Схема горизонтального разделения труда представлена на рисунке 2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации.

Рис. 2 - Горизонтальное разделение труда

В организации вся работа делится на отдельные участки, в рам­ках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа со­трудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых ресурсов предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может спе­циализироваться на расчетах заработной платы работников предпри­ятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функ­циям, так и по конкретному приложению этих функций к решению от­дельных задач.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Разделение труда в организации происходит по двум направле­ниям:

- первое направление разделения труда - постадийное разделение работ в организации, начиная с посту­пления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

- второе направление разделения труда - разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вер­тикальнуюприроду.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ.

Преимущества специализации:

1. Могут быть использованы менее квалифицированные рабочие. Поскольку сложная задача разделена на более простые и мелкие ви­ды деятельности, рабочие, которые ими занимаются, не обязательно должны обладать высокой квалификацией. Кроме того, рабочие с не­высокой квалификацией оплачиваются ниже.

2. Отбор и обучение упрощаются. Поскольку мастерство, требуе­мое для особого вида деятельности, минимально, то проще найти людей, которые уже обладают уровнем мастерства. Обучение новых рабочих в этом случае требует меньше времени и не столь сложно.

3. Быстрее приобретается необходимый опыт. Поскольку задания при специализации повторяются, рабочий получает большую практи­ку и становится экспертом довольно быстро.

4. Возрастает эффективность. Рабочие не теряют времени, пере­мещаясь с одного вида деятельности на другой. Также есть возмож­ность более эффективно использовать рабочих в тех видах деятель­ности, где их мастерство выше.

5. В распоряжении имеется большее число работников. Больше потенциальных рабочих имеется вследствие того, что при специализа­ции возникает меньше сложных видов работ.

6. Повышается скорость выполнения работы. Каждый рабочий выполняет больший объем работ, поэтому задание выполняется бы­стрее.

7. Возможно одновременное выполнение операций. Поскольку од­ному рабочему не поручают более, чем одно задание, то нет необхо­димости задерживать второе задание до завершения первого.

8. Специализация увеличивает выбор. Имеется большее разнообразие для выбора заданий, поэтому рабочий может выбирать или ему поручат задание в соответствии с его желанием или квалифика­цией.

Специализация была основным принципом, которым руковод­ствовалась американская промышленность в последние 150 лет.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. Негативного проявления сверхспециализации:

- во-первых, сверхспециализация уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организаци­онной болезни — функционализма.

Организаци­онная болезнь — функционализм. Вырастает из сверхспециализации, которая создает непроницаемые организационные перегородки между сгруппироваными работами из-за чего ослабляются образом горизонтальные связи. Происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным квартирам. Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками так называемый «эффект бутылочного горла», Суть «эффекта бутылочного горла» состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы. То есть, фактически происходит перегруженность руководителя рутинными задачами и в связи с этим возможная потеря контроля над подчиненными.