Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:
1. Как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом.
2. Как наиболее эффективно использовать знание продукции и различныхгеографических регионов в целях координации деловой активности намеждународном уровне.
3. Как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы вомногих странах, сохраняя при этом их собственное лицо.
Появление зарубежных филиалов представлено на рис. 1.
Рис. 1. Появление зарубежных филиалов
Для реализации задач, связанных с организацией международной деятельности, могут быть использованы следующие виды организационных структур с учетом роли и места этой деятельности для компании:
1. При выходе компании на международный рынок с одним или несколькими видами продукции обычно вводят должность управляющего по экспорту в отделе маркетинга (или отделе продаж).
2. При значительном увеличении, объема продаж на определенных зарубежных рынках компании целесообразно изучить возможность и при наличии такой возможности создать в соответствующих странах свои производственные филиалы или отделения. Руководитель каждого зарубежного производственного филиала подчиняется исполнительному директору или президенту всей компании. При этом в зарубежные филиалы переводится часть функционального персонала, которая сможет обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач организации в целом.
3. При росте деловой активности компании на международных рынках практикуется создание специального международного отделения. Все функции, обеспечивающие деятельность организации на зарубежных рынках, сосредотачиваются в этом подразделении. Руководитель такого отделения подчиняется президенту компании, и ему предоставляются широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов (см. рис. 2).
Рис. 2. Дивизиональная структура с международным отделением
При создании международного отделения организация, как продаж по сравнению с внутренним рынком, ограниченную номенклатуру и географию зарубежных рынков.
4. По мере роста объемов, расширения ассортимента и продвижения компании в новые экономические регионы она переходит к глобальной организационной структуре, обеспечивающей интеграцию международной деятельности с деятельностью на национальном рынке. Определение (выбор) конкретной организационной структуры осуществляется с учетом принятия соответствующей стратегии развития деловой активности компании на международном рынке. При рассмотрении вариантов такого развития обычно используют следующие альтернативы, определяющих возможный выбор:
а) побудить организацию, действующую в основном на национальном рынке, использовать возможность своего роста за счет экспорта;
б) наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов для координации деловой активности на международном уровне;
в) координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений компании во многих странах, сохраняя при этом собственное лицо, и другие альтернативы.
При внедрении структур, ориентированных на международную деятельность, в качестве базовых наибольшее распространение получили: глобальная продуктовая и глобальная региональная организационные структуры (рис. 3 и 4, соответственно).
Рис. 3. Г лобальная продуктовая организационная структура
Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которыхразличия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чемразличия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции зачастую обуславливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые требуютразличных технологий. Кроме того, различия в продукции могут появляться потому, чтометоды маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Еслиструктурировать организацию по выпускаемой ею продукции, то гораздо легче достичьнеобходимой технологической и сбытовой специализации и координации.
Рис. 4. Г лобальная региональная организационная структура
Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональныеразличия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различиячасто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмыконцентрируются в различных регионах. В результате проектирование организацииосуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетингав данных регионах. Структурируя организацию по географическому принципу, можно достичь требуемой специализации и координации в системе потребитель-рынок.
В заключение подчеркнем: определение организационных структур компаний, осуществляющих свою хозяйственную деятельность на международных рынках производится с учетом масштабов этой деятельности в объеме их продаж и уровнем интеграции международной деятельности таких компаний.