Современное состояние объекта и системы управления можно охарактеризовать как прочное и стабильное. Газпром с уверенностью смотрит в будущее. В 2009 году капитализация ОАО «Газпром» выросла на 21,18% и составила на конец года 329,563 млрд. долларов США, благодаря чему Газпром вошел в тройку крупнейших энергетических компаний мира, уступая только китайской PetroChina и американской ExxonMobil.
С каждым годом Газпром совершенствует структуру управления. Реформа направлена на повышение эффективности работы Газпрома как вертикально-интегрированной компании. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.
Наряду с прочной позицией организации существуют проблемы, которые имеют как стратегический, так и финансовый характер:
 |
Рис. 4. – «Дерево проблем»
- возрастающая взаимозависимость рынков, которая в эпоху глобализации приводит к синхронизации экономик стран и, как следствие, к возможности быстрого переноса спадов либо кризисов из одной страны в другую. Такие условия могут в значительной мере повлиять на рыночные позиции Газпрома.
- проблема международного регулирования отрасли. Регулирование энергетической отрасли осуществляется по различным направлениям. Наиболее важными сферами являются либерализация, таможенное и налоговое законодательство, природоохранное законодательство и энергетическая безопасность.
Вопрос обеспечения энергетической безопасности заключается в стимулировании эффективного использования энергии, а также снижении зависимости от импорта энергоносителей из одного источника. Такая политика активно проводится в странах Западной Европы и закреплена в Зеленой книге ЕС. Поскольку Газпромявляется крупнейшим внешним поставщиком энергоносителей в регион, данная реформа касается его в первую очередь. Следствием этого может стать снижение доли Группына европейском рынке, являющемся ее традиционным экспортным регионом.
|
|
|
- высокая конкуренция при выходе в новые регионы и на новые рынки. Примером могут послужить реализация инвестиционных проектов и выход Газпрома на рынок США, где преобладает высокая конкуренция со стороны работающих на этом рынке поставщиков данного вида топлива и высокая либерализация цен на газ.
- географические условия и климат. Значительная доля добычи газа Газпрома приходится на Западную Сибирь, где суровый климат осложняет добычу и увеличивает себестоимость природного газа. Существенная географическая удаленность разрабатываемых западносибирских месторождений от основных регионов реализации продукции требует значительных затрат на транспортировку газа.
- изменение валютных курсов и инфляции. Значительная часть выручки Газпрома номинирована в долларах или евро, тогда как большая часть затрат номинирована в рублях. В связи с этим существенное влияние на результаты финансово-хозяйственной деятельности оказывает изменение темпов инфляции и обменных курсов.
- рост затрат. В последние несколько лет сохраняется ситуация, когда удельные затраты в капитальном строительстве в нефтегазовой отрасли растут темпами, превышающими темпы инфляции. Определяющими факторами этого роста являются увеличение цен на сырье, материалы, комплектующие, услуги, в том числе цен на металл, газоперекачивающие агрегаты, затраты на бурение скважин и т. д. Для минимизации рисков, связанных с ростом затрат, ОАО «Газпром» использует тендеры по выбору поставщиков товаров, исполнителей работ и услуг, ведет работу напрямую с поставщиками. Разработана и реализуется программа оптимизации (сокращения) затрат, осуществляется работа по повышению эффективности управления, прозрачности и контроля за расходованием средств.
|
|
|
Данные проблемы возникают на пути развития практически любой крупной структуры, однако Газпром уверенно смотрит вперед, укрепляя позиции на глобальном энергетическом рынке, способствуя повышению авторитета и влияния компании в мировом сообществе, а также обеспечению долгосрочного роста ее стоимости.
Экономическая ситуация на мировом энергетическом рынке в настоящее время:
- нефть выступает энергоносителем общемирового значения, газ - в основном регионального, уголь – локального;
- резкий рост потребления углеводородов, который в обозримом будущем не будет заменен альтернативными источниками энергии;
- резкий рост потребности развивающихся азиатских стран в энергоресурсах с учетом продолжающегося экономического роста, быстрого увеличения численности населения и чрезвычайно высокой энергоемкости национальных экономик;
|
|
|
- увеличение разрыва между объемами потребления (растет) и объемами производства (снижается) углеводородов в развитых странах;
- ограниченные возможности дополнительного роста производства увеличивают риски, связанные с возможной дестабилизацией рынка;
- снижается уровень обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа;
- недостаток (временный) нефтеперерабатывающих и транспортных мощностей и ограниченность дополнительных мощностей по добыче нефти;
- обозначается интерес промышленно развитых потребителей к проблемам развития альтернативной энергетики;
- возрастает значимость проектов по производству и поставкам сжиженного природного газа (СПГ);
- в ряде стран наблюдается возобновление интереса к атомной энергетике;
- активов для слияний и поглощений становится все меньше, поэтому в последние годы основные слияния происходят исключительно в рамках одной страны или же общего геополитического пространства;
- рост политических рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами.
