Связь между типами противоречий и типами конфликта

Межличностные противоречия и конфликты в малых группах имеют взаимосвязь: чем выше уровень противоречий, тем чаще и ярче проявляются конфликты. Сильнее всего с обоими типами конфликта связаны личностно-поведенческие, а слабее всего – ценностно-нормативные противоречия. Это значит, что противоречия, проявлящиеся в повседневном поведении и общении членов группы, чаще приводят к развитию конфликта, чем противоречия, связанные с несовпадением глубинных, мировоззренческих установок работников. Кроме того, деятельностно-ориентированный конфликт чаще проявляется в группах с высоким уровнем противоречий интересов. То есть, члены группы, имеющие заметно отличающиеся цели, интересыц, потребности, испытывают определенные трудности в распределении задач, функций и/или ресурсов при выполнении профессиональной деятельности. В свою очередь, субъектно-ориентированный конфликт в большей степени связан с деятельностно-санкционирующими противоречиями, что говорит о важности объективного и прозрачного распределения поощрений и наказаний в группе со стороны руководства для профилактики личных конфликтов среди сотрудников.

В неформальных подгруппах все типы противоречий и конфликтов связаны между собой слабее, а некоторые из них – не связаны вовсе. Таким образом, связь между противоречиями и конфликтами внутри подгрупп более ситуативна и зависит от некоторых факторов. Например, внутри неформальных подгрупп люди чаще разрешают возникающие противоречия до возникновения конфликта благодаря более тесным связям и эмоциональным отношениям по сравнению с остальными членами группы, т.е. представителями разных подгрупп, среди не включенных в подгруппы членов.

Кроме того, разные типы противоречий, взаимодействуя друг с другом, оказывают совместное влияние на возникновение межличностных конфликтов в группах и неформальных подгруппах. В частности, в группе в целом проявление высокого уровня одновременно двух или трех типов противоречий заметно повышает вероятность возникновения одного и другого типа конфликта. В то же время, в неформальных подгрупп одновременное проявление нескольких типов противоречий почти не оказывает влияния на вероятность конфликтного взаимодействия их членов.

Поскольку существует связь между некоторывми противоречиями, с одной стороны, и межличностными конфликтами, с другой, то управление конфликтами в организации и ее отдельных подразделениях может осуществляться посредством управления противоречиями. Такое управление может быть реализовано разными способами, в зависимости от выраженности того или иного типа противоречия: через оптимизацию системы стимулирования персонала, административный контроль деятельности сотрудников, кадровые перестановки и т.д. В то же время, разработка организационно-управленческих и социально-психологических методов воздействия на группу с целью регуляции противоречий и конфликтов невозможна без учета особенностей деятельности и отношений членов конкретной группы, а также организационного контекста.

Противоречия и эффективность группы

Чрезмерно высокий уровень противоречий часто может оказывать прямое или косвенное негативное действие на те или иные показатели групповой эффективности. Например, те или иные общие типы противоречий сильней влияют на воспринимаемую членами производственно-экономическую эффективность, чем на социально-психологическую эффективность группы. Причем, более весомой является роль межличностных, индивидуально-групповых и межгрупповых противоречий. То есть, существенные отличия персональных целей, потребностей, интересов работников, низкая возможность реализации ими своих персональных целей и интересов в группе и/или не соответствие целей и интересов своего подразделения с целями и интересами другого подразделения в организации (особенно, когда подразделения тесно взаимодействуют друг с другом) с высокой вероятностью окажут негативное действие на восприятие работниками производственно-экономической эффективности своей группы. Поскольку выполнение профессиональных задач чаще всего является результатом усилий всей группы, именно производственно-экономическая эффективность оказывается наиболее чувствительной к обострению указанных противоречий.

Внутри неформальных подгрупп все типы общих противоречий отрицательно связаны с таким показателем социально-психологической эффективности, как «содействие подгруппы развитию своих членов», а четыре из шести типов противоречий – с показателем «психологический комфорт членов подгруппы». То есть, чем сильнее противоречия, тем ниже соответствующие показатели социально-психологической эффективности подгруппы.

Вместе с тем, отсутствие некоторых противоречий также может иметь негативные последствия; а именно: тормозить развитие группы. Когда в группе все хорошо и работники всем удовлетворены, то нет стимула для дальнейшего движения вперед.

Конфликт и эффективность группы

Разные типы межличностных конфликтов по-разному связаны с эффективностью. Так, субъектно-ориентированный конфликт почти во всех случаях является дисфункциональным и отрицательно влияет на работу группы, удовлетворенность и благополучие ее членов. Это связано с тем, что в таком конфликте:

- работники больше обращают внимание на их личную враждебность, чем на задачу, и тратят свое время и энергию на выяснение отношений, усиление власти, снижение угроз и т.д.;

- увеличивается напряжение и беспокойство членов группы, что ограничивает их когнитивные возможности, т.е. способность анализировать возникающую проблему и принимать более адекватнее решение;

- у участников возникает раздражительность, подозрительность и чувство обиды;

- усиливаются обличительные высказывания в адрес оппонентов и их поведения, что порождает и повышает взаимную враждебность.

