акционеры).
С точки зрения формальной структуры планы маркетинга состоят из следующих разделов:
- аннотация для руководства;
- текущая маркетинговая ситуация;
- опасности и возможности;
- цели маркетинга и стратегии;
- программа действий;
- бюджет маркетинга;
- контроль.
Аннотация для руководства – это начальный раздел планов маркетинга, который помогает руководству быстро понять основную направленность плана.
Текущая маркетинговая ситуация – описание целевого рынка и положение фирмы на нем. Данный раздел вкл. в себя: описание рынка, обзор продаж, уровень прибыльности, конкуренция, изменения распределения.
Опасности и возможности – основные опасности и возможности, с которыми можно столкнуться на рынке.
Маркетинговые цели - целевая направленность плана и формирование желаемых результатов деятельности на конкретных рынках.
Маркетинговые стратегии – главное направление маркетинговой деятельности, по средствам которой предприятие стремиться достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на него.
Программа действий - оперативно – календарный план, т.е. детальная программа, в которой показано: что должно быть сделано, кто и когда будет выполнять принятые задачи, сколько это будет стоить и т.д.
Бюджет маркетинга – планируется величина доход, прибыли, затрат.
Контроль – характеризует процедуры и методы контроля, который необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана.
Маркетинговый план является основой деятельности компании в области обеспечения прибыльности е работы. Процесс планирования маркетинга должен быть частью планирования работы в целом. Выделяют 3 главные задачи планирования:
1. анализ состояния, в котором находится компания в настоящее время;
2. определение главных задач и целей с т.з. используемого капитала для достижения поставленных целей и задач;
3. определение стратегий мобилизации ресурсов компании для достижения главных целей и задач.
План маркетинга:
I 1. анализ внешней маркетинговой среды: деловая экономическая внешняя среда;
2.рыночная среда (общее состояние рынка);
3.среда конкурентов
II детальный анализ маркетинговой деятельности (объем продаж, рыночная доля, прибыль, контроль маркетинговой деятельности, анализ элементов комплекса маркетинга)
III анализ системы маркетинга (цели и стратегии маркетинга, информационная система, система планирования и контроля, анализ прибыльности).
24 .Управление внешними и внутренними коммуникациями.
Коммуникации, осуществляемые организацией, могут быть внешними и внутренними. Внешние коммуникации пересекают пределы организации, выходя за ее пределы. При этом получатель сообщения находится за пределами организации. Примером может быть пресс-релиз, посылаемый организацией в средства массовой информации. А также публичное выступление на пресс-конференции, издание бюллетеня для широкой аудитории.
Внутренние коммуникации осуществляются в рамках организации – и источник находится внутри организации.
29.Маркетинговый контроль и его типы.
Методолог. анализа маркет. прибыль-ти.
При внедр.планов возник. неожид., поэт. отд. маркет. д. постоян. отслеж.и контрол. Проц.контр.во многих комп.недост.- неболь комп.редко ставят четк.цели и не прид.особ знач.показат.рез-в.деят.-многие не имеют предст. о рент.отд.прод,не исп.процедуры контр.прод,кот.позвол.обнар.и снимать с произв.убыт.тов.-не могут сравнить цены с ценами конкур,анализ.затрат на склад.и распр.,оценку рекл…
Типы контроля на п/п:
-К.ежегод.планов –отвеч.высшее рук, менед ср.звена.Цель(ц)-узнать достиг.ли рез-ты, Подходы(П)-анализ сбыта,доли р,сравн. затрат и прод,фин.ан,марк.оцен.анализ.
-Контроль приб-маркетинг.контролер или инсп,Опр.куда идут и где теряются деньги п/п. П-оценить приб по прод,терр,покупат, сег,каналам сбыта,размер.заказа.
-К.эфф-ти-функцион.и лин.менедж, марк. контролер или инсп.Ц-оценить и улучш, ув. эфф расход.средств и влиян.маркт.расх. П-
оценить эфф.торг.персонала,рек,стим.сбыт и распр.
-К.стратегич-высшее рук и марк.аудитор,Ц –выясн.исп.ли фирма свои макс.возм в смысле рынков,тов и кан.распр.П-инстр. оценки эфф.марк, марк.аудит, пересм.этич и соц.отв.фирмы,пересмотр качества марк.
К.прибыл-ти -очевидно,что фирма д.осущ. изм.приб-ти своих прод, терр.на кот.осущ. сбыт,гр.покупат,сегм.рынка,каналов сб, и размеров партий зак.Такая инф.позвол. рук. фирмы опр.необх.расшир,сокр,прекр произ. конкр.тов.и разл.маркет.действ.
Методология:
1 этап:определение функцион затрат, выясняем какая часть затрат приход на каждое маркети.действ(рек,прод,упаковка.)
2.Определение функцион затрат приход-ся на кажд.канал товародв.
Пример:рассм.торг.харак.колл.сделок закл на каждом из каналов. Колл.звонков,с пред заключ.сделку,можно вычисл-ть расх.на 1 звонок.Расх.на рек.распр.в соот с колл.рек. объявл в кажд.канале.Расх.на упаковку и дост.распр.с учетом числа заказов получ. в кажд.из каналов.
Далее: функцион.затраты/общие по каждому каналу(магазин 1,2,3).
3.Составление отчета о прибылях и убытках по каналам.
Показ | Канал1 | ||
Продажи С/ст Вал.приб Расх: -торг -рек Всего расх. Чистая прибыли. |
Вывод:ненадежн.показ.явл.вал.приб,для опр.канала более приб,нужно посм. на окон.чист.приб.Для опр,корр.действ.нужно ответить на?:-будут ли покупат.искать тов в др.каналах сб,если придет.избав. –как изм знач.этих кан.-оптим.ли страт.марк.направл на кажд.из каналов.
Исходя из отв,рук.оценивает варианты дейс
-устан.спец.цену мелких зак.-стим.сбыт.-ничего не предпр,выхжать вр….
Очень важно оценить и изд:
-прямые-отнесены на прямую на соот.марк. об.(з/пл торг пер,рек на тов.)
-косв-отнесены косв,пропорцион.чему-то.
-общ.косв.изд-(налоги,див,з/пл)-на производ.основе.
28.Сущность и содержание маркетин. деятельности на предприятии.
Марк.поним.такая сист.внутрифирм.управл кот.направл.на изуч.и учет спроса и требов.рынка для более обоснов.ориентац. производ.деят.п/п на выпуск конкурент. способных видов прод.в заранее установл. объемах и отвеч.опред.технико-эк.харак-м. При этом счит-ся,что реал.намеченной ассорт.струк-ры может обеспеч.получ.наиб высоких прибылей и прочее полож.на рынке.
Сущ-ть и сод.МД отраж.объект.условия развит.рынка,кот.в наст.время утрач.хаотич и попадает под регулир.возд.за ранее уст. хоз.связей,где особ.роль отводи-ся потреб. Потре-ль выдвиг.свои требов.к проду-ту к его тех-эк.параметрам или хар,колл,срок. пост.и тем самым созд.предпос.для расп.ры –ка м/у производ.Возраст.концеп-я и идет борьбы за потреб.Это заставл.произ.тщат.и глубоко изуч.потен-х потреб.и запросы рынка,кот.представл.те треб.к кач.и конкур способ.прод из этого что производ.уже целенапр.ставит зад.перед науч-тех.рез-ми, требуя что-бы проекты отвеч.опр.условиям, рассчит.изд.про-ва,уровень цены,опр.наиб. рац.тех-ю,включ.внутрифирм.и межфирм. кооперир.Треб.к прод.дектуется потр.обусл необход.исп.наибол.оптим.структур управл в сочет.в управл.прин-в централиз. и децентрал.,более полного учета потр.в произ.прог.,осущ.программ-цел.метода или подхода к выбору и примен.управл.реш при этом встает задача обеспеч.эфф.взаимодейс на различ.уровнях управл.таких звеней как марк,контроль,планир,организ и рук.Особ. знач.приобр.стимул.про-ва нов.видов прод, усил.роли договорных отнош. и заключ. контр.,где за ранеее фиксир.все обязат. поставки прод,
Особ.марк.управл:-основана на принят.реш. с учетом многовариант.эк.расчетов и ориен на созд.организац,эк и юр.условий для эфф. ф-я развития п/п.
-включ.мораль.и матер.поощрен,выдвиж. раб-ми новых тех.идей,разраб,предлож,и имеет механизм созд.необход.условий для их быстрого внедрен.в про-во.
31.Организация маркетинга в малом бизн, его особе-ти.Особ. маркет.услуг.
Особ.страт.роста малых фирм.самый боль. недост.малых фирм –малая величина,но вступать в конкур.борьбу с круп.фирмами подобно смерти.Имеются ли рын.перспект – вы?имеются.Прежде всего это главное преимущ.-гибкость,т.е. способ-ть операт. перестроить свою произв.прог.под прессом рынка.Примеры страт.фирм.,направл.кот. это сведение до мин.остроты конкур.с круп. фирмами и исп.наилучшим образом гиб-ти.