Таблица 3 – SWOT-АНАЛИЗ
| Потенциальные внутренние сильные стороны | Потенциальные внутренние слабые стороны |
| 1. Эффективное управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства) | 1. Необходимость развития сбытовой сети |
| 2. Большие запасы газа на территории России | 2. Необходимость инвестировать серьезные средства в разработку новых месторождений |
| 3. Диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу | 3. Недостаточное финансирование проектов, направленных на диверсификацию поставок газа |
| 4. Способность удовлетворять растущий с каждым годом спрос на энергоресурсы | 4. Отставание темпов роста добычи от темпов роста потребления газа; |
| 5. Лидирующее место по темпу роста рыночной капитализации среди европейских компаний | 5. Стоимость акций Газпрома все-таки остается заниженной в цене |
| 6. Большие затраты на НИОКР; 95 % используемых технологий соответствуют современным требованиям | 6. Проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов |
| 7. Развитие производства и морской транспортировки сжиженного природного газа (СПГ) | 7. Невозможность обеспечения растущего с каждым годом спроса на энергетические ресурсы за счет поставок СПГ |
| 8. Соблюдение всех требований Конвенций Международной организации труда, ратифицированных РФ | 8. Отток квалифицированных кадров в другие организации ТЭКа |
| 9. Лучшие рекламные компании, спонсорская и благотворительная деятельность | 9. Большие затраты на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа |
| 10. Жесткость в отстаивании корпоративных интересов | 10. Другое |
| 11. суммарная экономия топливно-энергетических ресурсов (ТЭР) | |
| 12. Другое | |
| Потенциальные внешние возможности организации | Потенциальные внешние угрозы |
| 1. Сохранение достигнутых позиций на европейском газовом рынке | 1. Проводимая на государственном уровне политика по недопущению иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение) |
| 2. Географическая диверсификация (выход на рынки Северной Америки и стран АТР) | 2. Сохранение транзитных рисков |
| 3. Газовые ресурсы Центральной Азии дают возможность выхода на новые рынки сбыта при сохранении надежности поставок традиционным потребителям | 3. Ставка на закупки среднеазиатского газа вместо инвестиций в добывающие проекты; |
| 4. Признанный лидер рынка | 4. Низкая прибыльность из-за внутренних регулируемых тарифов на газ |
| 5. Возможности расширения ассортимента продукции | 5. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками, связанными с добычей и экспортом нефти |
| 6. Контроль над всеми конкурентами внутри России | 6. Организация имеет серьезных конкурентов в лице стран, обладающих большими запасами газа |
| 7. Независимость в выборе поставщика газа | 7. Ослабление позиций Газпрома на рынке Средней Азии за счет усиления поставок газа Туркменистаном и Узбекистаном в другие страны |
| 8. Лидирующее место в сфере распределения газа | 8. Неурегулированность многих вопросов в рамках ЕС |
| 9. Резкий рост мировой потребности в энергетических ресурсах | 9. Снижение уровня обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа |
| 10. Заинтересованность государства в развитии газовой промышленности на территории страны | 10. Рост политических рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами |
| 11. Отсутствие политического элемента в газовом ценообразовании на внешнем рынке; установление рыночных цен | 11. Регламентация Правительством РФ внутренних тарифов на газ; продажа газа по заниженным ценам |
| 12. Вертикально интегрированная компания | 12. Другое |
| 13. Другое |
Используя матрицу Бостонской консультативной группы (США), определяем положение основных видов продукции (услуг), выпускаемых организацией, на рынке. Данная матрица позволяет быстро оценить позицию продукта на рынке и стадию его жизненного цикла.
