Организация маркетинга в ОАО «Таттуу» имеет ряд особенностей, определяемых спецификой деятельности такого рода предприятий. Являясь, по своей сути, производственной организацией, конечный результат которой – товар и он выступает, в основном, в качестве имиджевого, рекламного элемента. В виде товара организация предлагает покупателю определенный ассортиментный ряд, выступая на конкретном сегменте продовольственного рынка.
Таким образом, «Таттуу» сочетает в себе одновременно характерные черты производственного предприятия и предприятия сферы торговли. Следствием этого является пограничный характер маркетинга, что вызывает необходимость комплексного подхода к его организации, и предает ему специфические черты, не характерные для большинства производственных предприятий.
Основная цель финансового маркетинга в организации - это создание постоянно действующей системы сбора, обработки и обмена объективной информации между всеми структурными подразделениями фирмы для обеспечения устойчивого, прогнозируемого и управляемого процесса сбыта продукции.
Эффективность финансового маркетингового управления целиком и полностью зависит от способности управленческого аппарата соединить понимание тенденций экономических финансовых и сбытовых процессов во всех подразделениях предприятия.
Разработав программу по привлечению новых клиентов, руководство предприятия должно выделить большие средства на ее финансирование. Однако если,заметных результатов этот маркетинговый ход не принесет, то в результате руководство оказажется перед выбором: свернуть финансирование программы или же попытаться ее реанимировать.
В борьбе за рынок компания может рассчитывать на успех при наличии активной маркетинговой стратегии. Но зачастую это предполагает высокий уровень затрат на продвижение продукции. При этом на практике тщательный анализ этих расходов, несмотря на их значительную величину, осуществляется не так часто, как следует. Принимая решение о капиталовложениях производственного характера, компании, как правило, готовят бизнес-план либо составляют прогнозные расчеты. В первую очередь оценивается доход на вложенный капитал с учетом всего срока экономической жизни инвестиций (ROI – Return on Investments). При оценке рентабельности инвестиций предполагается, что убытки в начале периода должны быть компенсированы в будущем. Однако к расходам на маркетинг в рамках традиционных систем учета финансисты подходят с точностью «до наоборот». Как правило, их признают в качестве краткосрочных и списывают на расходы текущего периода. Такой подход не позволяет оценить, насколько эффективны и целесообразны были понесенные расходы.
Маркетинговые расходы недооцениваются. Традиционная система бухгалтерского учета вызывает в последние годы все большую критику. Одной из причин этого является то, что она практически не учитывает нематериальную составляющую бизнеса. В то же время в финансовом сообществе распространена концепция, согласно которой стоимость компании определяется путем дисконтирования будущих денежных потоков. По сути, будущий денежный поток характеризует оценку полезности рыночного предложения предприятия потенциальными потребителями. Поэтому стоимость организации, рассчитанная по методу дисконтирования, отражает стоимость присущих ей нематериальных активов. Например, таких, как внутренне созданная деловая репутация (разница между потенциальной стоимостью бизнеса и балансовой).
Методология традиционного учета не позволяет рассматривать расходы на маркетинг и продвижение как актив. Однако со стратегической точки зрения они обладают одним из главных критериев актива – потенциальной способностью приносить доход в будущем. Конечно, существует проблема надежного измерения стоимости такого актива. Но все, же представляется, что для целей стратегического управленческого учета ею можно пренебречь.
Инвестиции в маркетинг и продвижение можно анализировать аналогично вложениям в материальные активы компании. Одним из основных инструментов контроллинга в этом случае является расчет рентабельности инвестиций. Данный показатель определяется как отношение эффекта от инвестиций к их величине. С определением величины инвестиций задача решается более или менее просто: она представляет собой всю сумму осуществленных расходов. А вот как быть с определением самого эффекта?
При расчете рентабельности инвестиций в числителе формулы используется показатель прибыли. Для измерения прибыли от мероприятий в сфере маркетинга придется прибегнуть к определенным допущениям.
Прежде всего необходимо выработать стандартные процедуры измерения и интерпретации показателей. Исследуя маркетинговые активы, следует определить их свойства и описать их с помощью измеримых параметров. Это даст возможность оценить, что происходило либо что будет происходить с этим активом. К подобным свойствам, например, можно отнести: осведомленность потребителей о торговой марке или продукте;
знание потребителями особенностей продукта; склонность делать покупки у данной компании и т. п.
Определение указанных свойств подразумевает три этапа. Первый - постановка конкретных рыночных задач для продуктов, групп потребителей, каналов сбыта. Второй этап - разработка качественных и количественных маркетинговых целей, а также выбор способов их достижения. Третий - увязка целей и мероприятий с системой стратегического управленческого учета и контроллинга.
