Внедрение самоуправляемых рабочих групп

 

Актуальной проблемой на производстве является проектирование и внедрение самоуправляемых рабочих групп.

Внедрение СРГ рекомендуется осуществлять посредством пилотажного проекта, особенно в боль­шой компании, что позволяет набраться опыта и убедить в успехе пессимистов и кри­тиков, которые встречаются на любом иерархическом уровне организации. Для этого планируется и проводится полевой эксперимент, который предполагает соблюдение следующих условий: а) в эксперименте участвуют специально подобранные структурные подразделения орга­низации; б) для экспериментальных групп необходимо создать относительно защищенные условия; в) экспе­римент требует соответствующего организационного климата, способствующего инновационным изменениям; г) эксперимент должен быть санкционирован руководством организации.

Этапы разработки и внедрения СРГ:

1. Проведение орга­низационной диагностики. Для оценки сложившегося положе­ния дел в организации проводится ее диагностика, целью которой является выявление преимуществ и недостатков организации, отношения руководства и ра­ботников к планируемой реорганизации. Это позволит ответить на вопрос, можно ли ожидать от внедрения саморегу­лирующихся рабочих групп большей эффектив­ности труда.

На основе проведенной диагностики составляется общий план дей­ствий, который должен учитывать как накопленный опыт внедрения СРГ в других организациях, так и специ­фику данной организации.

2. Выделение экспериментальной производственной группы. В идеальном случае группа, которая выбирается для эксперимента, должна иметь точно разграниченные социальные и технические компоненты, опреде­ленные и легко измеряемые параметры «входа» и «выхода», должна быть типичной, чтобы в дальнейшем можно было распространить результаты эксперимента на другие группы, а ее члены должны быть заинтересованы в проведении эксперимента.

Для эксперимента можно отбирать группы с высокой или низкой результативности деятельности. В каждом случае есть свои сильные и слабые стороны. Подразделение с высокими производственными показателями может быть более восприимчивым к изменениям, но в то же время эксперимент может разрушить сложившиеся в нем взаимоотношения и вызвать падение его продук­тивности. Подразделение с низкой продуктивностью позволяет получить более наглядное представление об эффективности внедряемых в эксперименте форм групповой работы. Однако подразделения такого рода иногда оказываются слишком пассивными, так что результаты эксперимента могут не оправдать ожиданий. Следовательно, выбор группы надо делать в зависимости от конкретной производственной ситуации.

3. Информирование о нововведениях. Нововведения могут затронуть много работников, а потому необходимо предварительно ин­формировать их об этом и привлекать к участию в процес­се внедрения всех заинтересованных лиц.

4. Создание проектной (координационной, оперативной) группы. Для руководства процессом разработки и внедрения СРГ создается специальная группа и назначается ответственный менеджер. В нее входят специалисты разного профиля (в том числе, психолог-консультант), а также некоторые рабочие и руководитель подразделения, выбранного для эксперимента. Её задача заключается в ана­лизе производственного процесса экспериментальных подразделений, разработке и внедрении концепции СРГ.

Сбор и анализ данных может осуществляться по следующему алгоритму:

- выяв­ление основных характеристик рабочей системы и среды;

- определение опера­ций производственного процесса;

- определение отклоне­ний в производственной технологии и социальной системе;

- анализ восприятия рабочими своих ролей в общей групповой деятельности;

- исследование взаимодействия экспериментального подразделения с внешней средой (материально-техническое оснащение, взаимодействие с другими группами, поли­тика организации и др.).

После этого проектная группа начинает разработку предложений по изменению производ­ственного процесса. Акцент может быть сделан на изменении технологического процесса, социально-психологической структуре, одновременно на том и другом, а также связей группы с внешней средой.

При этом надо учитывать следующие минимальные требования к создаваемой СРГ:

- группа как структурная единица должна иметь четко опре­деленные и легко измеряемые входные (потребление) и выходные (количество и качество продуктов) параметры;

- группа должна обладать всеми функ­циями, необходимыми для контроля, поддержания и адаптации производ­ственного процесса;

- группа должна отвечать за весь производственный процесс;

- все члены группы должны быть заинтересованы в достижении выходного состояния в качестве главной цели.

