Ситуация для анализа № 2

Одна из весьма эффективных форм рекламы автомобилей - создание их производителями специальных машин для участия в гонках по «Формуле -1» (так называют соревнования самых мощных и скоростных автомобилей). Понятно, что на расходах никто из фирм-участников гонок экономить не может. Дешевый и плохой автомобиль придет последним и вместо рекламы компанпия сама организует себе антирекламу.

Участвует в гонках и компания «Порше» (ФРГ). Вот чем это оборачивается для нее из-за малых размеров фирмы. На создание единственного экземпляра на подлежащей продаже гоночной машины она тратит 30 млн. марок, а обычных автомобилей выпускает всего 30 тыс. в год. Легко подсчитать, что при покупке «Порше» каждый клиент должен доплатить 1000 марок буквально ни за что или, за то, что компании необходимо возместить свои расходы на рекламно-гоночного монстра. Ясно, что наценка отнюдь не привлекает покупателей.

Вопросы;

1. Как изменилась бы ситуация с финансированием рекламы, будь «Порше» крупной фирмой?

2. Как Вы полагаете сталкивается ли «Порше» с трудностями при финансировании НИОКР или проблемы есть только в сфере рекламы?

Ситуация для анализа №3

Роберт Лешук, директор Института трансфера технологий (Мэриленд, США), однажды рассказал историю предпринимателя, которому его институт оказывал помощь. В 1985 г. тот решил специализировать свою фирму на выпуске бронированных футболок - изобретенного им продукта, отличающегося от широко используемых бронежилетов меньшим весом и вчетверо более низкой ценой.

Целевой группой своего товара предприниматель посчитал работников маленьких магазинчиков, в одиночку или с напарником торгующих до позднего вечера и потому уязвимых для налетов хулиганов и грабителей. Воспользовавшись компьютерной базой данных, предприниматель разослал тысячи буклетов в эти магазинчики и...НЕ продал ни одной футболки. Оказалось, что хозяева магазинов, к которым приходила реклама, совсем не заинтересованы в том, чтобы их служащие, одевшись в бронемайки, ощутили себя людьми, постоянно подвергающимися опасности. Ясно, что в этом случае им бы пришлось больше платить.

Тогда предприниматель дал о майках объявление в газету и их понемногу стали покупать (как позже выяснилось, реальной целевой группой оказались в основном... контрабандисты). Но главное отличие майки от бронежилета - её особый покрой, как и всякий фасон одежды, нельзя запатентовать. Майки стали производить (причем нередко с нарушением технологии) и другие фирмы. Воспользовавшись этим, производители бронежилетов обрушили на рынок поток контр-рекламы, преувеличивавший приходящие на некачественные майки жалобы. В итоге вторая попытка создать особую нишу для фирмы также окончилась неудачей.

Вопросы:

1. Какую стратегию пыталась проводить фирма-изготовитель бронемаек? Обоснуйте ваш ответ.

2. Какие типовые причины лежат в основе ее неудач в первом и во втором случае?

Ситуация для анализа №4

В поисках возможностей за рубежом: McDonald's в Москве

Поскольку компания McDonald's сталкивается с угрозами для сво­ей деятельности в США, она активно ищет возможности за рубежом. Удачным примером может служить открытие сети McDonald's в Мос­кве. Георг Кохон 14 лет мечтал об открытии первого ресторана компа­нии в бывшем Советском Союзе. Президент McDonald's Restaurants of Canada, зная, что 290 млн российских граждан питаются главным об­разом мясом, хлебом и картофелем, думал: «Это то, чем мы торгуем. Это станет для нас невероятным рынком», даже не осознавая, насколь­ко он был прав.

В связи с падением продаж на рынке США из-за вкусовых привы­чек американцев к 1991 г. единственными источниками растущей чис­той прибыли McDonald's стали ее 2600 зарубежных филиалов. Когда, наконец, компания в 1990 г. открыла свой первый ресторан в Москве, это стало чем-то большим, нежели осуществление мечты Кохона. Это был необходимый шаг для переживавшей застой фирмы. Существова­ла лишь одна проблема: Россия отличалась от любой страны, где McDonald's имел филиалы. Поэтому Кохону пришлось формулиро­вать правила маркетинга заново.

Во-первых, он решил, что, поскольку у него нет конкурентов, при­бегать к рекламе в СМИ или на наружных щитах было бы напрасной тратой денег. Вместо определения или сегментирования рынка он ре­шил представить McDonald's как отражение широкой концепции, вну­шая россиянам представление о предприятии быстрого обслуживания. Это предполагало «макдоналдизацию» Москвы, городскому совету которой принадлежало 51 % акций предприятия. Руководство, учиты­вая, что русские едят не руками, а используя столовые приборы, из­расходовало половину рекламной сметы на брошюры и салфетки для подносов с объяснением того, как надо есть Big Mac, а не того, почему его надо купить. Оно также воздержалось от использования традици­онного талисмана — изображения Ronald McDonald, полагая, что это лишь приведет в замешательство потенциальных покупателей. Моло­дые сотрудники из числа москвичей получили указания, как выгля- деть безупречно веселыми и опрятными, к чему советские покупатели не были приучены. Точно так же покупателей научили стоять в очере­ди по американскому образцу.