Изменение данных свойств будет оказывать влияние на прибыльность продукта. Получив четкие критерии, можно будет определить приростную выручку, затраты и прибыль. Рассчитанную прибыль и рекомендуется рассматривать как величину эффекта от инвестиций, необходимую для расчета ROI.
В соответствии с классической схемой организации маркетинга на предприятии, его целесообразно разделить на внутренний и внешний. Применительно к ОАО «Таттуу» можно выделить следующие структурные элементы маркетинга:
Внешний маркетинг:
1. Общий маркетинг внешней среды - проводится с целью выявления факторов, способных оказать влияние на экономическую деятельность предприятия (политическая, экономическая, социальная, правовая обстановка).
2. Маркетинг рынкакондитерских изделий – выявление приоритетных направлений, динамики, структуры и общих тенденций развития, отбор целевых рынков, анализ цен.
3. Маркетинг строительных проектов – сегментация, анализ реальных и потенциальных потребителей, изучение требований и условий заказчика.
4. Маркетинг технологий, сырья и оборудования (маркетинг инноваций) - предполагает изучение, анализ и определение экономической целесообразности освоения, разработки и использования новых технологий и сырья на текущих и перспективных объектах.
5. Маркетинг конкурентов – анализ состояния договорных отношений, ценовой политики, используемых технологий, способов финансирования, методов организации, качества, гарантий и сроков выполнения работ.
6. Маркетинг организаций- потребителей (проводится по тем же показателям, что и анализ конкурентов).
7. Маркетинг поставщиков – анализ ассортимента, цен, качества, сроков и условий поставки сырья и оборудования.
8. Маркетинг рабочей силы изучение, анализ спроса и предложения рабочей силы, мониторинг уровня заработной платы, существующей системы материального стимулирования персонала.
9. Маркетинг информационных коммуникаций – анализ существующих и поиск новых источников получения коммерческой информации, изучение рекламного рынка, получение исходных данных для выработки рекламной стратегии и тактики предприятия.
10. Маркетинг банковских и страховых услуг – анализ условий предоставления банковских кредитов, гарантий, инвестиционной политики банков, условий и порядка страхования рисков.
Внутренний маркетинг:
1. Маркетинг менеджмента – анализ соответствия существующий системы управления, планирования и организационной структуры предприятия уровню решаемых текущих и перспективных задач.
2. Маркетинг сбыта – изучение и анализ процесса организации продаж, эффективности рекламы, количественных и качественных показателей сбыта, хода реализации договоров поставок.
3. Маркетинг производственного процесса – оценка состояния технического и технологического уровня, эффективности организации работ, изучение и анализ взаимодействия структурных подразделений предприятия.
4. Маркетинг персонала – оценка количественных и качественных показателей персонала (образовательного, профессионального уровня, квалификации), психологического климата, уровня заработной платы, системы мотиваций, социальных льгот.
5. Финансовый маркетинг – анализ и выработка ценовой политики, определение уровня рентабельности каждого структурного подразделения и предприятия в целом.
6. Маркетинговый контроль (аудит) – комплексный анализ реализации маркетинговой концепции предприятия, тактических и стратегических планов развития.
Четкое структурное построение маркетинга деятельности дает возможность правильно понять и расставить приоритеты в работе, рационально распределить функциональные обязанности между подразделениями предприятия в части маркетинга и осуществлять контроль над их выполнением.
При организации маркетинговой деятельности в ОАО «Таттуу» необходимо учитывать ряд особенностей. Основными из них являются:
- несовершенство и нестабильность правовой базы экономики КР, в результате чего достаточно вольно трактуются и постоянно меняются государственные и предпринимательские «правила игры»;
- отсутствие достоверной информации о состоянии рынка КР, так как существующая система налогообложения вынуждает предприятия скрывать истинные объемы производства и реальные финансовые (статистические) показатели;
- большая (решающая) роль субъективного фактора в выборе торговой организации, когда определяющим является уровень личных отношений руководителей предприятий, предыдущий опыт совместной работы, рекомендации общих знакомых, материальная заинтересованность лиц, уполномоченных принимать решения о выборе партнеров;
- высокая степень финансовых и имиджевых рисков: любое значительное нарушение сроков, гарантий, либо низкое качество продукции, ставит предприятие на грань банкротства и приводит к безвозвратной потере положительного имиджа, как самой организации, так и ее руководством;
- низкая мобильность предприятия (подготовка дополнительного ассортимента, как товара, в том числе, виде новых производственных технологий и используемых ингредиентов, занимает большой период времени, необходимый для ее изучения, выбора, освоения, обучения персонала и предварительной практической отработке);
- ярко выраженный коллективный характер работы (в производственной организации невозможно выделить ни одного структурного звена, не влияющего на конечный результат деятельности предприятия);
- необходимость дифференцированного, максимально корректного подхода к предприятиям-конкурентам, это вызвано тесной взаимосвязью компаний в рамках одного рынка.