Исходя из этих начальных условий, группа способна регулировать свое производственное поведение и успешно справляться с внутренними и внешними экстремальными состояниями. При этом функция управления переходит от контроля группы к поддержке ее взаимо­связи с производственной средой.

Кроме того, необходимо определиться с аспектами и мерой автономии группы. Например, выделяют три параметра автономии:

а) «автономию метода»: степень самостоятельного выбора работниками способов выполнения своей деятельности;

б) «временную автономию»: степень самостоятельного контроля и регулирования работниками временных характеристик выполняемой деятельности;

в) «автономию критериев»: уро­вень возможности работников самостоятельно выбирать или изменять критерии оценки своей выполняемой деятельности.

5. Внедрение предложений в производ­ственный процесс. Внедрение состоит из нескольких относительно самостоятельных фаз:

Первая. Отбор выработанных предложений в соответствии с условиями и возмож­ностями управления в конкретной производственной ситуации.

Вторая. Разработка программы действий, которая должна включать: планируемые изменения, экспериментальную схему и график проведения изменений, перечень необходимого материально-технического оснащения группы (оборудования, материалов, инструментов, видов помощи технических служб и др.), функций руководства и дополнительных специальностей (навыков), которыми должны овладеть члены группы, график и способы оперативного сбора данных и общей оценки результатов внедрения.

Третья. Реализация программы. В соответствии с разработанной программой вносятся изменения в технические и социальные аспекты деятельности экспериментального подразделения. Осуществляется переход этого подразделения на новый режим работы. Проектная группа осуществляет координацию всех структурных единиц и отдельных лиц, вовлеченных в пилотажный проект, а также обеспечивает благоприятные условия для производственного цикла деятельности экспериментального подразделения.

Четвертая. Оценка результатов. Оценка результатов внедрения программы представляет собой проверку валидности предлагаемого способа и условий организации деятельности АРГ. Для оценки валидности, как правило, при­меняются различные квазиэкспериментальные процедуры (Кэмпбелл, 1980), например:

А. План с предварительным и итоговым измерением на одной группе. Эксперимент по такому плану схематически представлен следующим образом:

О Х О

где О – измерение зависимой переменной (например, результативность деятельности группы); Х – экспериментальное воздействие, т.е. независимая переменная и ее влияние на зависимую переменную (внедрение новой формы совместной деятельности группы).

В этой схеме замеры делаются до и после экспериментального влияния.

Б. План с контрольной группой и только итоговым измерением. Эксперимент по такому плану схематически представлен следующим образом:

Х О

О

В этой схеме есть экспериментальная и контрольная группы, в которых делаются замеры после проведения эксперимента.

В. План с контрольной группой и предварительным и итоговым измерением. Эксперимент по такому плану схематически представлен следующим образом:

О Х О

О О

В этой схеме есть экспериментальная и контрольная группа, а замеры в них делаются до и после проведения эксперимента. Этот план позволяет более точно определить эффективность внедряемых способов организации деятельности группы.

6. Переход к обычному режиму деятельности. Если эксперимент оказался эффективным, осуществляется переход подразделения к функционированию в нормаль­ных условиях, что связано с постепенным уменьшением его экспериментальной защиты. Длитель­ность переходного этапа зависит от того, насколько радикальными были изменения. Последняя стадия включает распространение результатов в другие подразделения организации.

7. Факторы успешного внедрения АРГ. Существует ряд внешних и внутренних факторов, которые определяют успешность внедрения АРГ, и которые надо учитывать в процессе подготовки и реализации программы.

Принятие эксперимента всеми членами группы и согласие между ними и руководством по различным вопросам, касающимся планируемых изменений. Иначе, невозможно подлинное сотрудничество и будет противодействие эксперименту.

Стабильная организационная среда: низкая текучесть кадров, отсутствие сокращений, устойчивость заказов, низкая степень ротации руководства на всех уровнях и клановой борьбы за власть, последовательная политика руководства и др.

Наличие таких элементов организационной культуры, как заинтересованность руководства и сотрудников в новаторских преобразованиях, готовность и способность руководства конст­руктивно и оперативно исправ­лять ошибки, возникающие в процессе реорганизации, доверие между рядовыми работниками и руководством, проявление руководством внимательного отношения к работникам и оказание им моральной поддержки, справедливости в поощрении и продвижении сотрудников.

