Бюджет это специфическая форма плана, которая позволяет координировать все мероприятия, намеченные на текущий период, в основном, через финансовые рычаги, что следует из таблицы 8.5.
Понятие «Бюджетирование» происходит от термина «Budgeting», обозначающего процесс подготовки бюджета (сметы) и осуществления контроля исполнения сметы, обеспечивающей выполнение плановых объемных показателей. В качестве объектов бюджетирования предлагается выделять объемы производства разных видов продукта, подразделения компании, доходы и расходы (затраты), прибыль, повышение ответственности менеджеров за принимаемые решения. При этом, хотя цели могут быть весьма разнообразными: от максимизации рыночной доли компании до ухода с рынков с некоторыми продуктами, но с помощью бюджета стремятся к достижению максимально возможных финансовых результатов и управлению денежными потоками. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную связанную систему управления организацией в целом.
Таблица 8. 5 – Взаимосвязь, различия и сходство понятий «план» и «бюджет»
| Признак | План | Бюджет |
| Показатели и ориентиры | Любые, в том числе и неколичественные | В основном, стоимостные |
| Горизонт планирования | В зависимости от предназначения плана | В основном, до года |
| Назначение | Документ, в котором сформулированы цели, которые нужно достичь, и способы их достижения | а) механизм детализации способовресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей; б) средство текущего контроля исполнения плана |
| Наше добавление к назначению | Ориентир для бюджета | в) обеспечить возможность связной деятельности отдельных центров финансовой ответственности организации в условиях ограниченности ресурс |
Отсюда: «Бюджетирование – это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт, формализующий ожидания менеджеров относительно объема продаж, доходов, расходов и других финансовых и производственных операций и показателей в наступающем периоде. В конце периода – он играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям: сравнивать полученные результаты с запланированными, анализировать причины отклонений и корректировать дальнейшую деятельность». Это определение дал нам К. Друри.
Пример целей полной системы бюджетирования показан на рисунке 8.8.
Наиболее важными являются следующие стадии бюджетного процесса:
1. Обсуждение деталей бюджетной политики и доведение их до персонала, ответственного за подготовку бюджетов.
2. Определение факторов, которые ограничивают выпуск.
3. Разработка бюджета продаж.
4. Подготовка первоначальных вариантов различных видов бюджетов.
5. Обсуждение бюджетов с вышестоящими органами.
6. Кординирование и пересмотр бюджетов.
7. Окончательное принятие бюджетов, оформление документа и выпуск приказа по организации.
8. Мониторинг исполнения бюджетов.
9. Пересмотр бюджетов по ходу их реализации на практике персоналом организации.
Процесс бюджетирования включает функции, которые можно охарактеризовать и как причины его осуществления, если вначале каждого предложения добавить слово «необходимость»:
Рис. 8.8. Цели бюджетирования
· планирование ежегодных операций (деятельности);
· координирование деятельности различных частей организации и обеспечение уверенности в гармоничном (сбалансированном) развитии этих частей;
· коммуникации или обеспечение согласованности планов менеджеров различных центров ответственности организации;
· организация исполнения и коммуникации;
· мотивирование менеджеров в достижении целей организации;
· к онтроль деятельности;
· оценка и поощрение работы менеджеров.
Рассмотрим назначение каждого из названных этапов.
|
(*) эти бюджеты относятся к деятельности и некоммерческих организаций.
Рис. 8. 9. Сводный бюджет организации
Планирование. Выше сказано, что важнейшие решения, принимаемые менеджерами, выступают как элемент и результат долгосрочного планирования. Ежегодный бюджет дает возможность уточнить эти планы не только в разрезе показателей, но и под углом распределения обязанностей, так как менеджеры должны иметь детализированный план для доведения до исполнителей и практического осуществления долгосрочных планов через текущие. Бюджетный процесс заставляет менеджеров продумывать будущие операции и рассматривать возможные изменения внешних условий в следующем году, а также думать, какие шаги следует предпринять, чтобы ответить на изменение условий деятельности. Все это помогает менеджерам выявлять проблемы (отклонения от сделанных ранее предпосылок) до того, как они «свалятся» им на голову и минимизировать объем решений, принятых впопыхах. Без бюджета давление ежедневных непредвиденных забот может отвлечь менеджеров от выполнения долгосрочных программ, основной траектории движения.
Основной вопрос бюджетного планирования в организации связи – ожидаемое потребление разнообразных услуг связи (работ, услуг), которые организация ожидает продать на рынке, от правильности которого зависит многое другое.
Координирование – это интегрирующая часть процесса осуществления бюджетного процесса. Бюджет служит основой механизма, с помощью которого действия в различных частях организации могут быть собраны в единое целое и слажены в рамках общего плана (своего рода картой для разных групп, которые должны одновременно собраться в одном месте). Таким образом, координация может быть рассмотрена как деятельность по балансированию индивидуальных видов деятельности в целое, конечно, с учетом приоритетов, которые были оговорены в плане до начала периода осуществления бюджета, а также вновь складывающейся ситуации во внешней среде.
Неотъемлемой частью системы бюджетирование является составление сводного или мастер-бюджета, предназначенного для управления и оценкой деятельности организации в целом.
Пример сводного бюджета организации показан на рисунке 8.9.