В свою очередь, умеренный деятельностно-ориентированный конфликт позитивно действует на работу группы / команды, так как вынуждает работников активно участвовать в обсуждении проблем и высказывать свое мнение, искать новые решения относительно выполняемых задач. В результате улучшается понимание сути проблемы и качество принимаемого решения, по сравнению с соображениями, продуцируемыми отдельными членами самостоятельно. Этот тип конфликта полезен прежде всего в группах, занимающихся решением сложных и творческих задач. Однако в группах, занятых решением однотипных, «шаблонных» задач и работающих в жестоком режиме (например, на конвейерном производстве), такой конфликт может снижать эффективность группы, поскольку нарушает согласованность действий сотрудников, работающих в высоком темпе, вызывает разногласия относительно норм и стандартов работы. Поскольку деятельностно-ориентированный конфликт прямым образом не затрагивает личностные характеристики его участников, то он, как правило, не оказывает негативного влияния на удовлетворенность сотрудников группой и психологическую атмосферу в коллективе, т.е. на социально-психологическую эффективность группы.

Вместе с тем, деятельностно-ориентированный конфликт может создавать негативный эффект, т.е. уменьшать удовлетворенность членов и сплоченность группы, увеличивать уровень напряженности, что, в свою очередь снижает эффективность группы. Это зависит от некоторых дополнительных факторов, в частности от взаимодействия этого типа конфликта с субъектно-ориентированным конфликтом. Так, эффективность группы снижается, когда оба типа конфликта имеют высокий уровень, и повышается, когда относительно высокий уровень деятельностно-ориентированного конфликта сочетается с отстуствием или низким уровнем субъектно-ориентированного конфликта.

Степень влияния конфликта на эффективность групп и команд зависит от ряда дополнительных факторов: ориентации работников на задачу или отношения, навыков эмоциональной саморегуляции, способов поведения в конфликте, преобладающих тактик влияния, опыта взаимодействия в группе, норм группы и организации, отношений работников в группе и др. Способность оппонентов регулировать собственные эмоции, не позволяя им ярко проявляться, снижает накал страстей в конфликте, тем самым ослабляя его негативный эффект. Ориентация работников прежде всего на задачу, а не на отношения, уводит конфликт в деловое русло, придавая ему конструктивные элементы. Преобладание у работников таких способов поведения в конфликте, как сотрудничество или компромисс, мягких тактик влияния (аргументация и рациональное убеждение, предложение о взаимных уступках и компромиссных условиях, обмен обещаниями и выгодами обещания и т.п.), а также наличие у них общего опыта конструктивного обсуждения проблем способствует позитивной роли конфликта в жизнедеятельности группы. Высокий уровень доверия и идентичности ослабляет негативное действие конфликта на производственно-экономическую и социально-психологическую эффективность группы. Это связано с тем, что доверие способствует открытому взаимодействию членов команды, формирует у них стремление к обсуждению и поиску выхода из сложившейся ситуации, а высокая идентичность с группой побуждает членов команды действовать в интересах коллектива, невзирая на личные разногласия.

Управление конфликтом

Управление конфликтом – процесс контролирования и изменения конфликта самими участниками или внешними силами (руководителем, посредником). Существуют три основные стратегии управления конфликтом: предупреждение конфликта, сглаживание и устранение конфликта, инициирование или обострение конфликта.

Первая стратегия предполагает соблюдение сторонами взаимодействия правовых и морально-нравственных норм, превентивного устранения возможных источников противоречий, которые могут выступить в качестве объективных или субъективных причин возникновения конфликта.

Вторая стратегия включает урегулирование, завершение и разрешение конфликта. Урегулирование конфликта – воздействие с целью полного, частичного или временного прекращения или разрешения конфликта. Завершение конфликта – прекращение претензий сторон по отношению друг к другу. Например, в результате конфликта с руководителем человек увольняется с работы. Противостояние двух сотрудников из-за их притязания на одну и ту же должность прекращается, когда выясняется, что эта должность вообще ликвидируется или занята третьим лицом. В том и в другом случае конфликт прекращается, но нельзя считать, что он окончательно разрешен. Разрешение конфликта выражается в: а) минимизации или полном устранении причин конфликта, т.е. проблем, разделяющих стороны; б) достижении согласия между участниками; в) удовлетворенности участников его исходом.

Третья стратегия часто используется для разрешения межличностного конфликта посредством его обострения. Например, обострение межличностного конфликта с помощью «откровенного разговора», связанного с «выяснением отношений», при определенных условиях ведет к разрешению конфликта. Эта стратегия может дать хороший эффект при необходимости срочного, интенсивного разрешения межличностных конфликтов, коррекции на ранних стадиях развития конфликтных отношений или коррекции хронических конфликтов. Коррекция конфликтов «через обострение противоречий» направлена на активизацию системы самоорганизации группы. Однако данная стратегия модет быть использована для решения иных задач, например, для снижения статуса и влияния неформального лидера, деструктурирования и разрушения неформальной подгруппы в группе. В первом случае обостряются противоречия и, на основе этого, создается конфликт между группой и лидером. Во втором случае актуализируются противоречия и конфликты внутри подгруппы.