Создание децентрализованной системы планиро­вания. (Централизованное планирование и конт­роль продукции противоречат принципам саморе­гуляции.) Этот способ планирования обеспечивает постановку цели и получение обратной связи на уровне груп­пы, и в тоже время предполагает централизованное информирование и координацию.

Бесперебойное и качественное материально-техническое оснащение группы является необходимым условием для эффективной деятельности практически любой институализированной группы, особенно СРГ.

Адекватная система зарп­латы и рабочего времени. Фиксированная зарпла­та и фиксированное рабочее время не соответству­ют задачам нововведений. Для саморегулирую­щихся рабочих групп более оптимальными оказы­ваются квалификационно-ориентированная система зарплаты с премиями на групповом уров­не и гибкий рабочий день, основанный на бюджете времени.

Заблаговременное повышение квалифи­кации всех участвующих в эксперименте работников для того, чтобы подготовить их к новым профессиональным требованиям. Помимо сугубо профессиональных на­выков, следует развивать навыки самостоятельного решения про­блем, взаимодействия в группе и коллективного принятия решения. Кроме того, должно быть четкое распределение ролей между членами группы с учетом их возможностей.

Своевременное обеспечение новых путей удовлетворения социальных потребностей (например, удовлетво­ренность трудом и социальная защищенность) работников, так как вносимые изменения могут разрушать существующие источники их удовлетворен­ия. В противном случае работники будут препятствовать нововведениям.

Однако практика внедрения СРГ показывает наличие некоторых разнопорядковых проблем. Во-первых, на успешное внедрение СРГ оказывает влияние множество взаимодействующих факторов, одни из которых трудно проконтролировать, а роль других еще недостаточно понятна.

Во-вторых, возникают трудности в совмещении технической и социальной подсистем, высокой эффективности, экономии системы и социальных потребностей работников.

В-третьих, социотехнические преобразования в организации, связанные с внедрением СРГ, могут дать высокий позитивный эффект тогда, когда в обществе проводятся такие экономические, со­циальные и образовательные реформы, которые создают благоприятную почву для подобных реорганизаций.

 

Кружки качества

 

Процесс обучения управлению качеством начался в Японии в 1949 г., когда были созданы курсы управления качеством. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звеньев. Однако в процессе обучения стало ясно, что в этот процесс должны быть вовлечены и рабочие, являющиеся непосредственными изготовителями продукции. В начале 1960-х гг. стали создаваться группы из рабочих под руководством мастеров – кружки качества, которые получили широкое распространение. К середине 1980-х гг. официально было зарегистрировано 173953 кружка, а количество их членов составило 1,5 млн. Однако много кружков функционировало без официальной ре­гистрации, так что их численность и количество вовлеченных в них работников на самом деле было значительно больше.

Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся в свободное от работы время проблемами управления ка­чеством. Задачами кружка качества на предприятии явля­ются: 1) содействие совершенствованию и развитию пред­приятия; 2) создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке; 3) всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих воз­можностей в интересах фирмы.

Деятельность круж­ка качества рекомендуется осуществлять на основе ряда принципов:добровольность, саморазвитие, взаиморазвитие, участие всех служащих, непрерывность функциони­рования, групповая деятельность, применение методов управления качеством, взаимосвязь с рабочим местом, деловая активность, атмосфера новаторства и творческого поиска, осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Добровольность. Членом кружка качества может стать любой желающий. Исключается любая форма принуждения сверху. Руко­водство компании, конечно, может отдать распоряжение, обязы­вающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представ­ляется допустимым, но в процессе развития деятель­ности подобные методы становятся неприемлемыми. Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.

Саморазвитие. В компаниях повышенное внимание уделяется всестороннему образованию, профессиональному и личностному росту сотрудников. Наряду с регулярными курсами обучения, участие работников в кружках качества способствует их дальнейшему и самостоятельному развитию.

Взаиморазвитие. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный харак­тер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденции в мире. Важно обеспе­чить обмен информацией с работниками других участ­ков, фирм и отраслей промышленности. Например, органи­зуются конференции (в том числе, для членов кружков качества), на которых представители различных компаний обсуждают актуальные проблемы. Участ­ники конференций имеют возможность посетить рабочие участки других компаний.

