Управление отношениями и управление поведением
Управление изменениями предполагает изменение поведения сотрудников. Видение проблемы и понимание ее сути ничего не дает, если не изменить поведения.По словам Мортена Хансена, «…необходимо концентрироваться на изменении поведения, а не отношения». [] Хансен, Мортен. Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству / Мортен Хансен; пер. с англ. Ю. Гиматовой. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - С.140. В организационной среде, заштампованной вертикалью, трудно изменить поведение менеджеров и сотрудников. Рационален переход к более «горизонтальной» и креативной среде поведения. Поведение изменяется, если позиция менеджера, лидера обосновывается, а ошибки признаются. В этом случае общей тенденцией становится формирование независимого коллаборативногоо поведения. Данной тенденции соответствует формирование Т-менеджмента. Прежде всего коллаборации подчиняется кадровая политика и система мотивации. Предпочтение при найме сотрудника отдается людям с Т-образным поведением. Последнее материально поощряется.
Управление отношениями и геймификация организационных процессов
Геймификация закладывает основы для компетенций взаимодействия человека с технологиями. Гейб Зикерманн, Джоселин Линдер, проведя исследования, выявили, что «… сегодняшние дети сообразительнее, обладают лучшей координацией и лучше приспособлены к многозадачности…» [27] Игровые взаимодействия создают основу нового качества производственных, в частности, организационных, междисциплинарных отношений. Игровая среда облегчает работу с профессиональными технологическими симуляторами. Наличие игровых навыков ускоряет время. То, что раньше занимало годы профессионального обучения, теперь может занимать часы и дни. Гейб Зикерманн, Джоселин Линдер приводят пример, когда без какой-то подготовки случайно выбранный 12-летний Реми с помощью авиационного симулятора за считанные минуты благополучно посадил воздушное судно и подвел его к телетрапу в одном из самфых загруженных аэропортов мира. [28]
|
|
Работа в команде приобретает также игровой контекст.
Управление отношениями сегодня производится в формате управления бизнес-процессами. Использование игрового элемента – важная составляющая последнего.. Оно позволяет эффективно воздействовать не только на конечные, но и промежуточные действия, процессы, результаты, иногра переводя их в ранг стратегических.
Управление отношениями: развитие способностей работы в команде
Аксиома. В СО развитие отношений на определенном этапе превратится в развитие микрокластеров – команд.
Все функции управления настроены на развития командного формата отношений. В частности, система мотивации сориентирована на достижение командных целей. Премиальная система таким образом строится, чтобы поощрять командные согласованные действия и их результативность.
Управление отношениями: перестройка функций менеджмента
Мотивация. Сетевые отношения предполагают справедливость системы вознаграждения. Это относится ко всем типам поощрения: психологическим, социальным, экономическим. Сотрудники сравнивают вознаграждение своего участия с прилагаемыми усилиями, сопоставляют данную пропорцию с другими. Принцип справедливости распространяется на заработную плату, премии, дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические поощрения. [29]
|
|
Управление отношениями: дизайн архитектурного пространства
В СО жизненно необходимо создать локальные, камерные пространства общения, где могли бы в неформальной обстановке встретиться сотрудники. В таких оазисах живых сетевых связей формируется культурная целостность, командный дух, сплоченность, видение ситуации менеджерами и лидерами. В неформальной обстановке сотрудники по-другому воспринимают свои сильные и слабые стороны, направление движения и риски. Они знакомятся с конкретными кейзами, ускоренно приобретая опыт. Такой элемент пространства необходим и для вырабатывания качеств борца, умений правильно извлекать выгоды из ошибок. В результате поражения превращаются в особый элемент будущего успеха.
«Четыре дисциплины исполнения»: сетевой аспект
Аксиома. Внедрение «четырех дисциплин исполнения» (4ДИ) результативно, если вписано в контекст человеческих отношений, в организационную культуру, развивающуюся как сеть субкультур, в частности, культур СБЕ.
Аксиома. Собрания по критически важным целям (КВЦ) высвечивают будущих лидеров, их компетенции и потенциал, позволяющие системе работать в новом стратегическом русле.
Аксиома. Собрания по КВЦ высвечивают «антилиредеров» - дезорганизаторов, сотрудников, которые не держат обещания, разрушают кластеры отношений.