Успешность урегулирования и/или разрешения конфликтов зависит от ряда факторов:

1) Заинтересованность в конфликте. Заинтересованность участников конфликта в его продолжении и извлечении выгоды приводит к его принципиальной неразрешимости.

2) Тип проблемы. Если конфликт затрагивает проблемы власти и статуса, обладание ресурсами, то усиливается соперничество и снижается возможность урегулирования конфликта. Когда конфликт связан срешением текущих вопросов, то больше шансов его устранить.

3) Аспекты конфликта. Легче регулируются конфликты, которые имеют ситуативный характер и связаны с определенными действиями, отдельными разногласиями, чем конфликты, затрагивающие ценности, принципы или права сторон.

4) Исходы конфликта. Если суть конфликта заключается в том, что выигрыш одной стороны означает проигрыш другой, то усиливается противоборство и стремление следовать только своим интересам. Если может быть найдено решение, при котором стороны могут обоюдно выиграть, то проще урегулировать конфликт.

5) Характеристики конфликтующих сторон. Конфликт сложнее разрешить тогда, когда стороны обладают такими характеристиками, как выраженная мотивация самоутверждения, ориентация на конкуренцию, агрессивность, нетерпимость, эмоциональная неустойчивость и др. Кроме того, успешность урегулирования конфликта зависит от коммуникативных навыков участников (навыки активного слушания, умение вести диалог, навыки конструктивного урегулирования конфликтов).

6) Ситуационные переменные. В малой группе – это психологический климат, определенные нормы, регламентирующих отношение и поведение в конфликте, история и перспектива развития отношений между конфликтующими сторонами, наличие третьих сил, заинтересованных в устранении или усилении конфликта и др. Например, если участников конфликта связывают длительные отношения, то это будет способствовать более успешным поискам решения. Одно лишь присутствие третьей стороны, которой доверяют конфликтующие стороны, способно сдерживать некоторые деструктивные проявления, прежде всего эмоционального характера, в конфликтном взаимодействии сторон. Позитивное влияние третьей стороны будет тем более сильным, чем более авторитетной и нейтральной она является.

7) Культурные и этнические традиции и стереотипы. Некоторые социокультурные традиции, которых придерживаются участники взаимодействия, могут предполагать необходимость «сохранить лицо», «быть на уровне». Это значит, что в конфликте люди будут стремиться избежать того, чтобы показаться слабыми в глазах других и в своих собственных, а следовательно будут придерживаться «жестких» тактик поведения, что существенно усложнит урегулирование конфликта.

9) Стадия развития конфликта и состояние сторон. Когда люди в своих отношениях доходят «до мертвой точки» и начинают понимать, что с помощью давления и принуждения уже не может быть что-либо достигнуто, они готовы договариваться. Как говорится, бесполезно срывать плоды с дерева, пока они не созрели, так же как и ждать, слишком долго.

В управлении групповыми конфликтами значительную роль должен играть руководитель. Когда необходимо урегулировать и разрешить конфликт, то основная задача заключается в том, чтобы выяснить, какой тип конфликта имеет место, оказывает ли он отрицательное действие на эффективность группы, каковы его истинные причины. Если конфликт наносит вред группе, то надо понять противоречие, породившее этот кофликт, и источник его возникновения. Для этого проводится по отдельности беседа с участниками конфликта (либо на основе их обращения, либо по собственной инициативе), производится сбор дополнительной и уточняющей информации, осуществляется анализ ситуации в целом. Дальнейшие действия должны быть направлены на устранение или сглаживание противоречия.

Кроме того, руководитель должен отдавать себе отчет в том, что он может осознанно или неосознанно порождать противоречия в группе. Например, если конфликт вызван обострением деятельностно-организационного противоречия, то следует уточнить источники этого противоречия: либо руководство плохо организует деятельность группы и не осуществляет необходимое ее материально-техническое обеспечеине, либо работники предъявляют повышенные или искаженные требования к неугодному им руководителю с целью его отстранения от данной должности (когда руководитель требователен, реогранизует деятельность группы и т.п. с целью повышения производительности, что не устраивает работников). Если вероятной причиной является первая, то руководству надо более четко ставить задачи перед группой, более грамотно распределять работу между членами, определять для них зоны ответственности и взаимодействия и т.д. Руководитель может поддерживать и продвигать одних членов и одну подгруппу и игнорировать, притеснять других, что вызовет противоречия и конфликты между отдельными работниками и подгруппами в производственной группе.

Руководителю также надо помнить, что открытое вмешательство в конфликт в качестве арбитра влечет за собой определенные последствия: во-первых, если будет принято решение в пользу одной из сторон, то это с высокой вероятностью вызовет негативные реакции другой по отношению к руководителю; во-вторых, принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения.

В основе возникновения конфликтов, как сказано выше, находится обострение одного или одновременно нескольких противоречий. В свою очередь, обострение того или иного противоречия вызвано определенной причиной, а потому для разрешения конфликта надо устранить причину (табл. 16).

Таблица 16. Причины снижения и способы повышения групповой идентичности