 |
Условия успешной адаптации персонала - причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:
- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
- объективность деловой оценки персонала;
- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
- престиж и привлекательность профессии и т.п.
Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:
— структурное закрепление функции управления адаптацией;
— технология процесса управления адаптацией;
— информационное обеспечение этого процесса.
В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:
1) Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела} в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2) Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.
3) Развитие наставничества. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.
4) Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) со службой организации управления.
В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:
— организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
— проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
— интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, работников, впервые вступающих в должность;
— проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
— специальные курсы подготовки наставников;
— использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
— выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
— выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);
— подготовка замены кадров при их ротации;
— проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.
Информационное обеспечение процесса адаптации в первую очередь связано со сбором и оценкой показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные.
К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов.
Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.
Тема 10. Управление служебно-профессиональным перемещением персонала, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный
сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит
различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.
Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
· вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
· горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую
функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени;
· центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.