Состояние взаимодействия финансовой и маркетинговой службы в ОАО «Таттуу».

Основные звенья системы финансов

В финансовой структуре ОАО «Таттуу» существует такой центр финансовой ответственности, как отдел маркетинга. Данный ЦФО занимает существенную долю в общем бюджете затрат (5% от оборота компании). Если компания работает в верхнем ценовом сегменте и сегменте премиум, то отдел маркетинга приобретает еще большее значение в общей стратегии компании.

В связи с этим особенно важно, насколько руководитель отдела маркетинга сумеет найти общий язык с финансовым директором.

Достаточно часто руководитель маркетингового подразделения находится на одном уровне с финансовым руководителем. Они оба могут быть в ранге заместителя генерального директора и быть достаточно независимыми друг от друга. Но все равно для успешного развития компании, важно, чтобы их сотрудничество было как можно более конструктивным и плодотворным, несмотря на то, что по роду своей деятельности и характерным особенностям в каждой сфере мнения этих двух людей могут вступать в противоречие.

Роли, которые играет отдел маркетинга в ОАО «Таттуу» различные. Можно условно выделить следующие из них:

1. «Спасатели». От отдела маркетинга в этом случае ждут действий и предложений, которые могут помочь выйти из сложившейся ситуации, поднять снизившиеся продажи, вывести на рынок продукт, который кажется уже не очень перспективным и т.д. Учитывая определенный дефицит времени и денег в подобных случаях, финансовая служба тщательно подходит к анализу эффективности предложенных мероприятий и контролирует выполнение намеченных показателей на каждом этапе;

2. «Сопровождение продаж». Отдел маркетинга играет в этом случае второстепенную роль и, по сути, обслуживает отдел сбыта. Их задача сводится к проведению недорогой рекламной компании, стандартных маркетинговых мероприятий, анализу продаж существующего продукта и пр. При этом бюджет отдела маркетинга может быть составляющей бюджета всей коммерческой службы, и они, вполне возможно, должны будут согласовывать свои действия не только с финансистами, но и отделом сбыта;

3. «Аналитики». В этом случае основная задача отдела маркетинга в сборе и анализе информации о внешней среде компании и конкурентном окружении. Они изучают поведение конкурентов, преимущества и недостатки их продуктов, пытаются найти перспективные рыночные ниши и результат их работы – предоставление рекомендаций руководству и не более. Разработкой стратегии в данном случае занимаются другие подразделения;

4. «Стратеги». В данном случае отдел маркетинга принимает активное участие в разработке стратегии компании и, в определенной мере, занимается координацией работы других подразделений. В этом случае он уже не обслуживает отдел сбыта, а наоборот диктует ему, куда двигаться дальше, и делает прогнозы относительно объемов продаж при реализации той или иной стратегии. В отношении финансов, отдел маркетинга в данном случае обычно обладает наибольшей финансовой самостоятельностью и отчитывается уже, в основном, перед генеральным директором.

От того, какую роль отдел маркетинга больше играет, зависит его положение в ОАО. В любом случае он является затратным подразделением, что само по себе делает его объектом пристального внимания финансовой службы, одной из задач которой является оптимизация затрат и повышение эффективности. В связи с этим, особенно в начале взаимодействия двух подразделений, возникали противоречия связанные с различной оценкой тех или иных проектов. Как уже говорилось выше, по роду своей деятельности, финансовый директор и руководитель маркетинга могут по разному воспринимать одни и те же вещи. По другому это можно назвать разговором на разных языках.

Финансисты привыкли ориентироваться на такие показатели как рентабельность, окупаемость, прибыль, в то время как маркетологи часто мыслят другими категориями.

К примеру, PR компания в отношении имиджа фирмы в обществе преподнесено отделом маркетинга как крайне важное мероприятие, способное в перспективе повысить стоимость компании, однако финансовый директор воспринимает это как бесполезную трату средств, так как экономический эффект на начальном этапе оценить крайне сложно, к тому же влияние на объем продаж окажется незначительным.

Для финансового директора важно любой результат или перспективный проект постараться выразить в цифрах, в количественных показателях, хотя это не всегда возможно. Проблема руководителя отдела маркетинга при защите проектов бывает порой в том, что он просто не может выразить его на языке финансистов. Он оперирует такими показателями как повышение лояльности клиентов, рост узнаваемости, расширение географии продаж, но не может при этом сказать о потенциальной прибыли, об эффективности инвестирования средств, о возможных рисках и т.д. На этой почве часто и возникают противоречия между двумя подразделениями. В некоторых случаях независимым арбитром может выступить генеральный директор и принять окончательное решение, однако если подобные ситуации будут возникать систематически, то это будет мешать развитию компании и потребуется принять координальное решение.

Чтобы построить эффективное взаимодействие, на мой взгляд, необходимо следующее:

1. Наличие общей стратегии развития компании, в рамках которой действуют абсолютно все подразделения компании, каждый должен знать, куда компания движется, и какой ее хотят видеть собственники через 3-5 лет. Должны быть также разработаны функциональные стратегии для ключевых подразделений, чтобы каждый руководитель знал, что он должен делать, чтобы фирма в целом двигалась к намеченной генеральной цели;

2. Определить схему взаимодействия между службами, а именно по каким вопросам взаимодействуют подразделения, кто кому предоставляет необходимую информацию, ответственные лица, механизм выработки совместного решения, формат документов;

3. Разграничить полномочия, то есть, в каких случаях решение вопроса требуется от генерального директора, в каких решающее слово за финансовым директором, а в каких руководитель отдела маркетинга может его принять самостоятельно;

4. Руководитель отдела маркетинга все же должен мыслить экономическими категориями и понимать, что любые действия, проекты должны быть направлены на рост стоимости компании и повышение ее благосостояния. Выходя с предложением, общаясь с финансовым директором, он должен быть готов ответить на традиционные вопросы:

- общий объем необходимых средств, инвестиций, ресурсов;

- ожидаемый эффект, выраженный лучше в количественном показателе;

- планируемые сроки внедрения мероприятий, реализации проекта;

- контрольные точки, то есть моменты времени, когда подводятся промежуточные итоги и анализируются причины отклонений от намеченных планов и результатов.

Конструктивная и слаженная работа отдела маркетинга и финансовой службы, несомненно, способствует достижению успеха компании в конкурентной борьбе и является ее сильной стороной. Они не должны выступать по разные стороны «баррикад», а должны оказывать друг другу содействие. В случае расхождения мнений, финансисты должны постараться убедить и четко обосновать свою позицию перед руководителем отдела маркетинга, а не просто наложить право вето. Маркетологи должны быть амбициозны в своей работе, а финансисты максимально объективны и рациональны. Работа в таком ключе позволит избежать принятия необдуманных решений и будет направлена на повышение эффективности работы компании.

Нередко оказывается трудным определить, в чем будет заключаться полезность актива для бизнеса. В этом случае следует задаться вопросом: а существует ли актив вообще или же имели место неэффективные расходы, а по сути убытки? Так, несложно определить потенциальный эффект от тщательно спланированной акции по продвижению. Совсем иной представляется ситуация при «автоматическом» расходовании бюджета – просто потому что такая практика всегда существовала в компании. В таком случае руководству стоит задуматься о целесообразности разработки более эффективных маркетинговых программ.

Поэтому борьба с затратами в ОАО, зачастую начинается с сокращения маркетинговых расходов. Такое решение порой дает желаемый краткосрочный эффект. В долгосрочном же плане оно является миной замедленного действия. У менеджеров, принимающих решения, связанные с бюджетированием, зачастую существует «неоднозначное» отношение к расходам на маркетинг Причина этого кроется в трудности анализа эффективности данных расходов. Не совсем понятно, к какому параметру следует привязываться для оценки персонала подразделений маркетинга. Кроме того, сложно оценить соответствие действий в области маркетинга стратегии компании.
У небольших компаний зачастую нет возможности оценивать результаты деятельности отдела маркетинга через полномасштабные исследования рынка. При этом объем ресурсов, расходуемых на продвижение, может достигать существенной величины. Поэтому вопрос их обоснования встает особенно остро в борьбе за распределение корпоративных ресурсов. Как показывает опыт, решением проблемы здесь может стать использование показателя ROI, несмотря на большое количество допущений при его расчете».