Аксиома. Размытость цели, отсутствие концентрации внимания и усилий руководителей, лидеров на КВЦ дезориентируют сотрудников, делают неэффективными их действия, разрывают сетевые связи. Сетевые усилия предпринимаются в русле КВЦ. Наличие множества целей дезорганизует.
|
|
Аксиома. Отсутствие КВЦ проявляется в наличии множества задач, массы ненужных действий.
По словам Шона Кови, «люди, которые гонятся за множеством целей одновременно, в конце концов выдают крайне посредственные результаты по всем фронтам». [30]
Все организационные отношения подчинены задаче выстраивания отношений. Так, проведение собрания соответствует этой задаче, если оно:
- не превращается в бюрократическую процедуру, вызывающую обсуждение рутинных дел и производящее утечку времени; рекомендуемое время – 20-30 минут;
- нацеливает на успешное выполнение обязательств, успешные действия ставятся в центр внимания; сети выстраиваются вокруг успеха и его трансляции; коммуникации настроены на успех;
- поощряет обмен опыт и знаний в контексте реализации опережающих показателей;
- реализует правило: «расчищайте путь друг для друга. Устраняйте друг для друга препятствия». [31]
Информационный капитал региона
Современное информационное пространство региона, насыщенное современными информационными технологиями, информационной инфраструктурой нового поколения является одним из его конкурентных преимуществ. Информационные технологии проникают в бизнес-процессы, внутреннюю и внешнюю среду (экосистему) организации, процессы обучения и развития, мир финансов и инвестиций, создавая связность процессов и структурных элементов и привнося разнообразие, многовариантность продуктовых потоков и активов, имитационные методы моделирования продуктов и услуг, высокие скорости изменений. Создавая новые миры комбинаций, ИТ воздействуют на процессы формирования кластеров и разнообразных сетевых созвездий компаний, СБЕ. ИТ усиливают и активизируют обратные связи, радикально перестраивая СО, их сообщества. Они позволяют по-новому совершать диффузию инноваций, создавать инновационные лифты и осуществлять бенчмаркинг. ИТ берут на себя рутину креативной деятельности, позволяя концентрироваться на стратегически важных целях. Они перестраивают механистичные системы организации, делая их более мобильными и адаптивными, ускоряют запуск новых продуктов, соответствующих предприятий.
Сетевая организационная культура
Если рассматривать культуру как метафору, для СО характеризуется как «социальный клей». Общие ценности, убеждения, способы понимания и нормы здесь являются интегрирующими и контролирующими организационные процессы. «Культура, в этом смысле, препятствуют возникновению фрагментарности, конфликтов, напряженности.. А основные свойства организационной жизни – то согласованность, гармония и общность». [32] Взаимосогласования, взаимодействия сотрудников неизбежно приводят к общему решению (Martin, Meyerson). Другая версия данного подхода рассматривает организационную культуру как «клей», скрепляющий разные элементы организации (Ray).
Различные культуры влияют на характер сетевых отношений. Так, китайские фирмы стремятся использовать капитал, имеющий сетевую природу. Здесь ценятся умения инвестора и предпринимателя выстраивать сетевые, в частности неформальные отношения. Сети социальные связей привносятся в предпринимательскую деятельность, его способы ведения дел с клиентом. Японский стиль выстраивания сетевых отношений сегодня является сильной стороной, конкурентным преимуществом. Участие работника в управлении компанией, отношения взаимного сотрудничества, стратегическое, долгосрочное партнерство на основе преданности организации с развитыми сетевыми связями – то, чему можно поучиться в выстраивании стратегических сетевых отношений. И. Адизес обращает внимание на высокий уровень развития интегрирующей роли японского менеджмента. Последняя характерна для азиатских деловых кланов, которым Питер Друкер предсказал выход на позиции ключевых игроков глобальной экономики ХХ1 века. Интегрирующая роль работает на основе поощрения неформальных взаимодействий, позволяющих идентифицировать свои ценности с ценностями организации.
Аксиома. Интегративная роль сетевого менеджмента работает только в том случае, если сотрудники воспринимают ценности организации и способны их идентифицировать как свои.
Сетевая организация и доверие
Аксиома. Более высокий уровень доверия предполагает большую свободу действий сотрудника. Последняя проявляется в вариативности, активности обратной связи, а также участие в принятии управленческих решений, не только затрагивающих основные моменты операционной деятельности, соответствующей инфраструктуры (свобода первого уровня), но и стратегических процессов, воздействующих на жизненный цикл проекта/бизнеса.
Аксиома. Доверие проецируется на умение слушать лидеров, менеджеров и не просто выделять стоящие перед ними задачи и проблемы, но и угрозы и возможности.
Аксиома. Взаимно доверие формируется вокруг общего интереса и углубляет его понимание и создает эффект предсказуемости совместных сетевых действий. Доверие связано с непрерывным действием активной обратной связи через сети формальных и неформальных коммуникаций. Утрата доверия сама по себе разрушает сеть коммуникаций и создает параллельную, искаженную реальность, в которой преумножаются искусственно созданные проблемы.
Аксиома. Высокий уровень доверия повышает высокое разнообразие процессов, компетенций, высвечивает широкий круг альтернатив при принятии управленческих решений. Данное разнообразие предполагает наличия права на особую позицию. Уважение к разнообразию мнений создает высокий эффект мозгового штурма и других технологий выявления стратегических проблем и выработки стратегических решений. Это – важное условия продолжительности жизненного цикла организации/экосистемы.
Аксиома. Высокий уровень доверия создает возможность открытия для компании/организации жизненно важных окон возможностей. Это происходит спонтанно и непредсказуемо и предполагает наличие импровизации, улавливающей перспективу.
Уильям Пис в работе «Действенное лидерство приводит пример перестройки стиля управления в сторону большей открытости и организационной демократии в Westinghouse Synthetic Fuels в критический момент времени. Топ-менеджер Джин Каттабиани перевел компанию от жесткой к мягкой модели менеджмента, успешно расширив круг сетевых отношений. «..рабочие начали приветствовать его кивками, а ведь раньше плевали на пол при его приближении». [33] Теперь сотрудники «…чувствовали себя свободно и могли жаловаться и спорить…». [34] Там же, с 105. В результате от саботажа перестройки рабочие перешли к ее поддержки, понимая судьбоносность изменений и необходимость непопулярных шагов.
Аксиома. Доверие предполагает честность. Честность предполагает ответственность. Ответственность (в узком смысле) предполагает соответствие нормам профессионального действия и профессиональной этики.
Аксиома. Выход из доверия означает выход из сети.
Инновационный процесс включает в себя закрытые области, конфиденциальность. Для креативных сетей характерно наличие посредников, имеющих доступ к конфиденциальной информации. Последние «…заинтересованы в сохранении конфиденциальности, поскольку, если они нарушаю условия договора, ни одна компания впредь не захочет сотрудничать с ними». [35]
Доверие является важнейшим элементом, основой сетевых отношений. В Средние века купцы для расширения масштаба своих связей привлекали в качестве посредников авторитетных людей региона. Некоторые элементы сделки связаны с конфиденциальной информацией, поэтому наличие соответствующих гарантий расширяет масштаб деятельности и делает партнерство долгосрочным. В этих условиях кристаллизуются сетевые отношения. Сегодня это необходимо для инновационного партнерства, для которого характерны высокие степени свободы креативных инициатив и действий.
Закономерность. Степень свободы зависит от уровня доверия.
Закономерность. Рост недоверия снижает степень свободы отношений, переводит их в краткосрочное русло.
Установление атмосферы доверия и информационной открытости, а не агрессии и дезинформации – необходимость современной экономики. «Креативная свобода тождественна свободе как таковой, а потенциальная свобода есть ее необходимое условие. Тождество творчества и свободы позволяет в иных терминах формировать основные положения теории креативного состояния». [36]
Кеннет Эрроу пришел к выводу, что доверие сокращает операционные издержки и является фундаментом экономического роста. Доверие расширяет спектр коммуникационных связей, повышает степень информационной восприимчивости, способствует диалогу и расширяет связность сотрудников.
Аксиома. Механистическая структура, абсолютизирующая стандарты, формирует тотальную подозрительность, разрушающую доверие. В результате гипертрофические формы приобретает всепроникающий контроль, создающий дополнительные барьеры между процессами и подчиняющий себе другие функции менеджмента. Последний приобретает свойства репрессивной системы.
Если механистическая система манипулирует человеком, обезличивая его, детализируя программы его действия, то органическая создает комфортную среду для развития личности и разрушает схемы манипуляции. От рабочей силы, зомбированной мифами стратегического апекса, происходит переход к капиталу человека, выстраивающему траектории самореализации и группового взаимодействия.
Аксиома. Схемы манипулирования человеком разрушают доверие и традиции, создающие основу организационной культуры сотрудничества.
Органическая система, выводя на первый план живые потоки отношений, признавая их как основу бизнес-процессов, восстанавливает равновесие функций менеджмента. Это не означает отказ от стандартов – они уходят на второй план.
Отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной всем остальным, они являются добровольными. Сетевые отношения построены на доверии. В инвестиционной сфере доверие материализуется в более низких процентных ставках и установлении более долгосрочных отношений, сориентированных на масштабные проекты. Доверие расширяет масштаб деятельности, демонтирует крупные блоки системы контроля, промежуточные уровни управления. Отношения доверия, наличие позитивных предпринимательских сетевых ожиданий позволяют снизить риск и неопределенность сетевой среды, расширить спектр деловых инициатив, более мобильно реагировать на новые информационные продукты, влияют на выбор сетевых партнеров.
Это является противоположностью бюрократических структур экономики с ее атмосферой недоверия, подавляющей горизонтальные связи. «Когда руководство теряет доверие, внедрение каких-либо новых подходов становится почти невозможным. Сотрудники начинают вести себя подобно животным, сохранившимся с доисторических времен, например акулам или тараканам». [37]
Аксиома. Повышение доверия переплавляет формальные отношения в неформальные, перестраивает функции контроля, децентрализуя и дебюрократизируя их.
Аксиома. Неформальные отношения, вызванные повышением степени сетевого доверия, формируют качественно новое разнообразие отношений связности агентов сети.
Аксиома. Высокий уровень доверия повышает степень ответственности. Недоверие подрывает основы ответственности. Атмосфера недоверия культивирует безответственность.
Аксиома. Сетевое доверие упрощает структуру сетевых отношений, разрушает барьеры между бизнес-процессами компании-поставщика и компании-потребителя.
Аксиома. Повышение сетевого доверия увеличивает степень солидарности агентов сети, формирует общие ценности и новые интересы.
Аксиома. Доверие составляет основу сетевой связности. Недоверие разрывает горизонтальные отношения и связность, индивидуализируя бизнес-процессы, разрывая ресурсные потоки и потоки решений на дискретные замкнутые множества.
Аксиома. Повышение степени доверия интенсифицирует обмен информационных и других нематериальных активов, создает особое пространство интеграции.
Аксиома. Повышение степени доверия увеличивает скорость движения ресурсных потоков, в частности информационных.
Аксиома. Повышение доверия демонтирует целый ряд процессов управления, сокращает посреднические звенья между стратегическим апексом и операционным пространством.
Доверие необходимо и для установления агентов сети гармоничных отношений с внешних средой. Потеря доверия международных инвесторов к участникам сетевым проецируется на всю сеть и распространяет единичные риски на всех. Это может привести сеть к банкротству.
Аксиома. Эволюция сетевых отношений предполагает рост доверия между агентами сети. Доверие разрушает барьеры и делает отношений более открытыми. Сначала это касается явного знания, затем – неявного.
Аксиома. Совместная выработка неявного знания свидетельствует о переходе сети в новое качественное состояние, характеризуемое высоким уровнем многомерности сетевых связей и сращивании инновационных бизнес-процессов.
Аксиома. Повышение доверия в сетевых отношениях приводит к расширению спектра отношений, повышении степени их свободы. В результате на самостоятельные контакты с сетевым партнером выходит все большее количество стратегических бизнес-единиц.
Высокая степень свободы предполагает соединение порядка и хаоса. Джеймс Брайан Кунин в статье «Управление инновациями как контролируемый хаос» отмечает: «технология продвигается вперед благодаря цепи случайных – часто исключительно интуитивных – открытий, которые становятся возможными вследствие свободных, во многом беспорядочных взаимодействий исследователя с внешним миром, в хаосе которых способны существовать … только настоящие энтузиасты». [38]
Формируя новые степени свободы, сеть обеспечивает возможности новых технологических решений, инноваций, ноу-хау, концептуальных подходов. Характер движения нематериальных активов по сетевым коммуникациям, позитивно воздействует на их стоимость, наращивает их объем, высвечивает новые формы, грани. Особое значение имеют перекрестки обмена. В узлах обмена в сети постоянно рождается новая информация, появляются новые идеи, соответствующие стратегические бизнес–процессы. Сеть разрушает границы частных стратегических процессов отдельных стратегических бизнес-единиц (СБЕ) или компаний, создавая эффект целостности. В результате создается единый поток создания ценности. Возрастают гибкость и скорость бизнес-процессов.
Закономерность. Повышение доверия демонтирует пласты бюрократического контроля, резко снижают трансакционные издержки, способствуя выстраиванию горизонтальных отношений. Исключение составляет период адаптации контактов, в течение которого формируется общее информационное пространство, методическое обеспечение инновационного процесса, корректируются навыки.
Аксиома. Недоверие порождает высокий уровень трансакционных издержек, что разрушает точки роста, удорожает отечественные товары, стимулируя рост импорта.
Закономерность. Излишне высокий уровень контроля порождает недоверие. Это приводит к утечке энергии внутриорганизационных связей, порождает слой неформальных отношений и действий по обхождению соответствующих бюрократических барьеров, горизонтальные связи приобретают иррациональный характер.
Аксиома. Недоверие создает непреодолимые барьеры между менеджером и сотрудником. Инициатива становится опасной для сотрудника, поскольку любая ошибка порождает волну репрессий и понижает статус. Менеджер «обходит» инициативы сотрудников. Активные горизонтальные связи разрушаются.
Аксиома. Отсутствие доверие в организации делает ее антиииновационной. Отсутствие доверия разрушает конкурентные преимущества системы, способствует ее бюрократизации, построенной на тиражировании репрессивных функциональных элементов.
Аксиома. Отсутствие доверия внутри организации разрушает ее горизонтальные связи с другими организациями, ее имидж, создает агрессивный стиль поведения во внешней среде.
В инновационных проектных группах лидер принимает управленческие решения на основе личных креативных отношений, а не иерархических, встроенных в бюрократическую машину. Это связано с характером компетенций и необходимостью инновационного реагирования на стратегические проблемы. В системе менеджмента, построенного на вертикальных отношениях, последнее невозможно.
Аксиома. Доверие является важнейшим свойством бренда, других нематериальных активов. Борьба с коррупцией и другими теневыми процессами, укрепляя доверие, способствует росту ценности нематериальных активов региона.
Доверие в глобальной экономики не знает границ, в то же время, локальные устойчивые, повторяющиеся связи региональной и местной экономики вызывают большее доверие, чем глобальные. «..исследование 500 торговых марок пищевых продуктовв из европейских стран… показало, что уровень известности местных торговых марок выше, чем у международных брендов..» [39]
Аксиома. Доверие находит концентрированное выражение в имидже, бренде продукта, компании региона, придающим им дополнительную ценность. Управление имиджем– стратегический процесс.
Аксиома. Основой доверия к решениям и действиям региональных менеджеров является доверие к региональным институтам (политическим, социальным, экономическим). Высокий уровень влияния институтов регионального менеджмента на социально-экономические процессы предполагает высокий уровень доверия к ним населения и элит региона.
Кризис доверия
Аксиома. Нарушение синергии связности в условиях кризиса находит свое проявление в разрыве связей и росте количества неконструктивных конфликтов. В этих условиях резко возрастает недоверие. Энергия отношений становится негативной.
Аксиома. Признаком приближения катастрофической ситуации для компании\региона является разрыв связности и рост недоверия, сопровождающиеся взаимными обвинениями. Лидерство как центр связности не срабатывает.
Аксиома. Недоверие соседствует с атмосферой страха – важнейшего атрибута доминирования и принуждения. Страх разрушает синергию горизонтальных связей. Страх изолирует систему, в результате система сжимается. Страх централизует ответственность, разрушает зоны ответственности, культивирует безответственность. Реакцией организации на это являются высокие трансакционные издержки на создание карательной машины и логистической системы, системы поддержания агрессии. Страх приводит к агрессивному поведению искусственных лидеров и безмолвному послушанию большинства. Страх усиливает идеологическую систему, используя в пропаганде лживые лозунги как истины последней инстанции. Лозунги создают искаженное информационное пространство, культивирующее рудиментные, ретроспективные стереотипы. В результате утрачивается чувство времени, создается потусторонняя реальность, в которую погружаются все участники разворачивающейся катастрофы.
Аксиома. Недоверие порождает гиперконтроль, сводящий самостоятельность к минимуму. Отсутствие самостоятельности порождает массу ошибок, попыток скрыть важнейшую информацию. Следствием этого является невозможность выявления стратегических проблем. Это приводит к доминированию краткосрочных эффектов над долгосрочными, делает невозможным управление стратегическими процессами, а значит, конкурентными преимуществами. Организация обречена.
Аксиома. В атмосфере недоверия раскручивается спираль токсичного «актива», сверхцентрализация построена на концентрации на негативе, одновременно все ресурсы организации направляются на борьбу с «виновным во всем» (ложный ориентир). Последняя является центром притяжения всех действий и событий. В атмосфере всеобщей подозрительности деловой стиль представлен латентной паранойей.
Устойчивость сети
Сети приобретает устойчивость, если:
- разнообразие стилей работы не приводит к их несовместимости;
- отсутствует конфликт целей сетевых агентов;
- в сети развивается собственная культура и ценности;
- в сети присутствуют лидеры, способные решать стратегические проблемы, находить выход в критических ситуациях;
- агенты сети эффективно управляют изменениями;
- сетевые компании умеют выстраивать гибкие партнерские отношения, проводить переговоры, идти на компромиссы.
Технологии сотрудничества
Аксиома. Доверие является результатом эффективной работы технологий сотрудничества (внутрифирменных, межфирменных), а также формированием ответственных менеджеров-лидеров склонных к сотрудничеству.
Современные технологии сотрудничества резко повышают эффективность, если используются в информационно прозрачной среде, в которой происходит непрерывный информационный обмен, непрерывное обучение и передача лучшего опыта. Функции управления настраиваются на технологии сотрудничества, поощряя обмен знанием, обучение.
Наличие сетевого сообщества руководителей, участвующего в создании ценностей сотрудничества, – одно из условий успешной работы технологий развития горизонтальных связей. Одной из метафор формируемой сетевой культуры является метафора «социального клея», позволяющая идентифицировать сотрудника с самоорганизующейся группой и организацией. Такая культура ограничивает действие сил фрагментарности, создающей организационные барьеры.
Разрушение барьеров может осуществляться системой взаимных оценок. Такой подход был использован в Morgan Stanley. В результате применения системы взаимных оценок членами комитета управления, между ними налажен информационный обмен.
Т-образный менеджмент предлагает технологии перекрестной коллаборации, постановки перекрестных задач, способы снижения барьеров коллаборации (в первую очередь, барьер «изобретено не здесь»).
Важно, чтобы технологии сетевого сотрудничества, командной работу не превратились в моду, самоцель. В механистических структурах они имеют ограниченные ареалы применения. В ряде случаев изменения внешней среды могут также потребовать отказа от командного подхода.
Ответственность в сетевой организации
Альтернатива сетевой организации – бюрократическая структура – не только ограничивает выбор, но и создает искусственную среду формирования профессиональных качеств, поощряет безответственность сотрудников и организационных звеньев. Искусственная среда и безответственность порождают контролирующую систему, одержимую санкциями. Это подавляет инициативу и способность принимать самостоятельные решения. «Запуганные люди предпочитают сидеть тихо, не высовываться». [40]
Компактность сетевых, матричных ячеек современной организации усиливает ответственность сотрудников за проектный результат. Напротив, бюрократическая машина управления используя инструменты административного давления, минимизирует ответственность, размывает ее между различными уровнями. Отсутствие выбора само по себе демотивирует, сотрудник ощущает себя исполнителем, но не инициатором определенного действия. Сеть же, предоставляя выбор, создает новый мотивационный механизм, в котором все большую роль играет коллективная мотивация. Последняя построена не на развитии вертикальных бюрократических связей, а живых, самоорганизующихся, горизонтальных. Развитие самоуправления – ключевой момент современной сетевой горизонтальной структуры. Разнообразие, многовариантность матричных самоорганизующихся ячеек позволяют компании гибко и быстро реагировать не только на многообразие потребительских запросов, но и инновационных потоков. Повышение степени экономической свободы в сети происходит и в ходе диффузии инноваций. Чтобы последнюю поддерживать, используют сетевые коммуникации.
Высокий уровень экономической свободы в системе, где доминируют горизонтальные связи, позволяет расширять спектр альтернатив развития. Сам по себе выбор необходимого варианта из множества альтернатив позволяет развивать информационное поле агентов сети, поскольку предполагает анализ вариантов и собственных возможностей.
Аксиома. Личная ответственность и командная работа находятся в противоречивом единстве. Они могут как исключать, так и дополнять друг друга. Последнее возможно при наличии высокой степени автономии команды, в частности, мотивационной автономии.