Подразделения проектного офиса

В аналитическом центре ведутся компьютерные модели всех проектов организации. Это дает возможность интегрировать эти модели в единую структуру, при мультипроектном управлении.

В ходе управления проектом необходимо создание архивов. Это помогает при анализе накопленного опыта, извлечении уроков, подготовке рекомендаций для будущих проектов, для создания или корректировки проектных баз данных. Следует создать архив текущего проекта и выработать рекомендации для аналогичных проектов в будущем. Это важная обязанность проектной команды перед тем, как проект будет закрыт. Эти архивы должны быть реализованы таким образом, чтобы быть готовыми к использованию проектными командами новых проектов и для консультирования и обучения, для принятия управленческих решений, а также для выводов и анализа ситуации («работа над ошибками»). С целью выявления общих закономерностей нужно и полезно выполнять сопоставление и анализ информации их архивов различных проектов. Данные задачи решает архивное подразделение проектного офиса.

Также одной из задач подразделения проектного офиса является обучение и повышение квалификации сотрудников. В этом подразделении работают менеджеры проектов в промежутках между управлением реальными проектами. В РМО формируются методические материалы, рекомендации, исследуются стандарты по управлению проектами, разрабатываются внутренние стандарты в организации, обучаются участники команд. Это подразделение может называться методологическим, поскольку там вырабатываются рекомендации по обучению тех или иных групп сотрудников во внешних учебных центрах, участию сотрудников организации в форумах, конференциях, семинарах по управлению проектами. В этом подразделении РМО совместно с аналитиками формируются типовые фрагменты проектов, выполняемых в компании. Также создаются базы данных характеристик этих типовых фрагментов (работ) и привлечения ресурсов для их исполнения. На основе этого возможно анализировать потребности в материалах и затратах на единицу (единичный объем) типовых работ, загрузку ресурсов для этих типовых назначениях. Далее, эти фрагменты заносятся в базу и используются при разработке компьютерных моделей проектов, что позволяет системно подходить к анализу будущих проектов и выработать единый подход и соответствие исходной информации проектов внутренним стандартам.

Хочется заметить, что не всегда при управлении проектами необходима организация проектного офиса. Эта необходимость появляется при мультипроектном управлении. Вообще, организация проектного офиса — важный элемент и показатель зрелости системы управления проектами в организации.

Как уже было отмечено, РМО требуется при организации мультипроектного управления. В этом случае необходимо объединение, консолидация информации по всем выполняющимся проектам и их ресурсам. Задачами менеджера проектов в этом случае, является (помимо других) координация и взаимоувязка работ в рамках мультипроектного управления по ресурсам (их необходимости и возможности их задействования в нужное время в нужном месте) между различными проектами.

Если мы имеем дело с масштабными и сложными проектами, то под каждый (как уже говорилось), проект может создаваться свой собственный проектный офис. А в компаниях, ведущих комплекс взаимосвязанных проектов, ОУП обеспечивает поддержку всего множества проектов. Организации создают у себя ОУП в качестве инструмента обеспечения и поддержки управления проектами.

Причем, осуществляется поддержка качественных и количественных составляющих финансово-ориентированного управления проектами. Под количественными аспектами понимается разработка и использование формализованных подходов и процедур, методов управления такими составляющими как стоимость, качество, исключительные ситуации, изменения, риски, содержание, и условия соглашений т. д. Качественные аспекты деятельности офиса дают возможность анализировать и эффективно управлять коммуникациями в проекте. В ходе работы над проектами приходится сталкиваться с все более усложняющимися коммуникациями, управлять отношениями внутри команды исполнителей, внешними связями (например, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами).

Цели работы ОУП могут изменяться в определенных пределах и по комплексности, сложности и по ответственности. Если компания, реализующая проекты, является лидером, они могут ставить перед собой задачи достижения результатов, которые будут претендовать, например, на отраслевые стандарты в своем направлении.

Компании, не столь амбициозные и реализующие одиночные проекты, ставят и решают частные задачи совершенствования механизмов и подходов управления проектами в рамках своей организации. Эти уроки, которые аккумулируются в проектном офисе и используются в будущих проектах, дают возможность своевременного завершения запущенных проектов в пределах выделенных бюджетов, а, главное, — получение желаемого результата.

Создавая у себя офис управления проектами, компания стремится усилить внимание к тем сторонам собственной стратегии, которые связаны с наилучшим исполнением функции управления проектами. Долгосрочные планы компании в отношении ОУП, должны содержать:

· снижение отклонений, фактической длительности реализации проектов, увеличивающих его продолжительность, от длительности, предусмотренной графиком,

· совершенствование распределения ресурсов между проектами,

· увеличение темпов поставки клиентам результатов проектов.

Под разные проекты структура ОУП будет отличаться по уровню сложности связей и решаемых задач, по степени формализации. Размеры финансирования ОУП могут также сильно разниться у различных компаний в зависимости от задач, которые они решают. Такими целями могут быть:

· повышение эффективности выполнения всех проектов отдельного подразделения и компании в целом;

· повышение эффективности и результативности реализации отдельных проектов;

· повышение уровня зрелости организации в части управления проектами.

Создание в компании ОУП способно дать следующие преимущества:

· внедрение в компании формализованных процедур управления проектами (внутренние стандарты);

· повышение эффективности реализации проектов с заданным результатом (за счет сокращения стоимости, длительности работ, мотивации персонала и др.);

· внедрение передовых подходов к управлению проектами;

· повышение эффективности работы компании;

· формализация ролей и ответственности в рамках проектного офиса;

· создание в компании предпосылок к применению количественных подходов к управлению содержанием, стоимостью и длительностью реализации проектов;

· внедрение в деятельность по УП новых средств, методов и инструментов, способствующих развитию компании в целом