|
|
|
Таблица 4– Исходные данные (внутренний рынок)
| Основные виды продукции | Объем реализации в млрд. руб. | Доля рынка, % | ||
| «Газпром» | «Лукойл» | |||
| 1.Газ | 356,1 | 399,5 | ||
| 2.Нефть и газовый конденсат | 434,4 | 529,7 | ||
| 3.Синтетические каучуки | 5,6 | 4,9 | ||
| 4.Шины | 51,2 | 54,3 | ||
| 5.Полиэтилен высокого давления | 12,9 | 14,8 | ||
| 6.Полипропилен | 17,6 | 18,2 | ||
| Итого: | 1021,4 |
Таблица 5– Матрица проблем
| Проблема | Сумма причин | |||||||
| 1. Противоречия между линейными и штабными подразделениями | ||||||||
| 2. Рост производства, не позволяющий развитие инфраструктуры | ||||||||
| 3. Недостаточная информированность средних руководителей | ||||||||
| 4. Недостатки в работе группы разработки стратегии | ||||||||
| 5. Несоответствие плана производственным мощностям | ||||||||
| 6. Недостатки в подготовке и проведении совещаний | ||||||||
| 7. Оторванность этапа разработки от этапа реализации стратегии | ||||||||
| Сумма следствий |
Рис.5 – Граф проблем
1- Недостаточная информированность среди руководителей.
2- Частичная незаинтересованность в делах и действиях.
3- Разногласия у персонала при принятии решений.
4- Редкие предложения ввести в производство новшества.
5- Неорганизованность проведения собраний.
6- Не создаются стимулы для рабочих, чтобы они занимались на курсах повышения квалификации.
7- Отсутствие новых поставщиков материала.
По горизонтали оценки показывают, каковы количественные зависимости между причинами и следствиями. На вопрос: «Какой вопрос решать в первую очередь?» помогает ответить граф проблем. Диаметр круга выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи.
Рис.6 – Логическое моделирование (диаграмма Исикавы)
 |
Спрос: б – большой, м – малый, о – отсутствие спроса;
Затраты: б – большие, м – малые, о – отсутствие затрат.
Рис. 7 – Дерево решений
Заключение
Исходя из проведенных исследований, можно сделать следующие выводы.
Для формирования, выбора и осуществления инновационной стратегии предприятие должно:
- Оценить внутренние и внешние факторы среды;
- Сильные и слабые стороны, как свои, так и потенциальных конкурентов;
- Разработать необходимую программу и этапы осуществления инновационной стратегии;
- Провести разработку бюджета инновационной деятельности;
- Привлечь необходимое количество инвестиций;
- Провести необходимый контроль инновационной деятельности на предприятии.
Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации, отличающееся от других средств своей новизной.
Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы управления, планирования и реализации инновационных проектов, имеет дело с процессом предвидения изменений в экономической ситуации фирм, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих ее выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха
Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.
Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.
Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, вида производимого на фирме товара, а также внешних факторов.
Разработка инновационной политики предполагает определение целей и стратегий его развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами
Список используемой литературы
1. Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении: Учеб. Пособие / В.С.Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин; Под ред. А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 368 с.
2. Архипов А.И. Экономика: учебник.-3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЕК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 840 с.
3. Виханский О.С. Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3–е изд. – М.: Гардарики, 2003. –527 с.
4. Кузьмина Е.Е. Теория и практика маркетинга: учебник для студентов вузов / Е. Е.Кузьмина и Н. М. Шаляпина. - М.: КноРус, 2005. - 212 с.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга: Краткий курс: Пер. с англ. / Ф. Котлер. - [Новое изд.]. - М. [и др.]: Вильямс, 2003. - 646 с.
6. Липсиц И.В. Ценообразование и маркетинг в коммерческом банке: учеб. пособие / И.В. Липсиц; Кол.авт. Гос. ун-т Высш. шк. экономики, Высш. шк. менеджмента. - М.: Экономистъ, 2004. - 122 с.
7. Масленникова Н.П. Управление развитием организации / Н.П. Масленникова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 304 с.
8. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: учеб. / Е.В. Попов - М.: Финансы и статистика, 1999. – 237 с.
9. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (Практический опыт и рекомендации) / В.Ш.Рапопорт. – М.: Экономика, 1988. – 127 с.
10. Титова Н.Е. Маркетинг: учеб. пособие для студентов вузов / Н.Е. Титова и Ю.П. Кожаев. - М.: ВЛАДОС, 2004. – 349 с.
11. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р.А Фатхутдинов. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. – 892 с.
12. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг: Настольная книга по исслед. рынка: Учеб. пособие / В.Е. Хруцкий и И.В. Корнеева. - Изд. 3-е, перераб. и доп.. - М.: Финансы и статистика, 2003. – 559 с.
