Процесс принятие стратегических решений

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем.

Рассмотрим основные характеристики стратегиче­ских решений. Можно выделить девять таких характеристик:

1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

2. Стратегические решения призваны оказать содействие организа­ции в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация по­стоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

3. Стратегические решения также принимают во внимание собст­венные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соот­ветствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

4. Стратегические решения включают представление о большом из­менении в системе работы организации.

5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают раз­личные степени неопределенности. Они подразумевают, что организа­ция должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения преду­сматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации.

7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразу­мевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожи­даниям ключевых участников компании внутри организации. Многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением от­ношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низ­кого уровня.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничени я и создает трудности для планирования, что повышает опасность риска. К. Боумен и Д. Эш (1987) приводят следующие причины возникновение недостатков стратегических планов:

1. Для многих фирм динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

2. Информацию никогда нельзя получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для проведения исчерпываю­щего исследования альтернативных стратегий.

3. Лица, принимающие решения, в состоянии охватить не намного больше, чем весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимо­связанных переменных. Фактически они осознанно упрощают слож­ность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные
управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

4. Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

5. Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство в отношении решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

6. Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаивается несколько методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию мето­дов управления.

Стратегическое планирование значительно отличается от ежегодно­го составления сметы и прогнозирования. Однако в то же время они взаимосвязаны. Между ними можно выделить следующий ряд отличий:

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ог­раничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планиро­вание действует в более продолжительный период, обычно от трех до де­сяти лет.

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно каса­ются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени с реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование.