Анализ конкуренции в маркетинговых исследованиях
План
1 Порядок анализа конкурентов
2 Факторный анализ рыночной доли предприятия
3 Анализ товарной политики конкурентов
4 Исследование динамики цен конкурентов
5 Анализ сбытовой и коммуникационной политики конкурентов
6 Финансовый анализ конкурентов и построение конкурентной карты
Порядок анализа конкурентов
Информационное обеспечение анализа конкурентов.
Характер конкуренции между предприятиями отрасли определяется их целями, особенностями проводимой товарной и ценовой политики, организацией сбыта, приемами стимулирования реализации продукции, финансовым состоянием предприятия. Все это формирует рыночную позицию конкурентов, анализ которой включает ряд взаимосвязанных этапов (рисунок 1).
В целом анализ деятельности конкурентов необходимо рассматривать как часть постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на изучение практики ведения конкурентной борьбы с целью обеспечения преимуществ над конкурентами. Для четкой ориентации анализа и повышения объективности его результатов принципиально важным является правильный выбор цели и объектной базы анализа, а также необходимой и достаточной информации для проведения аналитических процедур. Определяющим в постановке целей конкурентной борьбы является маркетинговая ориентация предприятия, базирующаяся на его производственно-хозяйственных возможностях и конъюнктуре рынка. В связи с этим формулирование целей анализа целесообразно начинать с уточнения основных приоритетов предприятия в области маркетинга. Для этого необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности предприятия в создавшихся рыночных условиях:
1. Какие изменения произошли в рыночной конъюнктуре?
Получить ответ на данный вопрос можно на основе ревизии процесса реализации продукции и методов маркетинга. Необходимо уточнить:
изменился ли рынок по объему, структуре, географическому расположению и характеру реализации товаров;
появились ли ниши на рынке и используются ли они;
что предпринимают конкуренты и, что в их деятельности отличается от деятельности анализируемого предприятия;
как изменилось распределение долей рынка между предприятиями;
насколько точно известны потребности покупателей;
соответствует ли маркетинговая деятельность предприятия реально существующему рынку.
2. В каком направлении должно развиваться предприятие?
Ответ на этот вопрос необходимо начать с формулировки общих целей маркетинговой стратегии и разработки маркетингового плана деятельности предприятия. Это обеспечит предприятие структурированной программой деятельности и контроля реализации продукции, а также создаст условия для проектирования эффективных маркетинговых средств. В результате необходимо иметь четкое представление о том:
на какие цели необходимо ориентировать маркетинг предприятия;
в чем состоят стратегии развития маркетинга;
на основе какого типа стратегии должна строиться деятельность предприятия (насыщение рынка, развитие рынка и его изменение, разработка нового продукта, диверсификация).
3. Каким образом перейти в новое состояние?
Главным моментом здесь являются способы и методы реализации намеченного плана, т.е. определение:
практических приемов и методов маркетинга;
количественного и качественного состава службы маркетинга, которая должна реализовать намеченный план;
системы обеспечения и обслуживания службы маркетинга;
направлений повышения квалификации персонала службы маркетинга;
методов контроля маркетинговой деятельности.
Ясное представление о маркетинговых задачах предприятия на предстоящий период позволяет выделить наиболее существенные стороны деятельности конкурентов, затрудняющие своевременное и полное выполнение намеченных планов. На этой основе формулируется цель анализа, уточняется его объектная база.
Полная реализация целей анализа во многом зависит от того, насколько правильно определены географические границы рассматриваемого рынка. После уточнения географических границ рынка необходимо выделить наиболее предпочтительные объекты анализа. От состава анализируемых предприятий-конкурентов будет зависеть полнота и качество анализа, а также значимость и трудоемкость его результатов. В зависимости от поставленных целей могут быть использованы различные приемы.
1. Выбор ближайших конкурентов.
В состав анализируемых предприятий входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которых в натуральном и стоимостном выражении наиболее близок к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход позволяет выбрать достаточно узкий состав объектов анализа и, следовательно, сократить объем последующей аналитической работы. Выводы подобного анализа будут касаться текущих, позиционных действий. Их нельзя распространить на отдаленную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы
В условиях олигополистической конкуренции ближайшим (главным) конкурентом может быть одно предприятие.