Участие всех работников одного подразделения (участка). Желательно, чтобыв работе кружков качества участвовали все, кто вместе работает в одном подразделении или на одном участке. Отказ даже одного от участия в кружке ска­жется отрицательно на всей его деятельности. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники компании.

Различают три этапа включения работников в кружок качества. Первый этап – вступление в определенный кружок качества, второй – посе­щение занятий в кружке, третий – непосредственное участие, когда перед каждым его членом ста­вится конкретная задача.

Непрерывность функционирования. Кружки качества должны функционировать по­стоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. Однако во многих компаниях практикуется создание временных групп (проектных, целевых) для совершенствования конкретных аспектов ее деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи рас­пускаются. Поэтому необходимо проводить различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

В работе кружков качества неиз­бежны подъемы и спады. Иногда наступает такой момент, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В этих случаях необходимо проявлять терпение и стремиться обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

Для стимулирования деятельности кружков качества учрежден большой приз, ежегодно присуж­даемый за заслуги на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества (более 10 кружков качества по рекоменда­ции своих регионов награждаются золотыми и сереб­ряными медалями). Наиболее важным критерием для награждения является непрерывность и продуктивность их функционирования: награда присуждается кружку качества, который проработал, по крайней мере, три года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка.

Этапы создания кружков качества в организации:

1) изучение руководителями высшего звена и подразделений, а также специалистами проблем, относящихся к управлению качеством на предприятии;

2) изучение опыта руководители работы кружков качества на других предприятиях, где они действуют;

3) назначение работника, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества на фирме;

4) подбор руководителей кружков качества и их подготовка (на начальном этапе наиболее подходящей кандидатурой на должность руководителя кружка качества является мастер; в дальнейшем эту должность целесообразно сделать выборной);

5) организация руководителями на рабочих участках кружков качества (в одном кружке не должно быть более 10 человек, но наиболее эффективно дейст­вующими является кружок, в котором от трех до шести человек; если состав кружка является многочисленным, то его можно разделить на подгруппы, руководители которых периодически переизбираются);

6) обучение руководителями членов кружка основам управления качеством и тому, как надо в нем работать;

7) выбор членами кружка темы по профилю своей работы, что происходит в процессе совместного обсуждения руководи­телем и членами кружка.

Работа над темой включает следующие компоненты: определение темы (постановка задачи), обоснование причин выбора темы, оценка проблемной ситуации и ее причин, определение корректирующих мер и способов их реализации, оценка результатов внедрения предложений, повторный анализ и рассмотрение нерешенных проблем, перспективное планирование. По мере работы над выбранными темами, осваивают новые методы и получают новые знания.

Оценка деятельностикружков качествадолжна включать ряд критериев: степень трудоемкости выбранной темы, уровень совместных дей­ствий по работе над темой, понимание ситуации, методы анализа темы (проблемы), стандартизация и предупреждение повторения ошибок, повторный анализ ситуации, результаты работы кружка (в том числе, в денежном выражении). По каждому критерию оценка производится, например, по десятибалльной системе.

Созданные в Японии кружки качества стали широко распространяться на Западе и в других регионах мира. В середине 1970-х гг. деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции, Дании, Нидерландах, Бельгии, Южной Корее. В конце 1970-х гг. к ним присоединились Великобритания, Мексика и Китай.

Однако многие кружки, соз­даваемые в других странах, состоят пре­имущественно из инженеров или по своему составу являются неоднородными. Иногда кружки создают­ся не для комплексного управления качеством, а для поднятия мораль­ного духа участников. Неизбежность разных под­ходов к деятельности кружков качества обусловлена различными социокультурными традициями различных стран.

Главный залог успешной деятельности кружков качества заключается в том, чтобы соблюдались основные принципы их работы, а это движение не превратилось в формальность или «парадное представление».

