Японские производственные бригады

Особенностью деятельности японских рабочих бригад (например, на заводах ТОYОТА) является сборочная линия (конвейер). Техническая взаимозависимость различных производственных участков высока, т.к. все работы выполняются строго в соответствии с плановым временем производства. В случае, ког­да ежедневное производственное задание не мо­жет быть выполнено в течение официального ра­бочего времени, существует временной запас между двумя сменами для того, чтобы работать сверхурочно.

В брига­дах каждая операция выполняет­ся предписанным образом, а количество работающих определяется требо­ваниями линии сборки. Отсюда, меньше индивидуальной и коллек­тивной свободы в процессе выполнения работы, чем в северо-американских и западно-европейских СРГ. Чтобы обеспечить гиб­кость действий рабочих, каждый должен иметь знания и навыки по нескольким видам работ внутри бригады (принцип «один человек на три специальности, одна специальность для трех человек»). Это обеспечивает профессиональную взаимозаменяемость и взаимодополнение членов группы.

В процессе непосредственной работы члены бригады визуально контролируют свою собственную работу и работу коллег, фиксируют выявленные ошибки на поточ­ной линии, что обеспечивает качество производимой продукции. Если они не справляются с этим в пределах своей рабочей зоны, то обращаются за помощью, используя спе­циальную оповещательную систему; например, три лампочки зеленого, жел­того и красного цветов означают соответственно: «все в порядке», «необходима помощь», «останов­ка линии». В условиях дефицита времени и быстрого темпа работы возникновение даже небольших отклонений от стандартов (возникновение дефектов) может привести к остановке всего конвейера. Если работники обнару­живают, что заданные стандарты препятствуют эф­фективной работе, то они информируют об этом своего начальника, либо разрабатывают предложения по улучшению стандартов самостоятельно или в кружке качест­ва.

Бригады имеют официального руководителя (бригадир, мастер), назначенного «сверху». Он возглавляет одну-две бри­гады (около 20 работников) и помогает начальнику на поточной линии. Руководитель несет ответственность за технологический процесс, подготовку и распределение работы, контроль и оценку дея­тельности бригады, поддержание и улучшение стандартов рабо­ты. Последнее является одной из характерных особенностей этой модели деятельности рабочих групп.

Дефицит времени, быстрый темп работы и возникновение дефектов, грозящее остановкой конвейера, создают большую психологическую нагрузку и являются мотивом непрерывного совершенствования. Никто не хочет быть ответственным за остановку конвейера, которая может затронуть множество других работников (десятки, сотни, тысячи) и привести к сверхурочной работе. Успешное совершенствование делает про­цесс плавным, хотя быстрый темп работы остается обязательным.

По данным опроса членов японских автомобильных профсоюзов в начале 1990-х гг. около 95% опрошенных не по­советовали бы своим детям работать в условиях такого психологического давления. Не случайно такое производство иногда именуется как «управление посредст­вом стресса». Тем не менее, социокультурные традиции этой страны устойчивы и достаточно сильны для сохранения данной си­стемы организации деятельности.

Хотя показатели производительности и качества компании ТОYОТА (пример упрощенной организации совместной деятельности группы)вы­ше, чем у ряда западноевропейских автомобильных компаний (например, у VОLVО), это не может рас­сматриваться как свидетельство превосходства японской концепции бригад над СРГ. Эффектив­ность упрощенного производства доказана только в Японии и экономически отсталых стра­нах, где обычно размещаются филиалы японских фирм. Пока не ясно, могут ли эти результаты быть достигнуты в экономически развитых западных культурах. Кроме того, высокая производительность и качество продукции японских компаний обусловлена не только обозначенной концепцией бригады, но и другими факторами: комплексной системой управления качеством, гибкими организационными связями, специфическими культурными и эко­номическими традициями страны и др.

Конвейер, как жесткая технологическая система, ограничивает инициативу рабочих и возможности внедрения новых предложений от рабочих команд. Поэтому недостатки конвейерного производства пытаются преодолеть внедрением новых форм организации совместной деятельности групп. Тот же концерн ТОYОТА перешел к созданию гибких рабочих групп, которые могли бы быстро переходить от одной технологии к другой. Благодаря этому некоторые новые модели автомобиля стали разрабатывать и запускать в массовое производство не за шесть-семь лет, как раньше, а за два-три года.