Способ составления любого и каждого из этих бюджетов зависит от выбора метода бюджетирования. Остановимся далее на классификации методов бюджетирования.
1. Направление бюджетирования. Он определяет выбор процедуры составления бюджета: «сверху-вниз» (top-down) и «снизу-вверх» (bottom-up). Технологически это осуществляется следующим образом: первоначально формируются и верифицируются (оценивается их истинность и приемлемость) бюджетные цели для организации в целом, затем на их основе формируются бюджеты крупных подразделений (ЦФО), которые, в свою очередь, делятся на менее крупные бюджеты и т.д. Бюджетирование снизу-вверх предполагает учет и оформление бюджетных планов отдельных подразделений, которые после утверждения ложатся в основу бюджетов более крупных структур и, в конечном итоге, всей организации. Это происходит путем сбора и обработки бюджетной информации от исполнителей и руководителей нижнего уровня до руководителей более крупных подразделений и, в конечном итоге, до руководства организации в целом. Так происходит учет особенностей реальной работы на местах, относительно меньшая конфликтность (сотрудники подразделений реже возмущаются вмешательством планирующих органов в их деятельность), а также снижение управленческих расходов. Основным минусом является создание условий для искусственного завышения плановых расходов и занижения доходов со стороны отдельных подразделений. Так как оба метода имеют свои достоинства и недостатки, то в чистом виде они практически нигде не применяются. Как правило, везде используется их комбинация.
2. Количество сценариев, которых может быть от 1 до n. Бюджет может формироваться как фиксированный или как гибкий. Фиксированный бюджет предполагает жестко заданный и единожды утвержденный план, исполнение которого обязательно вне зависимости от изменения экономических условий.Очевидно, что в условиях относительно низкой предсказуемости рыночной конъюнктуры, гибкий бюджет выгодно отличается от фиксированного, так как позволяет оперативно вносить изменения в бюджетную политику компании с целью ее скорейшего приспособления к изменившимся условиям. Тем не менее, необходимо ограничивать количество сценариев разумным пределом, иначе будет утерян сам смысл составления планов, а также максимально жестко определять критерии внесения изменений в бюджет, чтобы избежать расплывчатости поставленных целей и предотвратить возможные злоупотребления.
|
|
3. Способ обеспечения преемственности, отражает возможность использования бюджетов прошлых периодов: преемственный бюджет и бюджет «с нуля». В первом случае бюджет на следующий период разрабатывается на основе факта результатов деятельности предыдущих периодов путем их экстраполяции и/или внесения различных корректив. Основной недостаток преемственного бюджета – опасность застоя, при котором бюджетирование способно эффективно поддерживать функционирование организации в векторе ее текущего состояния, однако неспособно помочь ее развитию, если текущее состояние не отвечает изменившимся условиям внешней среды. При разработке бюджета с нуля планы составляются «с чистого листа», без учета плановых и фактических данных по прошедшим периодам. Использование этого типа бюджетирования позволяет устранять излишние затраты, тянущиеся из периода в период. Как правило, на практике осуществляется комбинирование обоих методов – какие-то показатели планируются «с нуля», какие-то – путем расчетов от значений плановых и фактических показателей предыдущих периодов.
|
|
4. Периодичность разработки. Позволяет разделить бюджет на периодический и скользящий. Периодический бюджет разрабатывается на определенный период времени (обычно год) по завершении которого процедура разработки бюджета повторяется. Преимуществом такого подхода является относительная редкость проведения процедуры бюджетирования и, следовательно, экономия времени сотрудников. Основным недостатком периодического бюджета является накопление возможных отклонений факта от прогноз; поскольку в течение года могут произойти множественные изменения в экономике, и бюджет к концу периода планирования может потерять актуальность и стать практически неосуществимым.
Скользящий бюджет также формируется на год. Однако плановый период разбивается на ряд меньших периодов (обычно протяженностью в месяц или квартал), по истечении которых бюджет «сдвигается» на один меньший период вперед. Таким образом, в любой момент времени организация имеет утвержденный план, практически всегда, на год вперед. Основным недостатком скользящего бюджета является его высокая трудоемкость.
5. Классификация по принципам распределения ответственности. Суть ее заключается в построении системы центров ответственности в организации (Финансовой структуры организации) и делегировании финансовой ответственности как основы бюджетного управления предприятием, о чем сказано ниже.
|
|
Делегировании финансовой ответственности менеджерам организации можно организовать путем создания центров финансовой ответственности (ЦФО), к которым относятся:
1. Центры инвестиций. Подразделение (лицо) несет ответственность перед акционерами за доходность капитала и имеет полномочия вкладывать деньги в развитие бизнеса.
2. Центры прибыли. Подразделения предприятия, которые несут ответственность перед центрами инвестиций, получив от них ресурсы, ориентируют свою деятельность на получение прибыли.
3. Центры дохода и центры затрат. Им делегируются полномочия от центров прибыли, здесь обеспечивается запланированный уровень доходов и расходов. Здесь может происходить дальнейшее разукрупнение задач. В центрах дохода за счет их деятельности непосредственно формируются доходы организации. Типичный пример – отдел продаж организации.
4. Центры затрат (ЦЗ) не получают доходов непосредственно, но влияют на их получение предприятием в целом (бухгалтерия, эксплуатационно-технический отдел и т.п.). ЦЗ можно разделить на центры управленческих затрат и центры нормативных затрат. В первом случае основная задача – выполнять свою работу наилучшим образом в рамках выделенного бюджета. Во втором случае требуется соблюдать установленный (нормативный) уровень затрат, связанных с выпуском продукции (предоставлением услуг).
Список всех ЦФО представляет финансовую структуру организации. Финансовая структура может опираться на существующую организационную структуру предприятия. В таком случае, за каждым подразделением закрепляется определенный статус ЦФО.
Цели, обязанности, полномочия (ресурсы) являются условиями выполнения ЦФО своих функций и достижения определенных показателей, см. рисунок 8.10.
Для практического осуществления процесса делегирования полномочий необходимо иметь документы (бюджеты), в которых будет отражено, за что должен отвечать тот или иной центр ответственности. Эти бюджеты должны формироваться на определенном методологическом базисе, чтобы бюджеты подразделений собрались в бюджеты отделов, потом департаментов, потом бюджет предприятия (доходы и расходы, бюджет движения денежных средств, и бюджетный баланс). В соответствии с такой методикой определяется, какие статьи должны быть в бюджетах соответствующих центров ответственности, чтобы на их основе можно было сформировать бюджет предприятия.
|
Рис. 8.10. Факторы деятельности ЦФО
Таким образом, технология бюджетного управления состоит из двух процессов,: «Финансовое планирование » и «Делегирование финансовой ответственности ».
Большинство предприятий уже используют то или иное программное решение для автоматизации бюджетного процесса (управления). При этом все многообразие программных продуктов можно свести к двум типам:
1. Универсальное ПО, пригодное для решения любых экономических задач, например, MS Excel;
2. Специализированные программные продукты, например 1С: Управление производственным предприятием, которое обеспечивает очень широкие возможности по составлению бюджетов любого уровня и формата, контролю соответствия планов и фактических результатов, мониторингу исполнения бюджетов ЦФО и предприятием в целом.
Классификация по технологиям бюджетирования: затратная или результативная модель. Определяет приоритетность направления составления бюджетов – от результатов деятельности к расходам на эти результаты или от затрат к конечным результатам деятельности. Особенности затратной и результативной моделей для некоммерческих организаций приведены в таблице 8.6. Ни один из признаков классификации не является заведомо плохим или хорошим. Все определяется конкретными обстоятельствами. Можно ли ее распространить на коммерческие организации?
Таблица 8.6 –Затратная и результативная модели бюджетирования для некоммерческих организаций
| Затратная модель | Результативная модель |
| 1. Цель бюджета – утвердить суммы расходов каждому из государственных органов, учреждений, иных бюджетополучателей по дробным статьям различных типов бюджетной классификации в целях их жесткого контроля | 1. Задача бюджета – установление приоритетов расходов, предоставление простора для оперативного управления, создание стимулов для экономии средств. Расходы привязаны к функциям, программам, услугам, видам деятельности и их результатам |
| 2. Объектом бюджетных расходов являются государственные органы (учреждения), структурные подразделения коммерческих организаций. Приоритетной является экономическая и ведомственная структуры бюджета. Имеет место избыточная спецификация и бюрократия при их осуществлении | 2. Расходы распределяются по видам деятельности и функциям, предусматривающим определенные конечные результаты. Приоритетными являются функциональная и/или программная структуры бюджетных расходов |
| 3. Составление проекта бюджета проводится снизу-вверх. При планировании главным является обоснование потребности подразделений в ресурсах (финансовых, кадровых и проч.). Бюджет устанавливается на один год. Ожидаемые результаты деятельности, как и ее результативность не обосновываются. Планирование идет в основном в разрезе подразделений и их смет | 3. Планирование осуществляется сверху вниз. Исходным при планировании деятельности является обоснование приоритетов и ожидаемых результатов. Бюджетные расходы «привязываются» к показателям результатов через расчеты норм расхода ресурсов и результативности с выделением факторов и мероприятий, обеспечивающих ее рост. Основным становится программный метод планирования. Устанавливаются долгосрочные переходящие лимиты ресурсов и ассигнований с их ежегодной корректировкой |
| 4. Управление бюджетом сводится, главным образом, к контролю его исполнения по статьям расходов и бюджетным росписям. Перераспределение средств между статьями и разделами не допускается, или крайне затруднено. Остатки средств на бюджетном счете ликвидируются (изымаются) в конце года. При управлении бюджетом главным является принцип - «используй – или потеряешь» | 4. Руководителям организаций и их подразделений предоставляется возможность оперативного управления средствами (переброски между статьями и периодами расходов). Лимитируется лишь общая сумма ассигнований (глобальный бюджет) на определенные функции и виды деятельности. Фиксированная величина бюджета стимулирует его относительную экономию за счет рационализации деятельности |
| 5. Преобладает внешний контроль, осуществляемый центральными или специализированными ведомствами. Проводится предварительное подтверждение расходных и доходных операций вышестоящими или специализированными контрольными органами | 5. Приоритет отдается упреждающему внутреннему контролю. Ответственность за принятие решений делегируется на нижние уровни. Проводится мониторинг и последующий внешний аудит финансов и результатов деятельности. Предварительного подтверждения расходов и доходов в рамках установленных лимитов ассигнований не требуется |
| 6. Оценка деятельности осуществляется на основе установления соответствия расходных и доходных операций нормам и правилам их осуществления. Стимулы рационализации деятельности и экономии средств отсутствуют | 6. Оценка деятельности ведется по достигнутым результатам в соответствии с планами. Финансы контролируются в рамках агрегированных лимитов ассигнований по программам, видам деятельности и функциям. Сэкономленные средства (или часть их) могут быть использованы по усмотрению руководства органа – для развития деятельности, или дополнительной оплаты труда |
8.8. Организация исполнения планов (бюджета)
Следует особо подчеркнуть, что бюджет может быть реализован только через людей, они являются органической составной частью как самого процесса разработки бюджета, так и процесса развития организации. Бюджетирование является инструментом, который заставляет менеджеров изучать взаимоотношения между подразделениями в рамках различных бизнес-процессов и операций и свои собственные действия и, таким образом, вскрывать и разрешать противоречия и конфликты.
Организация исполнения. Для того чтобы исполнение бюджета, а в конечном плане достижение целей организации имели шансы на успех, необходима определенная система. В частности, это означает, что должна быть такая организационная структура: задачи, процессы и механизмы, чтобы осуществлять практическую деятельность по эффективному использованию ресурсов организации для производства услуг, а возможные области перерасхода ресурсов быстро выявлялись и устранялись или, по крайней мере, были сужены.
1. Поскольку не приходится ожидать, что с первого раза проект бюджета окажется идеальным с точки зрения согласования всех аспектов деятельности организации, постольку нужна систематическая коммуникативная работа в рамках бюджетной системы организации. Коммуникации – интегрирующая часть процесса исполнения бюджета, предназначенная длятого, чтобы сделать все необходимое для поддержания основной линии развития, получения реальных результатов деятельности, проверки исполнения бюджета, внесения коррекции в бюджет и деятельность подразделений. Нельзя сказать, что коммуникационный процесс заложен в самом бюджете. Он возникает между людьми в процессе разработки и исполнения бюджета и должен быть специфицирован, т.е. в организации должно существовать положение о бюджетировании, регламентирующее взаимодействие отдельных составляющих бюджетного процесса.