2. Выбор более мощных конкурентов.
Для анализа выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Результаты анализа позволяют строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на данном рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.).
3. Выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка >50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, Он позволяет детализировать выводы для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр как атакующих, так и оборонительных действий.
4. Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка.
Дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться в перспективных планах развития предприятия,
5. Выбор всех возможных конкурентов.
Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке. Среди таких предприятий могут быть:
строящиеся предприятия отрасли;
предприятия, не работающие в данном бизнесе, но способные преодолеть «входной барьер» без существенных затруднений или имеющие производственные мощности, которые могут быть перепрофилированы на выпуск данной продукции без существенных затрат времени и ресурсов;
фирмы инновационного характера, проявляющие себя неординарными, труднопредсказуемыми действиями;
предприятия, для которых конкуренция на анализируемом рынке (в отрасли) является логичным продолжением существующего бизнеса;
потребители и/или поставщики продукции, которые стремятся сделать более полными свои технологические цепочки «поставка → производство → реализация → обслуживание»;
новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными фирмами из других отраслей;
новые совместные предприятия и др.
Анализ на основе данной информационной базы принято считать наиболее полным, системным и трудоемким. При этом рынок, состоящий из всех возможных конкурентов, наиболее релевантный («соответствующий» анализируемому предприятию), так как включает:
реальных конкурентов, производящих как данную продукцию, так и товары с высоким краткосрочным замещением;
потенциальных конкурентов и те мощности, которые в течение года без значительных дополнительных затрат могут быть перепрофилированы на производство рассматриваемой продукции.
В отдельных случаях полезным с точки зрения организации аналитических работ является предварительное ранжирование предприятий-конкурентов в отобранных группах. Данная процедура необходима при наличии большого исходного массива анализируемых предприятий и выполняется с целью определения последовательности анализа и исключения ситуаций, в которых из-за лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены в ходе анализа. В качестве критериев ранжирования могут быть использованы следующие характеристики:
доля предприятия на рынке;
объем реализации продукции;
норма прибыли по интересующим группам изделий;
рентабельность производства;
бюджет маркетинга и др.
В результате проведенных операций исходный состав предприятий-конкурентов в большей степени будет соответствовать поставленным целям анализа и облегчит процесс поиска необходимой информации.
Качество полученной информации и эффективность ее использования в процессе анализа во многом зависят от точности формулирований проблемы. Без правильного определения сущности решаемых задач собранная информация может оказаться вредной и привести к обратному эффекту. Вместе с тем, если сущность проблемы определена верно, то на первый план выдвигается задача выбора данных, необходимых для проведения анализа. Этому могут помочь ответы на следующие вопросы:
какая информация необходима для принятия решения?
с помощью каких методов необходимо обработать полученную информацию?
как возможно собрать эту информацию?
что требуется оценить в ходе анализа?
как предполагается интерпретировать результаты анализа?
какие материальные и финансовые ресурсы будут израсходованы на сбор информации?
Отвечая на поставленные вопросы, персонал аналитической службы в состоянии определить состав анализируемых данных. Укрупнено их можно классифицировать на две группы: первичную и вторичную информацию о деятельности конкурентов.
Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, т.е. первичная информация об интересующих фантах, представляет для аналитика особый интерес. С ее помощью можно достаточно точно, однозначно и с необходимой степенью надежности ответить на интересующие вопросы. Несмотря на то, что на сбор первичной информации требуются относительно большие финансовые затраты и значительные резервы времени, ее использование является обязательным условием конкретной направленности аналитических процедур.
Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. С их помощью устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента. Главными источниками первичной информации о конкурентах являются:
каналы распределения продукции, включая оптовую и розничную сеть конкурента;
поставщики сырья, материалов, деталей, узлов, агрегатов, запасных частей;
потребители продукции;
рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента;
торговые и другие профессиональные ассоциации, в которые входит конкурент;
инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента;
специальные аналитические службы и секретные агенты
Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся:
отчеты о производственно-хозяйственной деятельности конкурента (для акционерных обществ открытого типа);
аналитические отчеты (статьи) о деятельности конкурента, представленные в периодической печати, в специальных газетах и журналах;
справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о конкуренте:
государственные нормативно-правовые акты (документы), прямо или косвенно влияющие на деятельность конкурента (стандарты на продукцию, технологию, охрану окружающей среды; специальные постановления по квотированию, лицензированию, таможенным пошлинам и т.п.);
данные о регистрации патентов, лицензий и других исключительных прав конкурента;
информация, позволяющая оценить отношение руководителей государственных служб к деятельности конкурента;
объявления конкурента о найме персонала на работу, о продажах (распродажах), закупках и т.п.;
публикуемые интервью (речи, доклады) управленческого персонала и руководства компании;
мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента, публикуемые в печатных органах объединений (союзов) потребителей;
материалы арбитражной хроники и др.
Некоторые недостатки вторичной информации: неполнота представленных данных, их неконкретность, отсутствие важных с точки зрения выводов характеристик (период анализа; используемая методика; наименование конкретных предприятий, данные которых использованы и т.п.), противоречивость информации, полученной из различных источников, отсутствие характеристик их надежности, запаздывание необходимых сведений и др., конечно же, снижают ее информационную ценность. Однако, в ситуациях, когда требуется проведение предварительного (уточняющего) анализа, вторичная информация незаменима, так как на ее сбор не требуется серьезных финансовых затрат и много времени. Кроме того, она поступает из различных (независимых) источников, что повышает объективность получаемых результатов. Как показывает практика, ни одно серьезное исследование деятельности конкурентов не обходится без использования вторичной информации.
Знание целей конкурента имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень его удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой, - предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил. Диагностику целей целесообразно начинать с изучения целевых установок отдельных производственных и сбытовых подразделений конкурента, занятых обособленными номенклатурными группами изделий. В первую очередь необходимо уточнить в чем состоит основа целеполагания:
1. Намеревается ли конкурент быть лидером рынка (по себестоимости продукции, технологии, ценам) или стремится следовать за лидером? Есть ли предприятия, стремящиеся имитировать деятельность конкурента?
2. Имеет ли он традиции в реализации каких-либо целей относительно качества, дизайна продукции, системы реализации и услуг, ценовой политики?
географическим районам и типам покупателей? Насколько преемственна прошлая политика в этих областях?
3. В чем состоит позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере? Каковы темпы роста доходов и, чем они обеспечены?
4. Какова организационная структура управления предприятием и, как она способствует реализации таких ключевых решений, как аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение номенклатуры выпускаемой продукции?
5. Какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия? Насколько единодушно принимаются решения относительно будущих направлений развития и есть ли фракции, преследующие другие цели?
Если анализируемое подразделение является составной частью более крупного образования (например, регионального центра или компании в целом), необходимо определить характер отношений между ними. Причем главный акцент должен быть сделан на значимости различных видов бизнеса для компании в целом. Необходимо уточнить ряд моментов.
1. Состав критериев, используемый для выделения того или иного бизнеса в самостоятельные подразделения компании. На основании каких обстоятельств предприятие выбрало этот бизнес. Какой вид деятельности в общей специализации предприятия выполняет роль:
основного, приносящего основную массу доходов;
наиболее обещающего с точки зрения возможных инвестиций;
буфера при непредвиденных ухудшениях условий деятельности по другим направлениям;
кандидата на постепенное сворачивание производства.
2. Насколько совпадают основные установки подразделения и предприятия в целом. Как строятся экономические отношения между ними. За какие достижения премируются работники подразделения.
3. В чем состоит план диверсификации предприятия и каковы взаимоотношения между функциональными службами предприятия и отдельными направлениями производственной деятельности.
4. Из каких учреждений пополняется кадровый состав предприятия. Каковы взаимоотношения руководителей подразделения и предприятия в целом. Есть ли в аппарате управления предприятия бывшие руководители анализируемого подразделения.
Помимо анализа основ целеполагания при определении целей конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности исследуемого предприятия, то есть мнений и представлений о самом себе и рынке, на котором оно действует.
Для проверки правильности определения целей конкурента может оказаться полезным верификация полученных выводов с помощью оценки намерений конкурентов.
Заблаговременное их обнаружение увеличивает ресурс времени для адекватной реакции на них. Однако, точно определить, что конкретно собирается предпринять конкурент, часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо быть готовым к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени будут пополняться и проясняться. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий. Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурента, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах его поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке.