Из вышеизложенного следуют некоторые рекомендации, подкрепленные практическим опытом по организации маркетинга ОАО «Таттуу»:
1. В целях получения наиболее достоверных данных:
- при сборе исходной информации для последующего анализа, необходимо пользоваться максимально возможным количеством не связанных между собой источников;
- иметь в виду, что официальные статистические данные по потребительскому сектору, как правило, имеют тенденцию:
а) в бюджетной сфере - к завышению;
б) в коммерческой сфере – к занижению.
2. Для достижения оперативности в сборе информации и качественной подготовке коммерческого предложения (оферты):
Сбор информации о потенциальных поставщиках и партнерах целесообразно осуществлять на максимально ранних стадиях реализации стратегии развития.
Это позволяет:
- заблаговременно оценить возможность и целесообразность договоров;
- осуществить личный контакт с потребителем, либо его представителем, для получения подробной информации о требованиях по технологии, организации, качеству и сроках поставки, объеме и условиях платежа;
- на основании имеющейся стратегии, выделить круг проблем в плане организации сбыта, и предложить потребителю, экономически обоснованные пути их решения вплоть до внесения изменений в ассортиментный ряд;
Коммерческое предложение (оферта) относительно ценового ряда, должно отражать реальные возможности ОАО «Таттуу», и при этом быть максимально акцентированным на те преимущества, которые получает потребитель, сделав выбор в пользу организации.
3.В целях повышения эффективности рекламы:
Объектом рекламы является должностное лицо (топ-менеджер), уполномоченное принимать (готовить) решение о привлечении торговых организаций, из чего следует:
- рекламная деятельность должна носить избирательный, максимально выдержанный, ненавязчивый, деловой (более информационный, чем рекламный) характер, декларирующий положительную репутацию, опыт и возможности ОАО, подтвержденные конкретным, не вызывающим сомнений, либо легко проверяемым фактом или цифрой, (ссылка на Интернет-сайт для получения более подробной информации более чем желательна);
- форма публикации: рекламный модуль (содержание модуля не должно повторяться дважды, неизменным должен оставаться только фирменный стиль предприятия), либо информационно-рекламная статья (буклет) аналитического характера, обобщающая опыт работы предприятия на рынке Кыргызстана, применяемые им технологии, способы организации работ и т.д.;
- места публикаций: издания, рассчитанные на конечного потребителя;
- периодичность: один раз в 2-3 месяца;
- публикация в специализированных и общегородских справочниках носит необязательный, исключительно имиджевый характер.
4. Маркетинг в кадровой политике предприятия
Одним из основных вопросов кадровой политики организации, помимо профессионального подбора персонала, является обеспечение стабильности кадров, максимальное уменьшение их текучести и частой сменяемости. Причина состоит не только в том, что стабильность кадров является одним из показателей стабильности самого предприятия. Учитывая сугубо коллективный характер работы и высокую степень информированности его сотрудников, замена любого должностного лица неизбежно приводит к временному сбою в производственном процессе, утечке производственно-коммерческой информации.
Кроме того, независимо от причин, побудивших сотрудника к смене места работы, его уход и последующие поиски нового работодателя (как правило, в том же секторе), даже при самой корректной мотивации, прямо или косвенно способствуют распространению негативной информации о предыдущем месте работы. Это лежит в плоскости человеческой психологии.
Решение данной проблемы не является исключительной прирегативой кадрового органа. Стабильность обеспечивается всем ходом сложившегося производственного процесса, системы мотивации персонала, состоянием психологического климата коллектива предприятия в целом и его каждого структурного подразделения в частности. Осуществление постоянного анализа, и контроля над состоянием работы с персоналом предприятия, прогнозирование и оперативное принятие решений, выработка предложений и рекомендаций являются базовыми маркетинговыми функциями кадрового органа.
5. Структура маркетинговой службы
Создание штатного маркетингового отдела в ОАО, на сегодняшний день, не целесообразно. Наиболее рациональным является такой подход, при котором каждое структурное подразделение компании выполняет конкретные маркетинговые функции в части своих прямых функциональных обязанностей. В той или иной степени все подразделения фирмы занимаются маркетингом, порой, не осознавая этого. Объемы, периодичность и формы предоставления информации определяются коммерческим директором (директором по маркетингу, либо штатным маркетологом), в обязанности которого входит сбор, анализ, выработка решений и рекомендаций по вопросам организации и координации производственно-сбытовой деятельности предприятия. Задача руководителя – выработать единую концепцию организации маркетинговой деятельности предприятия и создать условия для ее реализации.
