ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный под­ход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. division — подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерар­хического типа, и порой их даже считают чем-то средним меж­ду бюрократическими (механистическими) и адаптивными струк­турами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встре­тить под названием «дробных структур».

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 1920-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы XX века. По некоторым оценкам, от линейно-функцио­нальных структур к дивизиональным к середине 1980-х годов в США перешли 80 % всех диверсифицированных и специализи­рованных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95 %. В Японии такой вид структуры применяют 45 % всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостат­ки линейно-функциональных структур. Необходимость их ре­организации была вызвана резким увеличением размеров ком­паний, усложнением технологических процессов, диверсифика­цией и интернационализацией их деятельности. В условиях ди­намично изменяющейся внешней среды невозможно было уп­равлять из единого центра непохожими друг на друга или гео­графически удаленными подразделениями компании. Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подраз­делений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уров­ней управления с предоставлением этим подразделениям oneративно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организаци­онная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходи­мые собственные функциональные подразделения.

Дивизионы представляют собой, как правило, центры прибыли, т.е. подразделения организации, где создается новая стоимость, приносящая доход организации.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь про­изводства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответ­ственностью руководителей отделений за результаты деятельно­сти возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важней­шее место в управлении компаниями с дивизиональной структу­рой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) про­изводится, как правило, по одному из трех принципов:

1) про­дуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

2) в зависимости от ориентации на кон­кретного потребителя и

3) по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий.

В связи с этим выделяются три типа дивизиональных структур:

1) дивизионально-продуктовые структуры;

2) организационные структуры, ориентированные на потре­бителя;

3) дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является от­ветственным за данный вид продукции (рис. 1).

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, тех­нической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчи­тываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупатель­ского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улуч­шается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличе­ние затрат вследствие дублирования одних и тех же видов ра­бот для разных видов продукции. В каждом продуктовом отде­лении создаются свои функциональные подразделения.

Рис. 1. Продуктовая дивизиональная структура

При создании организационных структур, ориентирован­ных на потребителя, подразделения группируются вокруг оп­ределенных групп потребителей (например, армия и гражданс­кие отрасли, продукция производственно-технического и куль­турно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкрет­ных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управ­ления, ориентированные на потребителя, можно привести ком­мерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, дру­гие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стра­тегий, то целесообразно формировать дивизиональную структу­ру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (рис. 2).

Вся деятель­ность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение про­блем, связанных с местными обычаями, особенностями законо­дательства и социально-экономической среды региона. Терри­ториальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 2. Региональная дивизиональная структура

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций нацио­нальных в транснациональные и достижения транснациональ­ными корпорациями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразу­ются в международные дивизиональные, а далее — в глобаль­ные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структу­ру таким образом, чтобы международные операции имели бо­лее важное значение, чем операции на национальном рынке.

Мы охарактеризовали применение дивизиональных струк­тур на уровне компании, но хотелось бы отметить, что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как пра­вило, строится на основе линейно-функционального принципа.

Подводя итог рассмотрению дивизиональных структур, осо­бо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать следующие:

1) использование дивизиональных структур позволяет ком­пании уделять конкретному продукту, потребителю или геогра­фическому региону столько же внимания, сколько уделяет не­большая специализированная компания, в результате чего воз­можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

2) этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребнос­тей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

3) уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

4) отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

5) перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений; такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

6) улучшение коммуникаций;

7) развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

1) дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

2) противопоставление целей отделений общим целям раз- вития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» многоуровневой иерархии;

3) возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

4) невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

5) неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

6) увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

7) затруднение осуществления контроля сверху донизу;

8) многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функ­циональных структур;

9) возможное ограничение профессионального развития спе­циалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

- в компаниях крупных размеров, при расширении произ­водственно-хозяйственных операций;

- в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой про­дукции;

- в компаниях с сильно диверсифицированным производ­ством;

- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

- при интенсивном проникновении компаний на зарубеж­ные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою де­ятельность в широких международных масштабах, одно­временно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодатель­ством.

Проведенный подробный анализ разновидностей организа­ционных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше при­способленным к динамичным изменениям и требованиям про­изводства, был объективно необходим и закономерен.