Выбор стратегии осуществляется на основе стратегического анализа

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:

- конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

- перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

- в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для предприятия, которое хозяйствует в отрасли, где данный фактор имеет решающее значение, и технологии быстро меняются.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫИ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫКАК ЭТАП ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом диагностического этапа процесса стратегического планирования является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей (рис. 1).

 

Рис.1. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается пред­приятие, обычно можно выделить в семь областей

 

Как видно из рис. 1, анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Вторым шагом диагностического этапа процесса стратегического планирования является изучение анализа внутренней среды, вскрывающего те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации.

СМЫСЛ, НАЗНАЧЕНИЕ И ТИПЫТЕКУЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

СМЫСЛ И НАЗНАЧЕНИЕ ТЕКУЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Наряду с тактическим планированием, неразрывно связанным со стратегическим планированием, различать текущее, или оперативное, планирование. Текущее, или оперативное, планирование - это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных (непредсказуемых) обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления или ситуации.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

- выявление проблемы;

- определение возможных действий;

- предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

- анализ возможных последствий;

- окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.

ТРИ ТИПА ТЕКУЩИХ ПЛАНОВ

Руководители нижнего звена каждой организации должны раз­рабатывать три различных типа планов для ежедневного контроля за производственным процессом и его соответствием общей стратегии корпорации.

1. Функциональные планы необходимы для внедрения управленче­ских решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям.

При составлении функциональных планов необходимо отвечать на следующий вопрос: что каждая фирма должна сделать для внедре­ния общей стратегии корпорации? Таким образом, функциональный план описывает действия, которые стоит предпринять в ближайшем бу­дущем в конкретной сфере производства, он обычно содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения.

Функциональные планы разрабатыва­ются на определенный период времени и охватывают процессы, ко­торые повторяются несколько раз в системе производства. Однако очень часто возникает потребность в создании другого вида планов, а именно единовременных.

2. Единовременные планы обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Так, например, в корпорации мо­жет быть разработан единовременный план по организации помощи в поисках работы тем, кто был уволен в соответствии с программой со­кращений. Такой план разрабатывается с целью контроля за выполнением какого-либо проекта или программы, внедряемых однократно. Существует два типа таких планов: про­граммный и проектный.

Программный план является разновидностью единовременного плана и создается с целью'координации разнообразных видов деятель­ности, являющихся вспомогательными при реализации сложной про­изводственной программы.

Проектные планы создаются с целью контроля за проведением менее сложных мероприятий, чем программы. Они могут быть само­стоятельными или частью программного плана. Они всегда содержат временные рамки их воплощения и значительно более детальны, не­жели функциональные. Типичным проектным планом можно считать план постройки нового офиса, введение в строй производственных мощностей, размещение дистрибыотерской сети на новых террито­риях, проекты рекламных компаний и т. д.

3. Стабильные планы обычно содержат разработку конкретных ука­заний для регулярно повторяющихся операций типичных производст­венных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде.

Стабильные пла­ны — это директивы, направленные на увеличение общей эффектив­ности на основе соблюдения простейших принципов организации. Это освобождает менеджеров от необходимости участия в решении простейших производственных проблем, а работникам дает возмож­ность спокойно заниматься своим делом. Стабильные планы отлича­ются от функциональных тем, что они практически никак не связа­ны с общей стратегией корпорации (функциональные планы не только связаны со стратегией, но и целью их является воплощение ее в жизнь). Стабильные планы рассчитаны на управление ежедневны­ми процессами в организации. Существует три типа таких этапов: политика, стандартные инструкции, правила и рекомендации.

Политика — это положение, в соответствии с которым устанав­ливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных ре­шений. Политика дает общие указания по осуществлению деятель­ности, а фактически является наиболее типичным и простым видом стабильных планов. Например, любая компания может придерживать­ся политики, в соответствии с которой на службу к ней принимают­ся люди только с определенным уровнем образования.

Стандартные инструкции (СИ) представляют собой нечто вроде плана действий, состоящего из серии шагов, которым необходимо сле­довать при выполнении отдельных заданий или при исполнении оп­ределенных обязанностей. СИ более специфичны и конкретны, не­жели политика, но выполняют они примерно одну и ту же функцию: они освобождают менеджера от необходимости принятия мелких, еже­дневно повторяющихся решений и дает подчиненным свободу дей­ствий в рамках установленных правил. На практике многие СИ воз­никают из необходимости обеспечить детально разработанные руководства для подчиненных, исполняющих определенные, посто­янно повторяющиеся обязанности.

Наглядный пример СИ — это указания клерку мотеля насчет ре­гистрации новых клиентов. В них могут содержаться предписания, что в случае приезда нового посетителя клерк должен:

- поприветствовать посетителя;

- спросить его, будет ли он расплачиваться наличными, чеком или кредитной карточкой;

- заполнить регистрационную карточку;

- попросить кредитную карточку (если посетитель выбрал этот вид оплаты) и записать ее номер, пока посетитель заполняет регист­рационную карточку;

- просмотреть карточку после ее заполнения клиентом и доба­вить пропущенную информацию, если таковая имеется.

