Миссия, цели и задачи организации

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3

1. Теоретические основы принятия решений в стратегическом менеджменте….5

1.1 Миссия, цели и задачи организации……………………………………..5

1.2 Процесс принятие стратегических решений……………………………6

1.3 Слагаемые стратегического управления………………………………...9

2. Анализ сильных и слабых сторон ООО «Офис - Шоп»………………………13

2.1.1 Общая характеристика предприятия…………………………………13

2.1.2 Организационная структура предприятия…………………………...14

2.1.3 Жизненный цикл предприятия……………………………………….16

2.1.4 Размер предприятия…………………………………………………...16

2.2 Положение предприятия на рынке……………………………………..17

2.3 Основные показатели экономической эффективности работы предприятия……………………………………………………………………...…17

2.4 Новые тенденции в деятельности ООО «Офис – Шоп»………………18

2.5 Возможные пути укрепления положения предприятия на рынке……19

2.6 Анализ внешней и внутренней среды предприятия………………..…19

3. Разработка стратегии ООО «Офис – Шоп»……………………………………27

Заключение………………………………………………………………….………31

Список использованной литературы………………………………….…………..34

Приложения…………………………………………………………….…….……..36

Введение

Стратегический менеджмент является итеративным, непрерывным процессом позиционирования фирмы в постоянно меняющемся конку-рентном окружении. Управлять стратегически — значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой действует фирма, принимать во внимание ожидания ключевых стейкхолдеров или групп поддержки и реагировать на их требования. Это, в свою очередь, требует от менеджеров умения определять стратегические и опера­тивные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны ор­ганизации, возможности и угрозы, исходящие из окружающей среды.

Актуальность выбранной для исследования темы обусловлена тем, что эти факторы, дополненные множеством других, если и менее важных, то все-таки значимых для планирования и реализации стратегии, в реальной организационной жизни представляют многообразные и трудноклассифицируемые по определенным основаниям комбина­ции, что делает задачу практического использования основных положе­ний, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной: в каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усвоенных менедже­ром теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т. е. всего того, что свя­зано скорее с «чувствованием» проблемы, а не с рациональным анали­зом, расчетом, критериями и формализированным контролем. Таким образом, стратегический анализ и стратегическое планирование и осу­ществление — это процесс применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами и инновационные прорывы, организационные ноу-хау.

Целью курсовой работы является анализ сильных и слабых сторон компании на примере конкретной ситуации.

Объектом исследования является ООО «Офис - Шоп», основным видом деятельности которого является оптовая торговля канцтоварами и товарами для офиса.

Предмет исследования – принятие решений в стратегическом анализе.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

изучаются теоретические вопросы принятия решений в стратегическом менеджменте;

на примере ООО «Офис - Шоп» проводится анализ конкретной ситуации.

При написании курсовой работы использована учебно – методическая литература, материалы периодической печати.

Теоретические основы принятия решений в стратегическом менеджменте

Миссия, цели и задачи организации

Стратегическая установка или миссия организации, в сущности, оз­начает попытку ответить на вопрос о том, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по мас­штабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив ор­ганизации.

Не существует какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования миссии организации, подходящего для любой конкретной организации. В разных организа­циях ее содержание с точки зрения объема, формы и уровня детализа­ции будет различаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи или рекомендации. Ф. Дэвидом предложена следующая структура ответа на вопрос о том, что должно быть отражено в стратегической установке:

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.

5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

6. Философия. Подтверждение основных убеждений, ценностей и
философских приоритетов организации.

7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и
ее конкурентных преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация xoтела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

Цели организации отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов либо оценочная стоимость акций.

В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения:

- представить потребителю качественно новый продукт или услугу;

- расширить географию продаж;

- найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;

- получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);

- по крайней мере, сохранять рост прибыли, пропорциональный
росту объема продаж;

- поддерживать качество существующих активов, инвестируя еже­годно не менее 5% от объема продаж.

Разграничение между целями и задачами проходит по тому уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение к отдельным частям организации (например, они могут быть задачами какого-либо подразделения организации или ее филиала).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.