ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА АДАПТИВНЫХ СТРУКТУР. НОВЫЕ ФОРМЫ АДАПТИВНЫХ СТРУКТУР

Адаптивные организационные структуры (называемые по­рой органическими, гибкими) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управ­ления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализа­цией принятия решений, широко определяемой ответственнос­тью в деятельности.

Органический тип структур управ­ления имеет сравнительно недолгую историю (их терминологи­ческое обозначение — в книге Т. Бернса и Д. Сталкера «Управ­ление инновациями», вышедшей в 1961 г.) и возник как анти­под бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходи­мость в более гибких и адаптивных структурах.

Органический тип структуры управ­ления имеет следующие черты.

Во-первых, решения при­нимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторите­те, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, ко­торые принимаются во внимание при обсуждении проблем, яв­ляются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструк­ции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий под­ход к работе и кооперация базируются на связи между деятель­ностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организа­ции прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существен­ные изменения отношений внутри организации: отпадает необ­ходимость в функциональном разделении труда, повышается от­ветственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управ­ления требует серьезной подготовительной работы. Прежде все­го, компании принимают меры к расширению участия работа­ющих в решении проблем организации (путем обучения, повы­шения уровня информированности, заинтере сованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают ин­формационные технологии, радикально пересматривают харак­тер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

1) способностью сравнительно легко менять свою форму, при­спосабливаться к изменяющимся условиям;

2) ориентацией на ускоренную реализацию сложных проек­тов, комплексных программ, решение сложных проблем;

3) ограниченным действием во времени, т. е. формировани­ем на временной основе на период решения проблемы, выпол­нения проекта, программы;

4) созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, основанные на групповом подходе (командные, про­блемно-групповые, бригадные), сетевые и виртуальные ОСУ.

Проектные структуры — это структуры управления комп­лексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель п одразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархическо­го типа имеет множество различных обязанностей и несет от­ветственность за разнообразные аспекты нескольких разных про­грамм, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбеж­но, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. В результате невозможность учесть все осо­бенности и детали проектов может привести к самым серьез­ным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проек­тами, и прежде всего крупномасштабными, и используются спе­циальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применя­ются тогда, когда возникает необходимость разработать и осу­ществить организационный проект комплексного характера, ох­ватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специ­ализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организацион­ным проектам можно отнести любые процессы целенаправлен­ных изменений в системе, например, реконструкцию производ­ства, разработку и освоение новых видов продукции и техноло­гических процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается вре­менная структура, создаваемая для решения конкретной ком­плексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы со­брать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в ус­тановленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и тру­довых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые, или сводные проектные структуры управления, подра­зумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 1).

Рис. 1. Проектная структура управления

 

Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемам организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специали­стов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за пла­нирование проекта, составление графика и ход выполнения ра­бот, расходование выделенных ресурсов, в том числе и матери­альное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую про­ектную структуру или возвращается на свою постоянную долж­ность (при контрактной работе — увольняется).

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В слу­чае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консуль­танта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из выс­шего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

- интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по оп­ределенному проекту;

- комплексный подход к реализации проекта, решению про­блемы;

- концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

- большую гибкость проектных структур;

- активизацию деятельности руководителей проектов и ис­полнителей в результате формирования проектных групп;

- усиление личной ответственности конкретного руководи­теля как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам этой структуры управления можно отнести следующее:

- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ре­сурсов и заметно усложняют поддержание и развитие про­изводственного и научно-технического потенциала компа­нии как единого целого;

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет ме­ста проекта в сети проектов данной компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устой­чивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций. Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально была разработана в космической отрасли, принялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направ­ление - управление функциональными и линейными структур­ными подразделениями компании. Горизонтальное - управле­ние отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав ме­неджеров, осуществляющих управление подразделениями, и ме­неджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей за­дачей высшего руководящего состава компании в этих услови­ях становится поддержание баланса между двумя организаци­онными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной служ­бы, с другой, — руководителю проекта, который наделен необ­ходимыми проектными полномочиями для осуществления про­цесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой нало­жение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру.

Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом нало­жения функциональной структуры на дивизиональную. Обра­зуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двой­ного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к по­строению организационных структур управления является улуч­шение взаимодействия структурных подразделений в целях ре­ализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы, а не совершенствование деятельности отдельных из них.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в мат­ричной структуре параллельно с функциональными и линей­ными подразделениями создаются специальные органы (проек­тные группы) для решения конкретных производственных за­дач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управлен­ческой иерархии. Таким образом, главным принципом форми­рования матричной структуры является развитая сеть горизон­тальных связей, многочисленные пересечения которых с верти­кальной иерархией образуются за счет взаимодействия руково­дителей проектов с руководителями функциональных и линей­ных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с дву­мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделе­ний, которые подчиняются ему на временной основе и по огра­ниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразде­лений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проек­та могут подчиняться временно только исполнители из соответ­ствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемы­ми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного ва­рианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, отно­сящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли до­питься этого, все материальные и финансовые ресурсы по дан­ному проекту передаются в их полное распоряжение. Руково­дители проектов сохраняют за собой право определять приори­тетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выби­рать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате фор­мирования проектных (программных) команд, активно вза­имодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускорен­ному техническому совершенствованию производства;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня уп­равления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности конкретного руководи­теля как за проект (программу) в целом, так и за его эле­менты;

- достижение большей гибкости и скоординированности ра­бот, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на из­менение внешней среды;

- преодоление внутриорганизационных барьеров, что не мешает развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

- сложность матричной структуры для практической реа­лизации, т. к. для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

- структура сложна, громоздка и дорога не только во вне­дрении, но и в эксплуатации;

- она является трудной и порой непонятной формой организации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность poли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

- тенденция к анархии, нечеткость распределения прав ответственности между ее элементами;

- борьба за власть, т. к. нет четкости в определении властных полномочий;

- чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требу-ется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

- мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

- при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций;

- несвоевременно принимаются управленческие решения;

- как правило, характерно групповое принятие решений;

- отмечается конформизм в принятии групповых решений;

- нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

- в условиях матричной структуры затрудняется и практи­чески отсутствует полноценный контроль по уровням уп­равления;

- структура считается абсолютно неэффективной в кризис­ные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным струк­турам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь ка­кую-то ее часть.

И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значи­тельны.

Необходимо отметить, что органический тип структуры уп­равления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Современное развитие информационных технологий приводит к формированию ново­го типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на ин­формационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигают­ся благодаря гибкой электронной связи на базе информацион­ной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в фирмы организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало ха­рактерной чертой последнего десятилетия XX века. В ходе этих экс­периментов нередко использовались самые разнообразные комби­нации известных видов и типов структур, приспосабливаемых орга­низациями к конкретным условиям их функционирования.

Можно выделить следую­щие десять требований и характеристик формирования эффектив­ных структур управления:

1) сокращение размеров подразделе­ний и укомплектование их более квалифицированным персона­лом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) командная орга­низация труда как основа новой структуры управления;

4) ориен­тация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на зап­росы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплекта­ции продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из ко­торых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Процветающие фирмы формируют структуру управления так, чтобы она открывала простор для инновационных потоков сни­зу и давала равные возможности всем работникам.