РЕГУЛИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

По мнению многих специалистов в области управления, бюрократическая структура М. Вебера до сих пор остается уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций.

Бюрократическая структура организации явилась одним из наиболее значительных вкладов в развитие управленческой науки и практики и способствовала становлению организации в современном ее понимании. Она позволила систематизировать организационную структуру в соответствии с основными принципами управления, сделать ее надежным инструментом реализации стратегических и тактических решений, принимаемых руководством организации.

Бюрократические структуры управления показали свою эф­фективность, особенно в крупных и сверхкрупных организа­циях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при реализации слож­ных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контек­сте современных условий и задач экономического развития.

К числу недостатков следует отнести в первую очередь недостаточную гибкость этой структуры, с которой приходится сталкиваться как сотрудникам организации, так и ее клиентам. Недостаточная гибкость обусловлена жесткой регламентацией деятельности персонала специальными нормами и правилами.

Очевидно и то, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая не­посредственно требуется по характеру выполняемой работы.

Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики разви­тия организации задаются лишь на высшем уровне, а все ос­тальные уровни заняты исключительно исполнением спускае­мых «сверху» решений, теряется общий управленческий ин­теллект (который рассматривается сегодня как важнейший фак­тор эффективного управления).

Сегодня трудно однозначно сказать, что принципы рациональной бюрократической структуры затрудняют возможность быстрого реагирования, что в бюрократической структуре больше недостатков, чем достоинств. Высокий уровень организованности, четкости при распределении обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрократической структуре, является скорее положительным, чем отрицательным, фактором в нестабильной конкурентной ситуации, в которой приходится функционировать современной организации.

Однако настоятельный поиск путей повышения эффективности деятельности организаций затронул и организационные структуры и привел к возникновению принципиально новых их видов, подтвердивших свою жизнеспособность (адаптивных организационных структур, называемых по­рой органическими, гибкими). Поэтому, формируя заново или изменяя структуру организации, руководителю надо четко представлять те возможности и недостатки, которые присущи каждой из используемых сегодня организационных структур.

РЕГУЛИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

В самом общем виде контроль означает процесс соизмере­ния (сопоставления) фактически достигнутых результатов с зап­ланированными.

Контроль представ­ляет собой систему наблюдения и проверки в процессе любой деятельности для выявления отклонений от планов, затрудня­ющих достижение поставленной цели. Неотъемлемой частью контроля является учет изменений, происходящих по ходу дея­тельности.

Непосредственная цель контроля — обеспечение эффектив­ного осуществления всех функций менеджмента.

Окончатель­ная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различ­ные планы и цели менеджмента.

Чем же обусловлена необходимость контроля?

Во-первых, в любой организации имеет место фактор нео­пределенности, возникающей под влиянием внешних и внут­ренних условий. Перед организацией внезапно могут возник­нуть самые разные препятствия, мешающие ей работать. И для того, чтобы уметь предпринять упреждающие действия, необ­ходим анализ всех внешних и внутренних переменных.

Во-вторых, контроль необходим для предупреждения воз­никновения кризисных ситуаций.

В-третьих, контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению успеха, то есть контроль позволяет вскрыть резервы, не лежащие на поверхности.

В-четвертых, именно контроль обеспечивает управляемость организации, как важное качественное состояние управленчес­ких отношений.

В-пятых, управленческий контроль призван обеспечивать единство управленческого решения и его реализации.

В-шестых, он является также одним из средств повышения эффективности, так как в результате контроля выявляются не только недостатки, но и положительный опыт, который в даль­нейшем находит распространение во всей системе.

И, наконец, в-седьмых, контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности.

Место и значение контроля определяются тем, что он яв­ляется способом организации обратных связей, благодаря которым орган управле­ния получает информацию о ходе выполнения его решения.

Контроль охватывает всю деятельность предприятия:

- на входе контролируются все виды ресурсов;

- контролируется производственный процесс;

- на выходе контролируются все итоги деятельности, включая продукцию, финансовые и про­чие результаты.

Управление предприятием предполагает самые разные объекты и формы контроля (см. рис. 1).

Рис. 1. Объекты и формы контроля

Следует заметить, что функция контроля имеет прямую связь с функцией регу­лирования, так как цель этих функций — обеспечение эффективного осуществления всех основных функций управления.

Регулирование - воздействия на объект управления, посредством которых достигается состояние устойчивости этого объекта в случае возникновения отклонения от заданных параметров. Это процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, экономических и технических реше­ний, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проб­лем (отклонений).

Задача регулирования — актуализация или обновление плановых заданий, нор­мативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достиже­ния целей организации. Таким образом, функция «контроль» переходит в функцию «регулирование» в момент принятия и реализации решений по корректированию выявленных отклонений.

Назначение контроля и регулирования можно сформули­ровать следующим образом:

• фиксирование результата управленческой деятельно­сти и ее оценка;

• фиксирование результатов деятельности конкретных исполнителей и их оценка;

• фиксирование результатов и оценка реализованных мероприятий;

• разработка рекомендаций или мероприятий в целях ликвидации отклонений для повышения эффективно­сти деятельности подразделений и исполнителей.