С помощью таких детализированных инструкций осуществля­ется руководство конкретной деятельностью служащего, а также обес­печивается соответствующий подход к выполнению этой деятельно­сти без прямого вмешательства высшего управления.

Правила и рекомендации. Такие правила представляют собой предписания о том, какие действия должны быть предприняты (или не должны) в каждой конкретной ситуации. Такие правила избавля­ют подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять свою инициативу в конкретных ситуациях.

Например, клерку в мотеле может быть дано предписание не да­вать посетителям комнату и ключи до тех пор, пока они не внесут предварительную плату или не предъявят кредитную карточку. Клерк может требовать предварительную плату, а может сдать комнату и без нее, однако, если посетитель не мог заплатить после проживания в мотеле, то персональную ответственность за каждую неоплаченную комнату несет клерк, который не принял к сведению данные ему ука­зания.

Хотя такие правила и устанавливают, казалось бы, довольно же­сткие рамки деятельности, менеджер высокого плана может легко их «обойти». И все же такие правила, носящие рекомендательный харак­тер, очень полезны как для менеджеров, так и для их подчиненных. Но необходимо помнить, что слишком большое количество различ­ных правил, предписаний и инструкций не дают подчиненным раз­вивать инициативу и может стать причиной равнодушного отноше­ния подчиненных к своим обязанностям.

Сводная информация по трем типам текущих планов да­на в схеме 1.

 

Схема 1. Три типа текущих планов

 

Менеджер должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

СОСТАВЛЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПЛАНОВ В РАЗЛИЧНЫХ СФЕРАХ: МАРКЕТИНГ, ФИНАНСЫ(БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ), ПРОИЗВОДСТВО

Функциональные планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства. При составлении плана можно отметить, что каждая фирма или функциональное подразделение должно сделать для внедрения общей стратегии корпорации. При составлении функциональных планов необходимо отвечать на следующий вопрос: что каждая фирма должна сделать для внедрения общей стратегии корпорации? Таким образом, функциональный план описывает действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства, он обычно содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения. Рассмотрим составляющие плана в основных сферах производства:

1) маркетинг. Менеджеры маркетинговых отделов ответственны за создание текущих планов по маркетингу. В них предусматривается: кто будет продавать, что, где, когда, кому, в каком количестве и как. Текущий маркетинговый план обычно содержит информацию о том, какие товары получает каждый из отделов, как формируется цена на них, необходима ли реклама и какие виды услуг должны быть оказаны покупателям данных видов товаров. Схема 1 содержит перечень основных вопросов, которые должны включать в себя маркетинговый план.

Схема 1. Основные акценты функционального маркетингового плана

2) Финансы (бухучет). Руководители финансовых отделов обычно являются ответственными за составление текущих финансовых планов, в которых постатейно приводится распределение ресурсов с описанием системы контроля за этим процессом. Отдельно в план включаются расчеты по привлечению необходимого количества заемных средств, объему капиталовложений и анализ необходимого количества ликвидных средств. Схема 2 содержит основные типы вопросов, рассматриваемых в финансовом плане.

Схема 2. Основные аспекты финансового плана

 

3) производство (оперативная деятельность). Управление производством является одной из ключевых функ­ций в большинстве организаций.

Менеджер по производству планирует и анализирует процесс по­ступлений сырья, материалов, новых технологий, трудовых ресурсов и оборудования и их участие в процессе производства продукции. Эта функция в большей степени соответствует промышленным фирмам, но в той или иной степени она присутствует и в других организациях. Текущий план управления производством должен включать в себя основные во­просы, касающиеся элементов производственного процесса: эффектив­ность операций по обработке сырья, полуфабрикатов, незавершенного производства, экономичное расположение оборудования и машин на тер­ритории производственного комплекса и т. д.

Производственный план должен включать в себя основные вопросы, касающиеся элементов производственного процесса, эффективность операций обработки сырья, полуфабрикатов, незавершенного производства, экономичное распределение машин и оборудования по всему тех процессу. Отличительные характеристики: функциональный план разрабатывается, как правило, на 1-2 года, функциональный план более подробен и специфичен чем общая стратегия и раскрывает пути достижения поставленных целей, разработка функциональных планов является функцией менеджера нижнего звена, которые связаны с процессом производства.

Схема 3 представляет со­бой типичный план управления производством

Схема 3. Основные аспекты функционального плана по управлению производством

В заключение о функциональных планах стоит упо­мянуть три отличительные характеристики этого вида планирования:

- функциональные планы разрабатываются, как правило, не более чем на 1 -2 года;

- функциональный план обычно более подробен и специфичен, чем общая стратегия. Он, фактически, раскрывает способы достиже­ния поставленных целей;

- разработка функционального плана является функцией ме­неджеров нижнего звена, непосредственно связанных о процессом производства.