Чтобы избавиться от просроченной дебиторской задолженности, руководству компании следует приготовиться к долгой и кропотливой работе. Нужно проявлять мудрость и дальновидность в отношениях с клиентами, но при этом жестко соблюдать интересы своей компании. Идя навстречу покупателю «в виде исключения», необходимо подчеркивать эту исключительность и, по возможности, требовать что-то взамен (например, предоплату следующей партии).
Проблема просроченной дебиторской задолженности встречается довольно часто. Но есть несколько вариантов, как организация может решить проблему ограниченности ресурсов. При этом, помним, что кредитуя клиентов, получаем выгоду.
Для простого решения этого вопроса можно воспользоваться схемой «метод кредитования клиентов». Она проста. Свой недостаток оборотных средств фирма восполняет с помощью банковского (или иного) кредита. За просрочку платежа продавец взимает с клиента процент, равный по величине или несколько превышающий ставку процента банка. Получается, что покупатель, возвращая долг позднее указанной даты, переплачивает продавцу сумму, из которой последний погасит проценты по банковскому кредиту. Более того, компания, установив проценты для покупателя чуть выше значения, требуемого банком, сможет даже получить прибыль от просрочки долга.
При этой схеме задача создания эффективной системы управления дебиторской задолженностью решается исключительно финансовым путем. Руководитель компании не проигрывает в деньгах и не «кредитует бесплатно». Наоборот, предприятие даже несколько выигрывает, а также сохраняет хорошие отношения с клиентами.
Рассмотрим теперь не финансовую сторону вопроса, а работу предполагаемых «виновников» проблемы - менеджеров по продажам.
Их теплые отношения с клиентами - отнюдь не редкость в большинстве компаний. Подобно первому варианту, разрешить сложную ситуацию их взаимоотношений и стимулировать исполнение сроков сделки можно только радикальными действиями. Например, штрафовать менеджера, допустившего просрочку платежа. Такой подход компании применяют весьма часто.
Да, это – решение проблемы. Но на практике оно работает до тех пор, пока не ушел клиент. Или, что еще хуже, не ушел менеджер с клиентом.
А нельзя ли возникшую проблему использовать для улучшения дел на фирме? Можно. Причем это решение будет способствовать переходу предприятия в новое качество, создаст эффективную систему управления долгом. Одновременно с этим компания получит конкурентное преимущество.
Предлагаемое решение реализуется поэтапно.
Шаг 1. Руководство компании рассматривает причины создавшегося положения. Проводит личные переговоры с директорами фирм-клиентов, предлагает им совместно решить проблему. Результат - создается система прозрачных отношений в разрезе «директор-директор».
Шаг 2. Компания проводит сравнительный анализ причин задолженностей. Для этого на каждом этапе поставки товара и его оплаты сотрудники фирмы заполняют специальную таблицу. Она может быть в упрощенной форме. Однако наиболее хорош второй вариант, лучше воспользоваться именно им. Вторую таблицу составляют в оперативном режиме. При ее заполнении предполагается, что компания может давать кредит на отсрочку платежа. В последней таблице фигурирует переменная Икс. Это некие неизвестные параметры фирмы, по которым можно учесть риски управления дебиторской задолженностью. В зависимости от специфики своей работы компания сама решает, какие еще факторы, влияющие на деятельность, стоит отразить в таблице.
Целесообразно, чтобы отчет одновременно заполняли несколько сотрудников, например, менеджер по продажам и представитель финансового отдела. Периодически анализируя результаты таблиц, директор сможет оценить работу своей компании по-новому. Это позволит ему решить проблему дебиторской задолженности.
Шаг 3. Руководитель регулярно проводит оперативные совещания. На них он рассматривает проблемы самих клиентов и проводит сравнительный анализ причин их задолженностей. Это позволит директору постоянно держать ситуацию под контролем. Данная схема подразумевает также и маркетинговые исследования рынка реализуемой продукции. То есть в ходе совместной работы клиент будет информировать компанию о том, какой товар пользуется спросом у покупателей, а какой нет, и как происходят дела у конкурентов. В результате фирма сможет гибко и своевременно реагировать на изменения рынка. На оперативном совещании руководитель должен уделять время анализу работы своих сотрудников. Он будет стимулировать их предлагать какие-либо новации, формировать командный дух.
К каким еще позитивным последствиям приведет реализация этой схемы?
Менеджеры по продажам также займут качественно новое положение. Ведь произойдет становление нового корпоративного климата предприятия – более справедливого и требовательного. Это положительным образом скажется на авторитете руководства. В целом же увеличится прозрачность принятия решений, нацеленность на результат, понимание процессов, происходящих на рынке.