Некоторые элементы кружков качества встречаются в разных организационных формах на тех или иных предприятиях. Так, на АвтоВАЗе внедрены еженедельные бригадные совещания по качеству. На них присутствует аппарат дирекции по качеству, который отчитывается высшему руководству о поднятых проблемах и предложениях рабочих. Если они вполне обоснованы, то на следующий день всем директорам производств рассылают соответствующую информацию и требуют отчета о принятых корректирующих мерах.

Еще одним примером организации деятельности по улучшению качества может служить программа развития производственной системы компании «Ростсельмаш» – одного из крупнейших в России производителей сельхозтехники. Кружки качества в данном случае выступают в качестве важного, но далеко не единственного элемента внедрения Кайдзен-системы – программы совершенствования производства и управления предприятием с целью повышения ценности деятельности и уменьшения потерь, предполагающей вовлечение всех сотрудников. Наряду с деятельностью кружков качества, программа Кайдзен включает в себя разработку системы подачи рационализаторских предложений от рядовых работников, упрощение документооборота по согласованию и воплощению предложений, стимулирование сотрудников к участию в программе, а также создание команды внедрения поступивших и одобренных идей, объединившую мастеров, контролеров ОТК, технологов и специалистов по ремонту. Основной принцип Кайдзен, что в переводе с японского означает «изменение к лучшему», – постоянное, непрерывное улучшение работы организации на всех ее этапах и участках. Большая часть кайдзен-предложений не носит глобального характера, но представляет собой незначительные изменения, однако их совокупность приводит к значительному повышению качества деятельности. К участию в программе привлекаются не только рабочие, но и сотрудники административных и коммерческих подразделений.

Процесс разработки и внедрения предложений по улучшению качества включает в себя ряд этапов:

- инициирование и оформление предложений сотрудников: работники предприятия записывают свои предложения, сформулированные в ходе работы кружков качества или в результате личной инициативы, в специальном бланке и передают их специалисту по развитию системы управления качеством, который фиксирует его в журнале учета и присваивает каждому предложению номер, по которому инициатор может проследить за дальнейшим движением его идеи;

- рассмотрение предложений: поданные заявки рассматриваются рабочей группой, в которую входят мастера производства, технологи и другие специалисты, компетенция которых позволяет оценить перспективность предложений, после чего принимается решение об их отклонении, принятии или принятии после уточнения либо дополнительного согласования;

- поощрение участников: информация об авторах внесенных и одобренных предожений фиксируется в общей базе, и на ее основе рассчитывается сумма выплат вознаграждения работникам, чьи предложения были признаны перспективными для внедрения в производство;

- внедрение полученных предложений: внесенные и одобренные предложения вносятся в график реализации в соответствии с имеющимися у организации временными, трудовыми и материальными ресурсами на их осуществление; приоритет получают идеи, внедрение которых предполагает минимальные издержки для предприятия.

Общая схема организации Кайдзен-деятельности, представленная на рис. 5, предполагает активное включение рабочих групп (иначе, малых групп), выполняющих функции кружков качества, в процесс подачи и реализации предложений. Лидеры рабочих групп организуют своещания, на которых обсуждаются возможности внедрения улучшений в процесс производства и административной деятельности. Разаработанные группами предложения передаются специально назначенным кураторам, которые определяют их приоритет, важность и реалистичность. Предложения, которые могут быть реализованы силами самих подразделений, направляются их руководителям. Полезные идеи, реализация которых требует определенных ресурсозатрат, передаются в Большой совет по Бережливому производству, непосредственно взаимодействующий с генеральным директором компании. При положительном решении Большого совета готовятся соответствующие документы, позволяющие внедрить кайдзен-предложения в реальное производство.

 

Рис. 5. Организация Кайдзен-деятельности в ОАО «Ростсельмаш»

 

На начальном этапе внедрения Кайдзен-системы большая часть предложений могла реализовываться силами тех отделов, откуда они поступили; однако дальнейшее ее развитие показало необходимость создания специального участка для оперативного изготовления или модернизации оборудования, необходимого сотрудникам. Кроме того, для повышения скорости и эффективности внедрения руководством компании было решено модернизировать систему документооборота так, чтобы максимально упростить процесс подачи предложений и сократить количество инстанций, необходимых для их рассмотрения и согласования. Мотивация сотрудников к участию в программе повышения качеством поддерживается не только выплатами за внедренные усовершенствования, но и внутренним соревнованием, в том числе индивидуальными и групповыми конкурсами в разных профессиональных отраслях, публикациями в корпоративных средствах массовой информации и др. Для оценки эффективности реализации программы Кайдзен в компании «Ростсельмаш» в 2011-2013 гг. были введены следующие целевые показатели: количество внесенных предложений, абсолютное и относительное количество реализованных предложений, экономический эффект от реализованных предложений, процент вовлеченности сотрудников в систему подачи предложений.