2. Для того, чтобы процесс взаимодействия был успешным, необходима информационная систем а предприятия, позволяющая обеспечивать менеджеров соответствующей информацией, отражающей, как работает бюджетная система предприятия.
3. Нужна также четко прописанная структура основных и вспомогательных бизнес-процессов организации (стандарты на бизнес-процессы). Существенно, чтобы имеющие отношение к конкретному делу детали (информация) доводились до тех менеджеров, которые отвечают именно за это дело. В связи с этим каждый человек в организации должен знать свою роль в реализации ежегодного бюджета.
4. Это, в свою очередь, требует того, чтобы усилия каждого человека можно было оценить количественно. Через бюджет менеджеры высшего уровня доводят задания до менеджеров низшего уровня, а те – до исполнителей так, чтобы все знали, чего от них ждут и координировали свою деятельность в достижении этих ожиданий. Кроме того, следует иметь способы измерения работы любых и всех сотрудников, содержание которых также является важным средством реализации бюджета.
5. Мотивация. Наиболее успешные бюджетные системы — это те, где достигнуто совпадение между целями организации и целями индивидуума. Проблема для ЛПР заключается в том, чтобы понять, что заставляет исполнителя поступать так, а не иначе, и учитывать это при распределении заданий и наделении исполнителей определенными полномочиями. Бюджет является стандартом, в соответствии с которым работает исполнитель. Приэтом, если бюджет разрабатывался в ходе совместной работы менеджеров разных уровней и явился результатом консенсуса, то чаще всего он служит хорошим мотивационным моментом деятельности. Если же бюджет «спущен сверху», то он, скорее, воспринимается как угроза, а не как стимул к работе. В таком случае его выполнение может саботироваться, и бюджет принесет больше вреда, чем пользы. Дополнительно стоит отметить, что направление бюджетирования и степень ответственности не должны противоречить друг другу: не стоит наделять высокой степенью ответственности того, кто не принимал активного участия в планировании или не влияет на бюджетные параметры. Важно, чтобы сотрудники, результаты работы которых потом оценят по бюджету, согласились с его выполнимостью. Иначе мотивационная функция бюджета т еряется.
6. Контроль деятельности. Любой управляемый процесс, в том числе и бюджетный, требуют обратной связи для получения информации о ходе этого процесса.Поэтому для успешного осуществления бюджета нужны, в добавление к перечисленным выше, также средства мониторинга деятельности. Мониторинг призван к тому, чтобы реальные результаты постоянно (с определенной периодичностью) сравнивались с бюджетом, любые существенные отклонения фиксировались и анализировались для осуществления коррекции, если она будет признана необходимой. Такой процесс позволяет менеджеру использовать управление по исключениям, которое означает, что внимание менеджера и его усилия могут быть сосредоточены на тех видах деятельности, результаты которой сильно отклоняются от бюджета, т.е. – ожидаемых результатов. Естественно, что менеджеру следует уделять внимание только существенным факторам влияния и ключевым показателям деятельности. После того, как причины неэффективной работы будут найдены, должно быть найдено и средство для «лечения заболевания» и осуществлен контроль «процесса излечения».
7. Оценка и поощрение деятельности р аботы менеджера. Она должна оцениваться по результатам исполнения бюджета. Так, во многих компаниях система премирования и продвижения менеджеров зависит от результатов выполнения бюджета. Однако здесь необходимо учитывать системность деятельности. Например, у менеджера отдела продаж зарплата зависит от выполнения плана по продаже услуг. Но при нарушении поставок оборудования, необходимого для предоставления услуг, при централизованном снабжении внутри фирмы, он объективно не мог выполнить плановые задания по продажам.
Мы видим, что процесс бюджетирования достаточно сложная многофункциональная многоцелевая система. При этом следует отметить, что система бюджетирования, поскольку она служит многим целям, может приводить к конфликту некоторых из них. Для ликвидации этих противоречий и существует бюджетный комитет со всеми своими полномочиями.