Среди множества форм прямого и косвенного выражения намерений конкурента необходимо выделять:
1. Заявления о предстоящих изменениях в деятельности предприятия, где может определяться форма, характер, время определенных обусловленных акций. С помощью публичных заявлений такого рода реализуются следующие задачи:
предупреждение конкурента о возможных действиях против него, если последний предпримет или будет продолжать предпринимать определенные действия (снижение цен, захват розничной сети, увеличение объема продаж и т.п.);
тестирование возможных намерений конкурента путем оценки реакции на свои заявления;
публичное представление своих интересов в конкретном бизнесе (регионе) с тем, чтобы упредить аналогичные действия конкурента;
минимизация возможных провокаций со стороны конкурентов на основе информирования деловой общественности о потенциальных возможностях (ответах) предприятия в случае агрессивных действий против него;
косвенная коммуникация с финансовым сообществом.
2. Информирование о действии или его результатах постфактум осуществляется путем изложения фактов, которые должен знать конкурент о предприятии (результаты прошедшего собрания акционеров, рост объема продаж, увеличение доли на рынке и т.п.) с целью:
публично представить информацию о деятельности фирмы в выгодном для нее свете;
предотвратить попытки завладеть информацией, которую конкурент знать не должен;
продемонстрировать лояльность по отношению к конкурентам;
доказать с помощью фактов бесперспективность тех или иных акций со стороны конкурентов.
3. Публичные мнения о развитии рынка чаще всего представляются в виде комментариев развития текущей ситуации. Характер мнений отражает установки конкретных предприятий и поэтому отвечает требованиям улучшения собственной позиции на данном рынке. Иногда в подобных дискуссиях прямо комментируются действия конкурентов, отрицательное или положительное отношение к ним.
4. Объяснения собственных действий, как правило, происходит в среде основных заказчиков производимой продукции и/или наиболее крупных поставщиков запасных частей и комплектующих изделий, что обеспечивает быстрое распространение этой информации среди основных предприятий-конкурентов. Комментарии такого рода:
позволяют конкурентам более полно представить логику изменений, производимых предприятием;
объясняют сложности и трудности использования аналогичных приемов и методов работы;
создают атмосферу взаимопонимания с конкурентами.
5. Внешние проявления маркетинговой политики:
увеличение объема дорогой телевизионной рекламы может предшествовать широкому наступлению на конкурентов;
внедрение товара на периферийном рынке часто является началом его агрессивной распродажи в центральных регионах;
понижение цен на продаваемые товары или частое проведение собраний руководителей сбытовой сети может предшествовать появлению нового конкурентного товара или услуги и т.п.
6. Действия, противоречащие прежним целям и традициям, сложившимся на рынке, как правило, рассматриваются как агрессивные сигналы, так как являются результатом переориентации интересов и намерений предприятия, что влечет за собой изменение тактики и стратегии его конкурентного поведения.
Выявление подобной сигнальной информации требует от аналитических служб предприятия высокой квалификации и избирательности, привлечения дополнительных ресурсов для обнаружения и идентификации намерений конкурентов. Для проведения данной работы необходимо использовать опыт и
знания специалистов по маркетингу, сбыту, внешним связям, планированию НИОКР, административных работников.
Главным результатом анализа являются:
аргументированное доказательство наличия опасности и/или благоприятных возможностей, появляющихся в результате активизации деятельности конкурента:
оценка резерва времени, оставшегося до начала массированных действий конкурента;
возможное влияние этих действий на важнейшие экономические показатели деятельности предприятия и его позицию на анализируемом рынке.
Накопление данной информации и ее сопоставление с характером последовавших действий позволяет правильно «читать» и понимать намерения соперников в будущем и, таким образом, повышать степень своей осведомленности. Вместе с тем, при всей важности этого приема анализа, необходимо подчеркнуть, что чрезмерное увлечение им чревато неверными выводами, так как многие из перечисленных средств косвенной коммуникации могут вносить заведомую дезинформацию. В связи с этим диагностика целей и намерений конкурентов по представленным внешним признакам не должна иметь самостоятельного значения. Она предназначена для подтверждения или опровержения предположений о возможной деятельности конкурентов, полученных на основе других направлений анализа.