Система Кайдзен-предложений действует и в ОАО «УАЗ», занимающейся автомобильным производством. Общие принципы работы остаются неизменными, однако в компании существует определенная специфика их применения в соответствии с особенностями производства. Так, идеи по совершенствованию могут подавать любые сотрудники, однако их целью должно быть улучшение процессов на основном производстве (в цехах окраски кузовов, сборки и сдачи автомобилей, механосборочном, прессово-сварочном) или на вспомогательном производстве (в цехе отгрузки запасных частей, ремонтно-сервисном центре, департаменте внутризаводской). После подачи все предложения классифицируются по наличию экономического эффекта и по основной сфере применения. В частности, руководством компании выделены следующие категории Кайдзен-предложений: повышение производительности труда, повышение уровня безопасности труда, снижение издержек производства и экономия ресурсов, повышение эффективности работы оборудования, улучшение организации рабочего места и условий труда и улучшение качества продукции и выполняемых работ.

Дальнейшее сопровождение поступивших предложений осуществляется менеджерами по развитию производства или ответственными по работе с предложениями, которые обрабатывают поступившие заявки и передают их в отдел совершенствования производственной системы. После рассмотрения поданных идей, одобренные заявки передаются в службу внедрения кайдзен-предложений, которая реализует их совместно с соответствующими производственными подразделениями. Стимулирование подачи предложений в компании включает в себя не только авторское вознаграждение, но и вознаграждение за содействие внедрению предложений.

Развитие групп и команд

В зарубежной и отечественной социальной психологии разработаны разные модели групповой динамики, которые можно разделить на две категории: модели линейной и нелинейной динамики. В свою очередь, они могут быть проклассифицированы более частным образом. Так, к моделям линейной динамики относятся модели последовательных стадий с завершенным развитием, модели последовательных стадий с повторяющимся циклом, модели устойчивого равновесия и модели прерывающегося (неустойчивого) равновесия. Большое многообразие моделей обусловлено сложной природой функционирования и развития групп. Выбор специалистом той или иной модели для научно-исследовательской или практической работы зависит от его предпочтений.

Среди моделей последовательных стадий с завершенным развитием можно указать две модели стадий общего развития группы. Одна модель, предложенная А. Коэном с соавторами, содержит пять последовательных стадий:

- «членство»: неопре­­делен­ность общегрупповой ситуации, ролей, возможных действий; низкий уровень доверия в сочетании со стремлением вызвать симпатию; первичная напряженность при отсутствии конфликтов; формирование представления о других; низкая продуктивность деятельности;

- «разделение на под­группы»: объединение людей в подгруппы; снижение напряженности и начало формирования доверия; стремление отдельных подгрупп лидировать в группе; продуктив­ность деятельности низкая;

- «конфронтация»: причиной возникновения конфронтации выступает какая-нибудь дисфункциональная норма, выработан­ная на первой стадии; более избирательное и адекватное отношение к мнениям и идеям друг друга, смещение акцента с психологических проблем на группо­вую цель;

- «индивидуальная дифферен­ци­ация»: низкая напряженность и высокий уровень доверия, сформированность навыков разрешения конфликтов; целесообразное разделе­ние функций при развитом чувстве единства; продуктивность деятельности высокая;

- «сотрудничество»: уровень напряженности очень низок, а доверия – высок; все конфликты выявлены и эффективно разрешаются; разделение труда основывается на знаниях и навыках каждого; продуктивность групповой деятельности достигает максимума (Cohen et al., 1980).

