Глубина конфликтов, степень конфликтности и пути разрешения конфликтов.

Конфликты, как известно, бывают открытыми (видны невооруженным глазом) и скрытыми, которые распознаются по косвенным признакам, среди которых главное — это напряженность в межличностном общении. Именно выявление и разрешение скрытых конфликтов является важной задачей руководителя. Для этого нужно

1. выяснить причину конфликта,

2. определить цели конфликтующих сторон,

3. наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих,

4. уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта.

Для этого необходимо ответить на серии вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли им помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта, внутри группы или за ее пределами? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цели конфликтующих. В чем конкретно заключается цель деятельности конфликтующих? Все ли стремятся к этой цели? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности, или средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.

Субъекты конфликта. Кто является лидером мнений? Кто дирижирует ситуацией? Кто выслушивает оппонента, а кто только ставит вопросы? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения (осанка, поза, жесты)? Кто активен? Кто пассивен? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Проведенный указанным способом зондаж даст возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого нужно, используя форму семантического дифференциала, подготовить шкалу оценки.

Шкала дает возможность определить:

а) тактику разрешения конфликта;

б) характер поведения субъекта деятельности, то есть того, кто улаживает конфликт.

 

Шкала глубины конфликта
	Стороны осознают причину конфликта						Стороны не осознают причину конфликта
	Причина конфликта имеет эмоциональный характер						Причина конфликта имеет материальный (служебный) характер
	Цель конфликтующих – устремленность к социальное справедливости						Цель конфликтующих – получение привилегий
	Есть общая цель, к которой стремятся все						Общей цели нет
	Сферы сближения выражены						Сферы сближения не выражены
	Сферы сближения касаются эмоциональных проблем						Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем
	Лидеры мнения не выделяются						Замечено влияние лидеров мнений
	В процессе общения оппоненты придерживаются ном поведения						В процессе общения оппоненты не придерживаются ном общения

 

Необходимо оценить глубину конфликтной ситуации в пятибальном измерении. При этом следует принять сильную выраженность факторов левой стороны за 1 балл, а правой — за 5 баллов. Найти общую сумму баллов, которая выразит глубину конфликта. Если работники набрали:

35-40 баллов то конфликтующие заняли по отношению друг к другу жесткую позицию. Для решения этого конфликта прибегают к административным мерам.

 

25-34 балла это указывает на колебания в отношениях конфликтующих. Решают проблему с помощью психологических мер.

 

<24-х баллов говорит о случайности возникшего конфликта. Здесь эффективны педагогические меры.

Я попыталась оценить по этой шкале глубину конфликта и степень своей конфликтности.

по ее результатам конфликты, которые со мной происходят, случайны. Здесь надо проводить педагогические меры.

 

№		Баллы
1	Рвется в спор								Уклоняется от спора
2	Свои доводы сопровождает тоном, не терпящим возражения								Свои доводы сопровождает извиняющимся тоном
3	Считает, что добьется своего, если будет рьяно возражать								Считает, что проиграет, если будет возражать
4	Не обращает внимания на то, что другие не понимают доводов								Сожалеет, если видит, что другие не понимают доводов
5	Спорные вопросы обсуждает в присутствии оппонента								Рассуждает о спорных проблемах в отсутствии оппонента
6	Не смущается, если попадает в напряженную обстановку								В напряженной обстановке чувствует себя неловко
7	Считает, что в споре надо проявлять свой характер								Считает, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции
8	Не уступает в спорах								Уступает в спорах
9	Считает, что люди легко выходят из конфликта								Считает, что люди с трудом выходят из конфликта
	Если взрывается, то считает, что без этого нельзя								Если взрывается, то вскоре ощущает чувство вины

 

 

Я набрала 35 баллов. Это свидетельствует о том, что я все же подвержена конфликтам, хотя и не часто. Моя конфликтность не ярко выражена, но и таких ситуаций я не склонна избегать.

 

На мой тест я попросила ответить свою маму, так как считаю, что никто лучше ее не знает моего характера, таким образом я хотела получить более полные данные обо мне. 40 баллов – я оказалась более склонной к конфликтам, чем думала.

 

 

Поведение субъекта деятельности (менеджера) может быть представлено треугольником, на вершинах которого обозначаются роли субъекта и тактика его деятельности. Выделяются три роли: обвинитель, воспитатель, консультант.

 

 

Очень важно решить конфликт, своевременно предотвратить его. Для этого необходимо устранить полностью или частично причины, породившие конфликтную ситуацию либо изменить цели участников конфликта. Для этого применяют различные меры:

 

Административные меры.

Это прежде всего перемещения, организационные выводы, взыскания и наказания.

Они должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе, методически правильно. В противном случае конфликт не будет разрешен, он может даже обостриться. Необходимо выполнять следующие положения:

1. Любая административная мера должна осуществляться в условиях полной гласности;

2. В обсуждение конфликтной ситуации нужно вовлекать общественность подразделения;

3. К разбирательству конфликтной ситуации нужно привлекать представителей коллектива, пользующихся у работников доверием;

4. В ходе бесед с конфликтующими соблюдать такт, не допускать унижения их чувства собственного достоинства.

Педагогические меры.

Оказываются действенными в тех случаях, когда глубина конфликта оказывается небольшой. Данные меры могут обеспечить создание благоприятного фона для вовлечения в процесс нормализации обстановки сотрудников, с которыми взаимодействуют конфликтующие.

Метод убеждения является главным средством педагогических мер. Цель этого метода - привести человека к пониманию того, что конфликт оказывает вредоносное воздействие как на личность конфликтующих, так и на морально-психологический климат трудового коллектива. Успешность убеждения зависит от авторитетности лица, которое осуществляет убеждение и, конечно, от его педагогического мастерства. Это сложный процесс, требующий полной искренности со стороны убеждающего.

Процесс убеждения должен строиться с учетом особенностей этапов возникновения и протекания разногласий или противоречий между конфликтующими. Например, на стадии возникновения конфликтной ситуации руководителю (менеджеру) необходимо выяснить обстоятельства и существо возникших разногласий, их причину, истоки. Для этого следует опросить членов коллектива, которые могут помочь понять ситуацию. Затем нужно провести беседу с лицами, между которыми возникли разногласия. Анализируются реальные взаимоотношения между ними, выясняются пути сближения. При проведении работы руководитель должен учитывать особенности психического склада конфликтующих, создавать условия для сопереживания ситуации, вовлекать оппонентов в совместную общественно полезную деятельность.

 

Психологические меры.

Применяются во всех случаях разрешения конфликта, однако ведущими становятся в тех случаях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства, хотя и желают этого (когда глубина конфликта оценивается по шкале в 25—34 балла, руководитель берет на себя роль консультанта).

Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих глубокой личностной дезорганизации. Это явление выступает в самых разнообразных формах психологической защиты. Например, метод психологической защиты – рационализация, когда человек склонен сваливать вину за неприятности на любые обстоятельства, но не на себя. Фрустрацию здесь можно также привести для примера. В психологии достаточно полно представлены механизмы и других методов — проекции, компенсации, вымещения, фантазии и др. Все они также связаны с явлениями фрустрации. Психологические меры разрешения конфликтного взаимодействия заключаются в основном в поднятии фрустрирующих тенденций на поверхность общения с последующим разрушением их. Примером этому может служить разработанный А.С. Макаренко метод «взрыва»

Макаренко считал, что конфликт, который разыгрывается на глазах у людей, не опасен. С этим конфликтом можно справиться. Опасны скрытые разрушительные процессы, те, что тлеют подспудно. Он считал, что такие конфликты надо выводить наружу путем «взрыва». Только в этом случае можно обнаружить, утверждал Макаренко, истинные корни конфликта, изучить и сделать нужные выводы, которые послужат на пользу в будущем. Взрыв» по мнению Макаренко, расставляет все точки над «i» во взаимоотношениях конфликтующих.