Пример1:страт.коперования.какой-либо оригин.прод.может явиться подделкой прод следует появл-ся 2 варината выпуска:
-оригин.запотентов.вариант,мароч.прод. круп.фирмы.-копии под оригинал.прод, выпуск.малыми фирмами.
Конкурен-ть копий:-цена ниже цены ориг., сниж.цены так как все исследов.взяла на себя круп.фирма.но низ.цена может снижать и качество копий.
Прим.2:страт.оптим.размера, находит применение в тех отраслях,где круп.про-во не эфф-но,а оптимально малое п/п. Если фирма пред-ся этой стратег.,то ее возмож. огранич, малые размеры помог.выжить, служит препядств.его расшир.
Прим3:стратег.участия в прод.крупной фирмы. Многие круп.фирмы стремя-ся изготовл.свою прод.с начала и до конца. В этом случае круп.п/п обрастает массой мелких произв.В этом случае мелкое произв.внутри круп.фирмы,редко бывает эфф,по скольку у рук.не остается времени, кот уходит на орг.мелких уч.и производств. Производ.труда низ.этот недостат.скрыт внутри фирмы,он не виден в конеч.изд.и все меняется при выполн.самост.раб мелких произв др.фирмами.Для мелк.фир. отд.мелкие эллементы это конеч.прод,а не промеж.,как для мелкого подразд.круп.фир. поэт.небольшое колл.мелких фирм заставл. Круп.фирмы вер-ся избавляясь от ненуж. затрат.
Прим4:стратег.исп.приемущ.крупной фирмы
Исп.эту страт.мелк.фирма окраш.в цвета круп. фирмы известн. Примером явл.франча–йзинг -это сист.договорных отнош.м/у круп.и мелк.фирмой, соглас.кот. круп. фирма снабж.мелкую собств.тов,рек, отработ.техн. бизнеса.,предоставл.краткосроч.кредит на льгот.условиях,сдает в аренду обор,но при этом малая фирма должна иметь контакты только с этой фирмой.
5.Использование маркетинга в логистических моделях сбыта.
Под влиян.внеш.среды и благ.синтезу лог и маркет,происход.перераспр.и обог.ф-й расп лог.в разряд осн.ф-й переход.такие ф-йй как:-марк.исс.рынка,кот.раньше огранич. лишь фор-м портфеля заказов.-планир.прод что сбыта выраж.лишь в асс.загрузке про-в.
-ценообраз,кот.в традиц.струк-х не относ.к компетенции сбытовиков.-распред.и сбыт, что в услов.синтеза лог.и марк.предполаг. актив-ю роли службы сбыта в орг.каналов распр.-продажи,суть кот.постепен.своди-ся к созд.эфф.функцион.каналов товародвиж и обслуж.потребит,кот.подгатавл.условия для практич.исп.прин-в марк,прод.не тов.а решать проблемы покупат.
Пред-ся 2 формы интеграц.лог.и марк.на п/п.
1.расчит.на еще не достат.зре-ть марк и строит.она на ф-м обособл.его в сбыт.деят. п/п.
Отд.сбыта
Гр.маркетинга Товар.гр расчет.гр.
Склад.гот.прод Каналы распр.
На гр.марк.могут воз-ся ф-йй:-провед.марк. исс.рынка.-разраб.п/п по адаптац.про-ва треб.р.-уч.в политике ценообр.-провед.рек. комп.и различ.мероприят.по стимул.сбыта.
Гр.марк.работ.в тесном взаимод.с тов.гр., кот.могут даже перерасти в дублир.ф-й. Конфликты дублир.разреш.руковод.гр. или нач.отд.сбыта.
2.пред-ся более выс.уровень самостоят. марк.подразд.управл.по сбыту.
Отд.маркет Отд.сбыта Отдел лизинга Гр.исс. гр.план. тов.гр расч.гр. Гр.лиз. гр.обсл
Введен.в прак-ку распр.лог.ф-й мар-в позвол.решить пробл:
-обеспеч.надеж.двухсторон.связь прод.и покупат.-формир.спрос и стимул.сб.-обеспеч.более тесное сопр.рын.и произ. целей п/п.-повыс.эфф.план,за счет более проф.подхода марк.и перестроить идеал. Фирмы с сбыт.на маркет.
В отлич.от традиц.рын.ориент.лог.включ. комплекс маркет.
Модель рын.ориент.распр.лог.
Нарисовать с тетрадки.