Публика McDonald's оказалась более чем восприимчивой. К тому же на протяжении года по советскому телевидению транслировались благоговейные репортажи о трудовой этике, системе контроля каче­ства и экономичности Big Mac.

«Я не думаю, что можно с налета прийти на рынок и сказать: „О'кей, мы открылись, можно входить". Следует четко уяснить себе, чего вы хотите, если пришли сюда», — заявил Кохон о своей стратегии.

Эта логика побудила его отказаться от некоторых более оригиналь­ных блюд McDonald's и ограничиться гамбургерами. Для получения надлежащих результатов он договорился с российскими специалиста­ми о выращивании скота, аналогичного американским породам, и пер­вых посадках картофеля сорта Russet Burbank в России. Однако рус­ские не смогли выполнить все пункты договоренности, поэтому семена были завезены с ферм компании в Нидерландах, томатная паста из Португалии, а яблоки из Болгарии.

Несмотря на то что Кохон сейчас придерживается простого меню, это не означает, что он не думает о последующем расширении рынка. Уже существуют планы ввести в меню цыплят, как только Big Mac за­воюет популярность. «Какой эффект это произведет на рынке!» — вос­клицает он.

Вопросы

1. Почему руководство компании McDonald's решило открыть ре­стораны в России?

2. С какими проблемами, специфичными для российского рынка, оно столкнулось?

Ситуация для анализа №5

ООО «Российские колбасы»

ООО «Российские колбасы» в течение четырех лет успешно рабо­тает на рынке мясных продуктов. За это время компания развилась из полукустарного производства в холдинг, объединяющий несколько цехов и сбытовых площадок, разбросанных по разным районам круп­ного областного центра и в его пригородах.

До последнего времени компания занимала прочные позиции в сво­их традиционных нишах и сейчас выходит на более широкие рынки: после последних приобретений основными конкурентами предприятие стало считать крупные мясные производства, работающие с крупными оптовыми торговыми базами города и близлежащих областей.

Как и у других отечественных компаний, развитие «Российских кол­бас» шло чисто предпринимательским способом: мнение генерального директора «давайте попробуем вот это» было главным инструментом стратегического планирования. При этом никаких определенных пра­вил взаимодействия руководителей и сотрудников, правил поведения с клиентами, процедур управления и т.п. до последнего времени не было.

Шаг за шагом компания росла сначала в направлении увеличения объемов выпуска колбас, затем путем приобретения мелких мясных производств она расширила ассортимент (был налажен выпуск других мясных продуктов высокой степени переработки: колбасы, паштеты, консервы и т.п.). Четкие правила игры для распределения собственно­сти и доходов при отношениях между головной и дочерними компа­ниями были определены с самого начала, поэтому особых проблем при поглощениях не возникало.

Проблемы начинались при последующей совместной работе. Го­ловная компания «приводила в порядок» новые приобретения: спе­циалисты головного предприятия модернизировали производство, нанимали необходимых специалистов, обучали персонал, загружали заказами и т.д. После первых нескольких месяцев успешной работы начинались споры о направлениях развития предприятия: руководите­ли «дочек» считали, что все проблемы решены и нужно только наращи­вать объемы производства, а руководство холдинга полагало необходи­мым осваивать новые виды продуктов для расширения ассортимента. Эти вопросы решались на совещаниях у генерального директора хол­динга, но возникали снова и снова, так как общего понимания деятель­ности компании не было ни у кого, в том числе и у самого директора. В конце концов, это привело к конфликту между руководителями дочерних подразделений и руководством холдинга. Его причиной, как было выяснено, явилось то обстоятельство, что из-за нескольких приобретений в последнее время произошло «размывание» прежней идеи фирмы — выпускать «российские колбасы для российских поку­пателей».

Решение конфликта потребовало определения перспектив деятель­ности компании с учетом мнения всех руководителей отдельных про­изводств. Для этого было проведено исследование рынка, которое по­казало, что со стороны предприятий общественного питания города и области существует неудовлетворенный спрос на качественную мяс­ную продукцию в объеме, как минимум в 2 раза превышающем произ­водственные возможности холдинга. Это подтвердило предположения о хороших внешних возможностях предприятия и потребовало разра­ботки плана действий.

Вопросы

1. Какие факторы внешней и внутренней среды наиболее суще­ственно влияют на деятельность предприятия?

2. Какие стратегические цели может поставить руководство предприятия?

Ситуация для анализа №6