Стили руководства
Вслед за отечественной исследовательницей А.А. Русалиновой будем рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенносги взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».
Следует сказать, что изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый теоретический и эмпирический материал по этой проблеме. И поскольку научные представления о стиле руководства претерпели за указанный период значительные изменения, свое последующее изложение мы построим следующим образом: сначала остановимся на рассмотрении традиционных подходов к данной проблеме, а затем перейдем к анализу современных концепций.
Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны прежде всего с именем выдающегося немецкого психолога К. Левина. В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США, куда вынужден был эмигрировать из фашистской Германии, серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или анархический). Названия стилей по своей психологической сути отражали только характер принятия решений в социальной группе. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства сейчас нередко обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (см., например: Журавлев, 1979). Возникает вопрос, в чем же заключаются различия между ними?
Чтобы показать их более наглядно и вместе с тем сделать это достаточно лаконично, мы воспользуемся схемой, разработанной Г. М. Андреевой (1988). Она представляет собой двухмерное описание каждого стиля, включая его содержательную и формально-технологическую стороны, и приводится в табл. 1.(см.прил №..)
Если суммировать, исходя из таблицы, отличительные признаки каждого стиля, то можно, очевидно, сказать о них следующее. Для авторитарного (директивного) стиля характерно жесткое единоличное принятие руководителем всевозможных касающихся группы решений, а также слабый интерес к работнику как к личности. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель стремится к выработке коллективных решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному, человеческому аспекту отношений. Нейтральный (попустительский) стиль означает полную отстранённость руководителя от дел коллектива. Попутно замечу, что исследователи в основном занимались изучением двух стилей руководства: авторитарным и демократическим.
Мы полагаем, что в жизни большинство людей сталкивались с проявлениями всех этих стилей. Однако следует учитывать, что далеко не всегда они выступают в чистом, «академическом» виде.
Характеристика стилей руководства
| Формальная сторона | Содержательная сторона | |
| Авторитарный (директивный) стиль | ||
| Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицания субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов - не система. Позиция руководителя - вне группы. | Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние - не известны. Голос руководителя - решающий. | |
| Демократический (коллегиальный) стиль | ||
| Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание - с советами. Распоряжения и запреты с дискуссиями. Позиция руководителя - внутри группы. | Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагются, но и обсуждаются. | |
| Нейтральный (попустительский) стиль | ||
| Тон - конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никагого сотрудничества. Позиция руководителя - незаметно в стороне от группы. | Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп. |
Во-первых, нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя далеко не совпадают между собой. Например, когда авторитарный руководитель внешне ведет себя достаточно демократично, либо наоборот, вполне демократичный по своему содержанию руководитель внешне выглядит автократом.
Во-вторых, в «чистом» виде тот или иной стиль руководства в какой-то конкретной ситуации организационной жизни может не быть не эффективным, поскольку обусловлен рядом социально-психологических факторов, таких как: спецификой наличной ситуации, своеобразием решаемых задач, квалификацией и сработанностью членов коллектива, их личностными особенностями и т. д.
Совершенно очевидно, например, что ситуации, характеризующиеся экстремальностью условий, даже от очень демократичного руководителя потребуют жесткости в управлении группой. В то же время спокойное течение событий способно побудить авторитарного руководителя к более «мягким» формам руководства. Ясно также, что для управления людьми, имеющими высокую квалификацию, большой опыт совместной работы и достаточный уровень сплочения, потребуются иные методы и формы управления, нежели в том случае, когда руководитель взаимодействует с людьми, чьи индивидуальные и групповые показатели носят диаметрально противоположный характер.
Исследователи отмечают, что однозначно судить о том или ином стиле руководства достаточно сложно, поэтому существует необходимость выделения четких критериев, так такой-то выделяет критерий групповой эффективности.
Вопрос о связи стилей руководства с групповой эффективностью (в различных исследованиях чаще всего брались такие ее параметры, как продуктивность группы и удовлетворенность ее членов трудом [Андреева Г. М. <https://sbiblio.com/biblio/persons.aspx?id=606>, Социальная психология. Учебник. <https://sbiblio.com/biblio/archive/andreeva_social_psihology> 2003]) был поставлен уже в экспериментах К. Левина, а затем рассматривался, во многих последующих работах. Как правило, демократическое и авторитарное руководство имеют своим результатом примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, преимущество здесь - за демократаческим стилем руководства. Причем если учесть содержание переменной «удовлетворенность трудом» отмечается, что преимущество это очень значительно.
Так же исследователи отмечают, что директивные методы руководства в определенных ситуациях все же становятся наиболее эффективными и уместными, нежели какие-либо другие.(в армейских коллективах,в экстримальных ситуациях и др.)
Руководителю необходимо иметь в виду и еще один важный момент. Люди, с которыми он работает, весьма различны по своей культуре и взглядам на жизнь. И в силу этого их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться далеко не однозначной (см: Кричевский, Рыжак, 1985). В частности, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче навязать ему жесткий управленческий стиль и даже, более того, вызвать удовлетворение этим стилем.
Кроме того предпочтение людьми определенного управленческого стиля может быть вызвано их принадлежностью к тому или иному личностному типу. Возьмем, к примеру, так называемый авторитарный тип личности, характеризующийся политическим и религиозным консерватизмом, эмоциональной сухостью, неприятием гуманитарных ценностей, противодействием переменам, тяготением к власти и т. п. (Adomo et al., 1950). Из литературы (Stogdill, 1974) известно, что люди подобного личностного склада предпочитают, как правило, руководителей директивного стиля, испытывая удовлетворение от их действий.
Таким образом, мы можем сделать вывод, что руководителю необходимо уметь гибко использовать те или иные стили управления. Вопрос о том, в каких именно элементах управленческой деятельности наиболее желательны черты того или иного стиля становится наиболее интересным и актуальным при рассмотрении вопросов, связанных с эффективностью управления организацией в целом, и эффективность управления конфликтами в организации в частности.
Выше подчеркивалось, насколько важно руководителю уметь гибко использовать соответствующие стили. На наш взгляд, должны существовать некие ключевые элементы организационной практики, возможно, тесно сопряженные с определенной менеджерской ролью, в отношении которых от руководителя требуется немалая твердость и, если так сложатся обстоятельства, директивность.
организационный конфликт руководитель анкетирование