Пере-е факторы марк:товар,цена,расп.и стимул,при этом осн.поток формир.как лог. цепь в составе след.эл-в,спрос,про-во,комп мар-га,прод-е и удовлетвор.спроса.
Своебраз.сист.обеспеч.явл.подкомплекс затраты обслуживан,подкомпл.про-и продв выступ.ф-я сист.Все элл.представл.соб.рын. ориентир.сист.лог.распр.
Необход.пред-го синтеза лог.и маркет. объясн.причинами:
-на рын.повыш.конкур,что в свою оч.побуж актив.использ.мар-га.
-знаит.структур.сдвиги в отче.про-ве ведут к переделу рынка сбыта,а это в свою оч. пост.искать нов.рын.возм.
19.Понятие и типы организационных структур маркетинговой деятельности предприятий
Организация маркетинга- структурное построение органов управления маркетинговыми функциями
Инструментарий
Организация маркетинга определяет внутреннее упорядочение согласование взаимодействие дифференцированных и автономных частей единого процесса маркетинга а т.ж. построение систем управление процессом маркетинга. Она включает:
· построение организационных структур управления службой маркетинга, налаживание функциональных эффективных связей с другими службами предприятия, распределение задач, прав, и ответственностей среди сотрудников маркетинговых служб, подбор специалистов по маркетингу надлежащей квалификации и создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб,т.е. организация рабочих мест, предоставление информации, обеспечение средствами организационно тех. И др.
маркетинговая служба – два уровня управления.
· Центральное маркетинговое управление или отдел
· Оперативные отделы или сектора
В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые службы это не просто подразделение по обслуживанию производства и сбыта а организационно планирующий, координирующий и контролирующий орган производства – стратегического, сбытового управления. Большинство операционных вопросов по реализации комплекса маркетинга решается на низовом уровне управления т.е. непосредственно производителями и сбытовиками конкретного товара. МС не только регулируют продажи но и непосредственно управляют производственными программами фирмы, но и от требований потребителей.
Следует сказать что структура мс весьма разнообразна. При построении организационной структуры служба маркетинга может быть включена в нее различными способами:
Как штабное подразделение, как часть отдела сбыта, самостоятельный функциональный отдел на ряду со сбытом.
В теории и практике построение организационной структур управления отделом маркетинга различают виды организационных служб:
· Функциональная маркетинговая организация
· Товарная или продуктовая организация
· Рыночная организация
· Организация управления по потребителям
· Товарно – рыночная организация управления
· Матричная структура
Все эти структуры могут быть спроектированы для РФ предприятий и могут существовать в различных вариантах.
Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис. 1 представлена схема службы маркетинга, организованной по функциям. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.
Рис. 1. Функциональная структура маркетинга
Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 2). Она имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.
|
|
Рис. 2. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по товарам
Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару. Круг его обязанностей в разных фирмах (предприятиях) неодинаков, тем не менее, можно отметить его основные функции:
составление плана и бюджета маркетинга своего товара;
прогнозирование возможных изменений на рынке товара;
сбор информации и изучение деятельности конкурентов;
координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;
контроль за соотношением цен и соблюдением статей бюджета;
введение новых товаров и снятие с производства старых.
Следует отметить, что в зависимости от конкретных условий деятельности предприятия эти функции могут быть несколько иные. Ответственность за маркетинг должна лежать на управляющем по товару в тех случаях, когда покупательские привычки определяются характером товара и аналогичны для всех категорий промышленных покупателей и конечных потребителей. Если же можно сгруппировать различия в потребностях и привычках отдельных групп потребителей, последние могут рассматриваться как различные рынки.
Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис. 3). Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана свои стратегия маркетинга.
|
Рис. 3. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям.
На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы.
По регионам (рис. 4). При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды- Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.
|
Рис. 4. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам
Организационные структуры маркетинга, построенные по функциям и рынкам, функциям и товарам, а также по функциям и регионам, представлены на рис. 5, 6, 7.
При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.
Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). "При этом цели не должны исключать друг друга.
Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.
Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.
Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.
Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз. Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга. Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения.
|
|
|
|
|
Рис. 5. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям товарам
В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.
Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами. Организационные структуры могут быть двух типов: «жесткие» (механистические); «мягкие» (организмические). Жесткая структура имеет следующие особенности: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций. Такие организационные структуры эффективны.
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 7. Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по функциям и регионам
в условиях стабильной внешней среды. В изменчивой среде более целесообразны «мягкие» структуры. Они менее специализированы по сравнению жесткими, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любом связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а г исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в «мягких» структурах немного, а отношения между работниками лучше. «Мягкость» оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению