Организационная структура и управление предприятием

Организационная структура предприятия — это совокупность взаимосвязанных органов управления организацией, осуществляющих стратегическое, тактическое и оперативное управление ее функ­ционированием и развитием. В основу формирования организацион­ной структуры предприятия, главной функцией которой всегда вы­ступает эффективное управление деятельностью предприятия, закла­дываются основные функции и методы управления. Чаще всего вы­деляются следующие шесть основных функций управления:

• организация производства представляет собой процесс формирования элементов и связей управляющей и управляемой систем, выбор методов и способов воздействия как к предприятию в целом, так и к отдельным производственным звеньям и отдельным исполнителям;

• планирование и прогнозирование — это определение цели развития предприятия как на длительную перспективу, так и в краткосрочном периоде, разработка программы, плана действий с различной степенью детализации и на разные периоды времени; основой для решения задач планирования являются технико-экономические показатели работы предприятия в целом и его структурных подразделений, календарно-плановое движение производства, ресурсного обеспе­чения и т.д.;

• учет, контроль и анализ — установление, фиксирование и проверка соответствия хода выполнения производственной программы и плановых показателей, выявление, обобщение, анализ и оценка появляющихся отклонений от плановых показателей и доведение этой информации до руководите­лей предприятия, его подразделений и функциональных служб в целях своевременной подготовки управленческих решений по регулированию процессов производства и реа­лизации продукции;

• регулирование — это принятие оперативных мер по устра­нению выявленных в процессе мониторинга и анализа от­клонений от запланированных результатов или предусмотренных регламентом показателей;

• координация — представляет собой процесс обеспечения со­гласования и слаженной работы производственных и функ­циональных подразделений предприятия;

• стимулирование — использование системы материального и морального стимулирования, развивающей мотивационные рычаги воздействия на трудовые коллективы и отдельных исполнителей в достижении максимально высоких результатов их производственной деятельности.

Реализация указанных функций осуществляется на основе при­менения соответствующих методов управления, важнейшими из которых являются: административно-распорядительные, правовые, экономические и социально-психологические.

Административно-распорядительные методы управления предпо­лагают прямое воздействие руководителя на волю исполнителя путем управленческих команд в устной и письменной форме, обязательных к исполнению нижестоящих органов, в основе которых лежит прин­цип безвозмездного отношения субъекта и объекта управления.

Правовые методы управления основываются на безукоснительном выполнении как управленцами, так и подчиненными вырабо­танных правил деятельности, соблюдение которых гарантируется принудительной силой государства. При этом используется сово­купность юридических средств воздействия на отношения, возни­кающие в сфере управления: правовые нормы, правоотношения, правовые акты и др. Основными правовыми актами, положенными в основу выработки правовых методов управления, являются Граж­данский кодекс, трудовое законодательство, уголовное право и т.д.

В основе экономических методов управления лежат экономиче­ские интересы различных категорий работающих предприятия, не­обходимость соизмерения затрат с полученными результатами. Применение этих методов управления предполагает, что отношения между отдельными элементами экономической системы, между управляющими и управляемыми звеньями строятся на возмездных началах. Важнейшими средствами реализации экономических мето­дов управления предприятием служат механизм материального и морального стимулирования и действующая система оплаты труда.

Социально-психологические методы управления, играющие особо важное значение в современных условиях при условии над­лежащего их использования, призваны воздействовать на сознание участников производства, регулировать характер взаимоотношений между членами коллектива, способствовать раскрытию и развитию творческих способностей работников, в том числе и на основе по­вышения их образовательного уровня и квалификации.

Организационная структура предприятия характеризуется опре­деленным составом, подчиненностью производственных подразде­лений и использующих те или иные методы управления, а также организацией управленческого труда. В организационной структуре предприятия каждый ее элемент имеет определенную иерархию и место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов. Эти связи носят как прямой, так и обратный характер и дифференцируются на ли­нейные, функциональные, межфункциональные. Характер той или иной из перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления предприятием.

Так, линейные связи, возникающие между подразделениями и руководителями различных иерархических уровней управления в случае прямого административного подчинения одного руководителя (начальника цеха) другому (директору предприятия), формируют со­ответствующую им линейную организационную структуру предпри­ятия. Такая структура является наиболее простой. Основные прин­ципы ее функционирования сводятся к следующему: все функции управления, т.е. вся полнота власти, сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапа­зоном контроля в 5-7 человек, иерархия и единоначалие, универса­лизм линейного руководителя. Линейная структура весьма проста и достаточно экономична. Она дает возможность соблюдения паритета власти и ответственности. Все обязанности и полномочия в таком случае четко распределены, что обеспечивает условия для оператив­ного процесса принятия решений и соблюдения исполнительской дисциплины. Недостатком линейной организационной структуры является сложность в поиске руководителя, являющегося универ­сальным специалистом во всех аспектах деятельности предприятия.

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением опре­деленной деятельности на разных уровнях управления при отсутст­вии между ними административного подчинения. На основе таких связей строится функциональная организационная структура пред­приятия. При такой структуре руководители функциональных под­разделений специализируются в определенной области деятельно­сти и отвечают за реализацию соответствующих функций, дают не­посредственные распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преиму­щества функциональной структуры — прямое воздействие специа­листа на производство, высокий уровень специализации управле­ния, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений.

На основе рационального сочетания линейных и функциональных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления разрабатывается комбинированная, линейно-функциональная органи­зационная структура предприятия, являющаяся наиболее распростра­ненной на предприятиях массового производства. Такую структуру еще называют штабной или линейно-штабной организационной структурой. Она предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделе­ний (штабов), т.е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции и не несущих прямой ответст­венности за принятие решений. Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений. Появление комбинированной линейно-функциональной организационной структуры было обусловлено диверсификацией про­изводства и специализацией управления. Она стала наиболее распроохраненной организационной структурой, сочетающей в себе основ­ные достоинства как линейной, так и функциональной системы управления. Такая структура обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя при этом авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Вместе с тем в современных условиях, в особенности в крупных компаниях, все в большей мере появляются присущие линейно-функциональной структуре управления недостатки: медленное про­хождение информации, осложняющее принятие оперативных реше­ний; конфликт интересов линейных и функциональных руководите­лей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимае­мых управленческих решений; узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор; стремление руководи­телей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии решений. В этой связи в промышленно развитых странах все более широко начинает использоваться дивизиональная органи­зационная структура управления предприятием. Формированию это­го типа организационной структуры способствовали такие факторы, как: дальнейшее развитие диверсификации производства, специали­зации управления, международное разделение труда, рост информи­рованности, самооценки и амбиций менеджеров среднего звена. Для этой организационной структуры характерна децентрализация управ­ленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, самостоятельно осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и др.), что позволяет этим подразделениям самостоятель­но решать задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство компании, освобожда­ясь от мелкой опеки своих структурных подразделений, может сосре­доточиться на постановке и решении стратегических задач. Дивизио­нальная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает ускорение принятия решений, т.е. явля­ется ее основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

https://www.eip.ru/view/living/?city=118&what=ксд,кмз&oper=2&area1=33&area2=37&price1=2000&price2=2200&valuta=тыс.р.&region=6,7,9,11,12,13,14,16,17,19,20,24,25&p=2

3.2.Рабочее время на горных предприятиях