Однако далеко не каждый конфликт можно нормализовать таким способом. Большинство конфликтов разрешаются эволюционным путем. В связи с этим следует широко использовать методы, соответствующие этой тенденции.

В условиях конфликтных ситуаций со средней степенью глубины конфликтности, когда интересы отдельных людей или групп сталкиваются друг с другом, всегда находятся несколько возможных тактик поведения и соответствующих им вариантов действий, ведущих к ликвидации противоборства. Процесс этот в отличие от «взрыва» совершается медленно, часто от стадии к стадии. Разработаны модели управления этим процессом.

Одна из них, авторами которой являются американские психологи Р. Блейк и Дж. Моутон, описана нашими психологами Е.В. Лопухиной и Г.С. Лопатиным. Согласно этой модели конфликтующие личности (группы) всегда действуют в локусе двух независимых параметров - соперничества и уступчивости.Как бы противоборствующие стороны не конфликтовали, они волей-неволей наталкиваются на «кооперативный» вектор, который выносит их на компромисс и сотрудничество. Задача руководителя заключается в том, чтобы ускорить этот выход.

Данная модель дает возможность выбрать тактику воздействия на конфликтующих практически в любых условиях. Однако она ограничена по вариантам влияния. Более полной, а поэтому и более эффективной будет модернизированный вариант модели, включающий девять ключевых тактик воздействия (в модели Р. Блейка и Дж. Моутона — пять тактик).

 

Когда перед менеджером или руководителем предприятия возникает проблема, какую тактику избрать, воздействуя на работника, имеющего ошибочное суждение по важному вопросу, или как действовать, примиряя двух противоборствующих лиц, избираются самые различные варианты тактик. Основанием для выборов служат вполне конкретные доктрины. Так, если руководитель, поставленный перед дилеммой выбора тактики действий, задает себе два вопроса - «Как гибко я буду доказывать свою точку зрения?» и «С какой активностью я буду взаимодействовать с другими?» — окажется в локусе деятельности, ограниченном векторами гибкость доказательства и активность взаимодействия с другими. Действуя в этом локусе субъект деятельности будет иметь набор из девяти тактик.

 

Тактика разрешения межличностного конфликта

 

Активность взаимодействия	Высокая активность	3. Доминирование	6. Взаимные уступки	9. Сотрудничество
Активность средней степени	2. Пренебрежение противоречиями	5. Компромисс	8. Воодушевление оппонента
Пассивная	1. Поддержание статуса КВО	4. Аппеляция к установленным «правилам игры»	7. Уступка оппоненту
	Жесткая	Гибкость средней степени	Высокая степень гибкости
Гибкость доказательства

 

 

1. Поддержание статуса КВО. Жесткость доказательства, пассивное взаимодействие. Избегание или откладывание действий, направленных на доказательство своей точки зрения. Тактика применяется для выигрыша времени, подготовки союзников, накапливания резервов. Такая тактика уместна также во имя достижения более важных или высоких целей. Применяется также, когда требуется время на личную подготовку или на случай выжидания более благоприятного стечения обстоятельств.

2. Пренебрежение противоречиями. Жесткость доказательства, активность взаимодействия средней степени. Улаживание проблем, которые могут осложнить обстановку. Акцентирование внимания на свою точку зрения. Тактика применяется в том случае, когда нужно утвердить свою позицию, но когда нет полномочий по управлению другими лицами. Уместна также, когда нет времени для всесторонней дискуссии или когда оппонент не готов к осознанию всех событий.