В другой модели, созданной С. Виелан, представлено четыре стадии группового развития (Wheelan, 1994; Wheelan et al., 2003). Первая стадия «зависимость и включение» заключается в зависимости членов группы от лидера и более сильных членов, в заботе о безопасности и включении в группу, а также в активном общении на разные темы. Вторая стадия «контразависимость и борьба» проявляется в возникновении разногласий и конфликтов в процессе выработки групповых целей, норм, ценностей. На третьей стадии «доверие и структура» выражено доверие и сотрудничество, происходит укрепление позитивных отношений, определение ролей и процедур деятельности. Четвертая стадия «работа и продуктивность» характеризуется продуктивной работой, наличием группового опыта и позитивных взаимооценок.

В качестве примера моделей последовательных стадий с повторяющимся циклом можно привести модель динамики группы в процессе решения задач.На протяжении всей своей жизни группы циклически перераспределяют фокус своего внимания между решением деловых (инструментальных) и психологических (социальных) задач. Деловые задачи связаны с реализацией целевой функции группы, а психологические – с обеспечением оптимальных отношений и самореализации индивидов в группе. В соответствии с таким представлением о групповой активности разработаны двухмерные и одномерные модели групповой динамики, в которых внимание фокусируется на этапах, которые проходит группа в процессе решения того или иного типа задач. Большую популярность за рубежом получила двухмерная модель Б. Такмена, в которой рассматриваются этапы решения задач отдельно в инстру­менталь­ной и социальной сферах активности группы (Tuckman, 1965). В инструментальной сфере группа проходит такие этапы, как:

- ориентировка в задаче, поиск оптимального пути ее решения;

- соотнесение членами группы своих намерений, интересов с требованиями задачи, формирования отношения к задаче (принятие, отвержение, безразличие);

- интенсивный информационный обмен по поводу стоящей задачи, постижение членами группы намерений друг друга;

- действия по непосредственному решению задачи.

В социальной сфере группа движется через следующие этапы:

- ориентировка членов группы в характере действий друг друга, поиск взаимоприемлемого межличностного поведения в группе;

- возникновение внутригруппового конфликта, нарушение взаимодействия и отсутствие единства;

- разрешение конфликтов, гармонизация отношение и усиление сплоченности;

- формирование межличностной ролевой структуры группы.

Прохождения этапов в той или иной сфере имеет циклическую природу, т.е. повторяется при актуализации задач. Развитие этих сфер происходит параллельно, т.е. изменение в одной сфере сопровождается изменением в другой.

К моделям последовательных стадий с повторяющимся циклом в какой-то мере можно отнести нормативную модель командообразования, предложенную Ю.М. Жуковым с соавторами (Жуков и др., 2008), в которой выделяются следующие этапы:

- комплектование / переукомплектование: процесс командообразование начинается с определения численности и состава членов команды; этот этап может остутствовать, когда формирование команды начинается с ранее созданной группы;

- знакомство / углубление знакомства: устанавливается первичный межличностный контакт, происходит ориентировка членов друг в друге и в ситуации, возникает необходимый уровень доверия; этот этап, как и первый, может отсутствовать, если члены будущей команды были ранее хорошо знакомы друг с другом;

- институализация: группе обозначают её права и обязанности, систему отчетности, доступ к информационным и иным ресурсам, порядок работы и взаимодействия с руководством и другими группами;

- формирование общего видения: согласование взглядов, позиций, образа желаемого будущего и т.п. среди членов группы, определение общей цели и задач, способов их выполнения и специфику деятельности команды;

- позиционирование / перепозиционирование: члены определяют предметно-функциональные позиции в деятельности своей команды и соответствие ее членов этим позициям, обозначаются и распределяются командные роли, обеспечивающие взаимодополнение и взаимозаменяемость членов команды;

- планирование первого шага: формирование целереализующей системы команды, составление конкретного плана, распределение ответственности и ресурсов;

- исполнение: осуществляется то, что ранее было спланировано;

- рефлексия: получение обратной связи и контроль за тем, насколько результаты соответствуют поставленным целям и задачам, определение корректирующих мер по улучшению процесса и результата деятельности;

- планирование второго шага: команда планирует второй шаг с учетом анализа нового положения дел.

В этой модели повторяемость связана с планированием, исполнением и рефлексией. Первые три этапа могyт иметь четко фиксированное начало, а их завершение растягивается во времени и совпадает с моментом прекращения жизни команды.