3. Доминирование. Жесткость доказательства, высокая активность взаимодействия. Используются методы убеждения, внушения, поощрения и наказания. Тактика применяется в условиях, когда нет времени для дискуссии, когда руководитель уверен, что люди, вовлеченные в конфликтную ситуацию, ничего дельного предложить не смогут или когда свою точку зрения руководитель считает единственно правильной.

4. Аппеляция к установленным правилам игры. Средняя степень гибкости доказательства, пассивное взаимодействие. Соглашение с оппонентами по поводу того, что нужно руководствоваться общепринятыми нормами или инструкциями. Широко используются документы по правовому регулированию отношений. Тактика применяется в том случае, когда любые действия оцениваются значительно выше, чем бездействие. Тактика уместна, когда требуется показать свою приверженность к узаконенным ритуалам.

5. Компромисс. Средняя степень гибкости доказательства, средняя степень взаимодействия. Соглашение по поводу сосуществования, несмотря на то, что точки зрения остаются различными. Тактика применяется в тех случаях, когда стороны убеждены, что сближение не произойдет. При этом стороны считают, что принятие какой-то иной линии поведения может оказаться пагубным. В результате, обе стороны действуют под своими лозунгами, но оглядываются на договоренность.

6. Взаимные уступки. Средняя степень гибкости доказательства, высокая степень взаимодействия. Уступка оппоненту по какой-то проблеме и получение уступки в ответ. Тактика действий заключается в неоднократном предложении разумной уступки. Тактика может применяться в тех случаях, когда оппоненты ощущают явную выгоду от взаимных уступок или когда отказ от уступок им обойдется значительно дороже.

7. Уступка оппоненту. Высокая степень гибкости в доказательстве и пассивность во взаимодействии. Несмотря на расхождение во взглядах один оппонент воздерживается от противоборства: он рассматривает эти взгляды не существенными. Другая сторона считает свои взгляды важными. Такая тактика уместна также в том случае, когда за счет уступки по тактическим вопросам можно обеспечить выигрыш по стратегическим.

8. Воодушевление оппонента. Высокая степень гибкости доказательства, средняя степень взаимодействия. Содержание действий: воодушевление, призыв индивидов к разрешению проблемы, выражение готовности оказать всемерную помощь. Тактика применяется в тех случаях, когда другая сторона способна, но не уверена в разрешении проблемы.

9. Сотрудничество. Высокая степень гибкости доказательства, высокая степень взаимодействия. Тактика заключается в совместном деловом обсуждении точек зрения. Отыскиваются решения, которые соответствуют потребностям и интересам обеих сторон. Тактика применяется при разрешении сложных проблем, а также в том случае, когда участники конфликта желают мирного исхода.

Описанные выше тактики могут применяться для разрешения межличностных, межгрупповых, межэтнических и социально-политических конфликтов.

 

Глава V

Деловое письмо

 

Деловое письмо – это документ, который выступает в качестве инструмента побуждения к какому-либо действию, несет в себе различные коммуникативные функции, имеет определенные правила написания.

Менеджер решает стоящие перед ним задачи с помощью действий других людей. Для этого он побуждает их ко вполне конкретному поведению. Менеджер обязан владеть мастерством в этих сферах человеческой коммуникации. Очень часто именно этого современному менеджеру и не хватает.

Цели пишущего:

· Привлечь внимание читающего к какой-либо ситуации или проблеме;

· Дать читающему возможность без труда понять написанное;

· Побудить читающего действовать так, а не иначе.

Перечисленные цели называются явными. Они лежат на поверхности. Но есть еще одна цель, скрытая даже от самого пишущего.

Эта цель — лучше уяснить проблему, составить стройное логическое представление о новой идее. В пособиях по менеджменту данная проблема опускается.

Известный американский менеджер Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера» считает, что подготовка делового письма (доклада) — это лучший метод познания менеджерских тайн. «Регулярно, - пишет он, раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью».

Конечно, человеку значительно легче объясниться на словах, чем выражать свои мысли письменно. Однако действительность такова, что все должны уметь писать.

 

Письменная речь имеет свои сильные и слабые стороны.

Сильные стороны:

1 пишущий имеет возможность спланировать содержание it форму своего письма;

1 читающему легче понять детали сообщения, особенно цифровой материал;

1 имеется возможность тщательно проверить написанное;

1 читающий может перечитать места, трудные для понимания;

1 письменное сообщение может стать основой для групповою дискуссии;

1 печатное слово сохраняется для грядущих поколений.

Слабые стороны:

0 пишущий лишен возможности украсить свою речь мимикой и жестами;

0 читающий может легко отвлечься от текста;

0 пишущий не имеет возможности точно знать кто будет знакомиться с его материалом.

 

Письменная речь – очень кропотливое занятие и требует значительного времени для исправления, улучшения текста. Этапы работы над текстом следующие: подготовительный этап, написание текста, pедактирование, оформление.

Любой вид общения требует целенаправленной подготовительной работы. При составлении делового письма обдумывается цель сообщения, уточняется личность адресата, подбирается нужный материал, определяется форма подачи сообщения.

Цель делового письма.

Пишущий должен четко представлять себе, для чего он готовит деловое письмо, чего он хочет добиться. Без этого нечего браться за это дело. Пишущий должен определить, что он делает научное сообщение, выдвигает какую-то точку зрения или побуждает читающего к конкретным действиям. Следует дать совет: воздержитесь от написаний делового письма, если нечего сказать. Если возникают какие-то проблемы при написании письма, целесообразно задать себе вопросы:

· О чем я пишу?

· Что мне хочется сказать адресату?

· Что я хочу, чтобы адресат сделал?

 

Личность адресата. Каждый человек понимает написанное по-своему, так как слово, а тем более фраза, имеют свой смысл и значение. По заголовку читатель должен прогнозировать содержание текста. Этому помогает и аннотация.

Аннотация представляет собою краткое изложение текста. Она должна уместиться на каталожной карточке. Аннотация знакомит читателя с содержанием, дает ему сведения о тексте без детальной работы над ним.

Порядок написания делового письма:

 

1. Введение. Это «лицо» письма. Здесь обосновываются актуальность и новизна изложения, дается краткий обзор материалов. Очень часто введение пишут после того, как написана основная часть и выводы. Однако такая последовательность работы над текстом не желательна: страдает логика изложения. Написание введения при завершении работы оправдано при подготовке публицистических статей, когда пишущий меняет характер изложения, исходя из вдохновения.

2. Основная часть - это главный компонент письма (доклада). Он начинен фактами, идеями, рекомендациями. Как все они будут расставлены, зависит от их природы. Однако часто применяются наработанные и апробированные правила, важно:

· Проанализировать все собранные факты, Отбросить все приходящее, если есть необходимость;

· Сгруппировать факты по выбранному основанию. Выбрать подзаголовки для каждого раздела;

· Написать каждый заголовок на отдельном листе бумаги и составить к нему список кратких памяток;

· Обдумать порядок изложения каждого раздела;

· Наметить логику изложения, исходя из принципа от известного к неизвестному;

· Не вдаваться в детали и не пытаться останавливаться на банальностях;

· Использовать графики, схемы, таблицы, фотографии;

· Стараться сделать текст удобочитаемым, использовать для этого черновики.

 

3. Выводы и рекомендации должны вытекать из содержания основной части. Нередко эта часть делового письма бывает плохо связанной с предыдущим содержанием.

 

Порядок написания текста:

Подбор слов. Набор слов при общении и письменной речи различен. Действительно, при разговоре наши мысли подкрепляются эмоциями, жестами, мимикой, при чтении невозможно почувствовать всего этого. Именно по этой причине автор должен быть очень аккуратным в выборе слов. Деловое письмо должно быть удобочитаемым, понятным, производящим впечатление. Менеджеру следует придерживаться четырех правил подбора слов: